年底，有一家企業的老總問我，培訓究竟有什么作用，值多少錢。這個問題讓我開始非常認真地回顧這些年做培訓的經歷。特別是剛剛過去的1999年。這一年我到各個公司做了200多天培訓，有不少想法很愿意跟大家分享。
三、四年前，絕大多數中國經理認為培訓和教育沒有什么區別。表現在他們會請大學教授來"講課"；會要求培訓講師"增加信息量"；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短，少做練習多講課；最好每天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發，"要不然我付你那么多培訓費干嘛？"；座位要規規矩矩擺成教室形狀；有時在培訓之前，領導還會訓話"："大家要注意紀律，不要交頭接耳，不要講話。"
有不少公司花巨資興建培訓中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動。還有一些公司在會議室里培訓，中間赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，象參加公司會議一樣等待老師前來"培訓"。這樣的擺設相當限制培訓效果。而且由于離工作場所太近，學員隨時進出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。
特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員以為老師沒有教東西，于是更是進進出出處理公私事務了。事實上，在中國做培訓最困難的事情之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、討論、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到體驗過程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評價偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都愿意坐在后面。就是這個道理。不參與練習和活動就永遠只能停留?quot;聽課"階段，很難真正掌握技能。
難怪培訓之后，很多學員只在腦海中留下一個感覺，"好"、"還行"或"不好"，對待培訓的態度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡煙消云散，不少學員就會抱?quot;培訓沒有用"。如果學員在現場只帶耳朵聽"信息"，不積極投入參與、練習和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的結果一定是行為照舊，結果照舊。不是培訓"沒有用"，而是"沒有去用"，當然"沒有用"。
于是，現在越來越多公司認識到"知"不等于"會"，培訓的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班"聽"講演般"聽"課，現在已經演變成真正意義上的培訓：人不多，信息不大，反復練習，重技能不重信息。
培訓不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先?quot;種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。"種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠"藥到病除"，行為依舊而結果翻新。因此，培訓一定要鼓勵學員改變行為。
減少受訓人數；減少單位時間的培訓強度；增加雙向交流，鼓勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；遠離日常工作場所的環境；靈活多樣、移動自如的教室布置；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至動手、活動身體；不僅用左腦，還要用右腦……，所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變人的頭腦深化。
幾年前，中國的經理們看重培訓帶來的信息；現在，越來越多的企業追求培訓帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓的公司開始看重培訓給學員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？
做培訓這一行的好處之一，就是能見識各種類型的企業，以及對比這些企業中的人。如果有機會主持公開招生、學員來自不同公司的課程，更是可以盡情對比觀察不同學員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。
培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐春風，呈現自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學相長，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。
前者心態狹隘、自我封閉，團體意識欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團體的成功。前者經常說培訓沒有用，而且說培訓內容多么不符合中國的國情和我們的實際，后者經常告訴別人什么什么培訓改變了自己；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……
成功的員工往往不是智商高的人，卻一定是"情商"高的人。現代管理培訓很大程度上就是要把受訓學員培養成后者這樣態度積極、開放、自信、有團體精神，并且善于學習的高情商的人。這是從要求通過培訓得到更多信息，到依靠培訓養成具體技能以來，從事人力資源與培訓的專業經理，甚至企業最高負責人應該十分注意的方面。
回答那個企業總經理的問題，我說："培訓可以提供’信息’，但這樣的培訓只值書的價錢，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這是無價的。之所以你需要不斷做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸。
三、四年前，絕大多數中國經理認為培訓和教育沒有什么區別。表現在他們會請大學教授來"講課"；會要求培訓講師"增加信息量"；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短，少做練習多講課；最好每天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發，"要不然我付你那么多培訓費干嘛？"；座位要規規矩矩擺成教室形狀；有時在培訓之前，領導還會訓話"："大家要注意紀律，不要交頭接耳，不要講話。"
有不少公司花巨資興建培訓中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動。還有一些公司在會議室里培訓，中間赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，象參加公司會議一樣等待老師前來"培訓"。這樣的擺設相當限制培訓效果。而且由于離工作場所太近，學員隨時進出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。
特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員以為老師沒有教東西，于是更是進進出出處理公私事務了。事實上，在中國做培訓最困難的事情之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、討論、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到體驗過程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評價偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都愿意坐在后面。就是這個道理。不參與練習和活動就永遠只能停留?quot;聽課"階段，很難真正掌握技能。
難怪培訓之后，很多學員只在腦海中留下一個感覺，"好"、"還行"或"不好"，對待培訓的態度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡煙消云散，不少學員就會抱?quot;培訓沒有用"。如果學員在現場只帶耳朵聽"信息"，不積極投入參與、練習和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的結果一定是行為照舊，結果照舊。不是培訓"沒有用"，而是"沒有去用"，當然"沒有用"。
于是，現在越來越多公司認識到"知"不等于"會"，培訓的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班"聽"講演般"聽"課，現在已經演變成真正意義上的培訓：人不多，信息不大，反復練習，重技能不重信息。
培訓不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先?quot;種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。"種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠"藥到病除"，行為依舊而結果翻新。因此，培訓一定要鼓勵學員改變行為。
減少受訓人數；減少單位時間的培訓強度；增加雙向交流，鼓勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；遠離日常工作場所的環境；靈活多樣、移動自如的教室布置；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至動手、活動身體；不僅用左腦，還要用右腦……，所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變人的頭腦深化。
幾年前，中國的經理們看重培訓帶來的信息；現在，越來越多的企業追求培訓帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓的公司開始看重培訓給學員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？
做培訓這一行的好處之一，就是能見識各種類型的企業，以及對比這些企業中的人。如果有機會主持公開招生、學員來自不同公司的課程，更是可以盡情對比觀察不同學員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。
培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐春風，呈現自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學相長，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。
前者心態狹隘、自我封閉，團體意識欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團體的成功。前者經常說培訓沒有用，而且說培訓內容多么不符合中國的國情和我們的實際，后者經常告訴別人什么什么培訓改變了自己；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……
成功的員工往往不是智商高的人，卻一定是"情商"高的人。現代管理培訓很大程度上就是要把受訓學員培養成后者這樣態度積極、開放、自信、有團體精神，并且善于學習的高情商的人。這是從要求通過培訓得到更多信息，到依靠培訓養成具體技能以來，從事人力資源與培訓的專業經理，甚至企業最高負責人應該十分注意的方面。
回答那個企業總經理的問題，我說："培訓可以提供’信息’，但這樣的培訓只值書的價錢，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變人的頭腦，這是無價的。之所以你需要不斷做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸。
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本文來源： 企業為什么必須持續培訓
