一家著名的跨國公司原先的運營組織方式是，某一產品領域中的生產和銷售業務是隔離的。它擁有6家制造公司（每個公司都有一個生產場所），每個公司都有自己的總部。3個銷售公司都擁有自己的地區辦公室和全國范圍的銷售網。所有的9家公司都擁有中央培訓部門，它們來自于中央人事部，或者隸屬于人事部。市場競爭壓力迫使公司進行一系列的重組：組成一家新的市場導向的公司負責整個業務，制造公司在幾年內集中到兩個工作場所，一個新的總部--總部擁有一個新成立的營銷部--將銷售網聯結在一起。這當然也存在許多冗余，但不在培訓部，培訓人員的工作量反而大大增加了。廣泛的培訓在以后許多年里都要受到重視，培訓余下的工廠員工去操作新的設備和流程，對適應了"舊"的常規的銷售產品進行重塑，指導新招聘來的營銷人員，以及塑造一個單一的企業形象。
為了實現這些目標，
（a）給三個工廠都配置了一個擴大了的培訓部，它設置在人事部的辦公地點，并且直接向工廠的總經理做匯報；
（b）給銷售部門配置了一個中央培訓部門（直接向總部銷售管理員報告），并且給每個地區辦公室配備了一個"地區人事和培訓經理"（直接向地區經理報告，不受中央銷售培訓部門的管轄）；
（c）由一名"公司培訓經理"--來自總部并向新公司新任命的人事總監負責--負責管理層和管理層受訓者的培訓。在這里，關鍵的一點是，運營決策迫使現有的專家根據新的基礎--產生組織的地理布局、銷售的地理布局和職能、以及基于管理等級的總部--進行重新配置。但是一些關鍵的一線管理職責還是發生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發生了進一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產部門建立了一個技術培訓部，它由一名全職的技術經理管理，他直接向生產經理報告。新設置了一個"總部培訓經理"職位，其職責是為總部的營銷、貿易和人事部門"制定并實施適當的培訓計劃"；這一職位直接向公司培訓經理報告，但是任職者的大部分時間都花費在與三個主要部門的一線管理層的討論上。銷售人員在每四周的銷售循環結束時都有"循環日"，在這一天，銷售人員要與其地區經理在一起聚會；地區經理不再利用每個循環日的半天時間進行培訓，而是由地區人事和培訓經理與地區經理就所關心的問題進行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓經理一些職責，它們包括對所有培訓計劃的年度預算提出建議，編寫公司的"年度培訓總結"，對全公司每季度的實際培訓開支進行評價。公司的培訓經理主持并控制著一個新的"標準培訓委員會"的日程，這一委員會在每個季度開會，并通過書面文件和董事會討論，直接向董事長做報告。董事會議的參加人數是由主席決定的，但公司的培訓經理總是要出席的。
再以后，公司培訓經理的頭銜被擴充為"公司培訓和管理開發經理"，他要負責與董事們保持聯絡，以維持針對將晉升的管理者的持續開發方案。他的第一個行動是去改進正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評定，并達成一致。在總部還建立了一個小型的技術指導部門，以培訓口授打字員和行政助理；這一部門由一位講師領導，他向辦公室經理報告，但是也要處理總部中的所有與行政有關的外部培訓事宜。
上述案例表明了培訓和開發的組織決策和實施經營轉變是多么的復雜--有時必須澄清角色和職責報告關系，必須確定新的基點，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個新的、獨特的模式，經營和政策的影響往往是具體決策的最強大的決定因素。然而，這一實例的確指出了許多重要的教訓：
·當變革廣泛且組織規模較大時，專職的培訓通常是合理的。一個價值的"尺度"就是，"在雜亂的運營條件中，培訓職責必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認可。
·在一個大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓單位或部門不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓職責，因此需要進行委派。
·不應當認為，建立一個或多個"專門"培訓單位或部門，會涉及培訓職能的全部委派。
·雖然培訓職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓部門配置到一線管理者身上會更好些，這些一線管理者承擔著運營成果的責任，并力圖改進這些成果。
·技術指導（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓）需要技術知識，并且可以被視為技術運營的一部分，因此要由技術人員來管理。
·銷售培訓可以包括特定地域的問題，因此通常會有一些獨特的安排。
·管理層開發（在這里我們指的是未來晉升準備，以及與他們相吻合的組織計劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過中層管理層。
·培訓行政管理可以在任何地方進行，由那些以前管理后勤的人來管理是比較理想的。
一家只有一個經營場所的小型公司(A)，它擁有少量的銷售人員，并且它自己并不處理任何培訓事宜。它學習的基本途徑是將"觀察學習"與"能力"系統相融合。培訓需求的滿足是通過將新來的人員送到本地未來教育學院去兼職學習課程，或者（對于主管和管理者）選擇一些簡短的外部培訓課程--這些課程由多個培訓商提供--等方式來實現的。這一職能在正式的組織結構圖中是看不到的：它實際上是由人事部門來執行的。
新崗位培訓課程每兩個月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負責實施，他召集他人（例如安全官員）來主持召開員工會議。行政監理始終關注外部培訓信息，預定并安排所有的外部培訓費用。她還記錄課程的出勤情況。行政監理還發放空白評估報告表（只針對管理等級）和統一的工資建議表，而不是培訓需求。一線管理層和主管決定誰在何時參加什么課程。
這是一個獨裁制的、聯結緊密的組織，它的管理層認為應當幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認為有必要做持續的學習計劃，并且他們也并不關心老員工的開發計劃。
另一家公司(B)在員工數量上比A稍多一點，但它也只有一個經營場所；并且它擁有一個專門培訓中心。這個部門直接向總裁負責，總裁是青年人和管理培訓的熱情支持者，但是他認為公司應當從內部管理這些問題，以確保學習能夠適合于真實的工作場合。培訓中心包括一個青年培訓車間（適用于工程和秘書技能）和一所居民樓--管理課程在那里進行。新崗位培訓課程也在培訓中心舉行。
這一實例不是簡單地等同于任何特定系統。培訓服務于組織，并且是被"設計"而成的，但是它變得更加進化，具有更少的說明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓經理開發了（主要通過購買適當的硬件和軟件）一系列自我研究設施，培訓中心現在被稱為"學習資源中心"：員工可以使用這些設施，并使用視聽計算機程序。但使用設施時間是在正常工作時間之外；在工作時間內，培訓經理和一線管理者共同決定這些設施的使用。
第三個例子一家小型的省級建筑集團(C)，它擁有35個分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內。公司投資于廣泛的新的客戶服務；這些開發活動由一個市場部來領導，它由一名市場開發經理負責。分公司在每個星期二直到上午11點才開門：前面這段時間是"經營培訓時間"，在這段時間里進行新程序的培訓，并與分公司管理者討論問題。分公司經理領導星期二上午的會議，但是他們正式的工作內容是與有關開發經理達成一致意見，這些開發經理常常會作為指導者參加會議，有時是主持會議。
組織結構圖--實例A
組織結構圖--實例B
組織結構圖--實例C
這顯然是一個"問題中心"系統。人事總監、公司人事經理和一名管理開發官員都通過總部來運做；他們處理其他所有員工的開發活動，包括集中指導、確定繼續教育的規章、聯絡外部培訓提供商、參與管理課程和會議、管理者晉升之前或之后的管理培訓方案和"一次性"方案。一線主管充當著管理開發系統的主要角色，他們維護繼任計劃并與所有在晉升名單中的人進行面談。
實例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓者要進行零售管理培訓，針對他們的招聘是一項重要的年度運營活動，他們隨后的開發活動由一個龐大的集中培訓部門負責。這一部門要向一名董事會成員--人力資源總監--做報告；他要負責許多個管理者，包括一名職業開發管理員和幾名培訓官員。
組織結構圖--實例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運做具體管理課程和會議之外，集中培訓部的主要任務是管理管理培訓系統及其產出。這涉及無止境的就個人方案中的目標和方法的討論--討論是與受訓者、地區和區域人事經理進行的。這一系統正在逐漸成為一個"能力"系統。這一部門詳細闡述了在管理職位委任前受訓者必須掌握的40個"能力領域"（如股票控制、經營葡萄酒和白酒，開設新店）；針對每個人實施特定的計劃，并在真實的商店環境中進行大規模的廣泛學習。最后，人事計劃由中央職業開發管理員負責；但是在實施過程中，決策總是共同制定的，地區人事經理負責與超市管理層（這些人承擔日常培訓和指導這一角色）的聯絡。
實例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經營包括一個總部、兩個生產場所和一個按地區組織的全國銷售網絡。公司具有較長的培訓歷史--培訓實施于所有的部門和各層員工。在每個職能部門中都有一個全職的培訓經理（每個工廠有一個技術部）。公司和部門的培訓計劃每6個月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結構保證了職責共享，但在每個場所或部門，在特定類型的培訓中，或者在既定的培訓任務中，總有一個人來承擔培訓的主要職責。距陣的性質可由第二個圖表來理解。
組織結構圖--實例E
實例F是一家中型公司，在過去的5年中它的營業額翻了兩倍，利潤增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實際更為明顯：一項"外包"政策使得公司將它的部分員工轉移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續三年的服務合同，同時也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時間為以前的老板工作的話，他們又會多得一份薪水。通過這種方式，市場研究、產品研究、廣告、銷售、配貨、工程維護、伙食供應、公共關系、質量建議甚至培訓實施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀80年代Atkinson（1984）繼人力研究機構的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進行組織。下列策略對通過培訓來保持對外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專家答應每月至少花費兩天時間來進行主公司所要求的培訓活動。傳統的層級制的組織結構不適用了，替代它的是"當那圈"。
外部培訓設施被利用起來：三家外部咨詢公司保留了下來，并且由本地的未來教育學院提供正式培訓課程。公司沒有正式任命的培訓管理人員：培訓的核心管理人員是一線管理者，他們部門的預算包括了培訓預算。外圍和外部培訓管理人員的培訓主要包括：（a）確認需求；（b）確定優先級；（c）與培訓提供商談判的方法。這些領域的培訓費用從人事預算中集中支付。
總裁領導著一個"邊界管理"委員會，委員會每兩個月召開一次會議，總結非核心經營（主要指簡報或培訓）的需求。委員會由各個部門的高層經理、那些負責與外圍和外部員工聯系的管理者、人事經理組成；委員會的秘書是外部關系經理。一旦確定了需求和優先級并批準了預算，外部關系經理和人事經理就會共同確定需求的細節，共同確定何時/由誰來實施，并進行財務上的控制。與外部培訓商的對話通常由外部關系經理負責，而人事部負責處理大學課程的行政管理。在過去的3年里，這一實踐已發展為非核心雇員每月在公司召開簡報例會，例會由培訓咨詢師組織運作，一線管理者也介入其中。這樣做的結果是，一線管理者自己運做的類似的內部會議也發展起來了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓活動；事實上，它增加了對學習進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導致了一線管理者對培訓關注的上升，即使沒有使用"培訓"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當前"虛擬組織"的開發概念--這是一個從計算機領域借用過來的術語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"。將其轉譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經營設施，新的項目的頻繁出現，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯網的數據庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領導組成和重組的，項目領導也是小組成員，但其主要職責是處理每一項目管理過程中日常的細節問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數據庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網絡來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結--來與同事交流他們個人的發現。培訓干預是頻繁的常見的，但"培訓"一詞卻很少被使用，因為學習系統已經與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓職能"，并且對共同的學習系統作出貢獻，既使在大多數情況下他們只是服務于臨時目標。但是存在兩個關鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發著信息系統，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領導和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓官員"；作為指導過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓，并提供總結性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術是促成新的"知識管理"系統的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學習與工作相結合，并使個人掌握他或她特有的學習過程。一篇發表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環境圖，圖中"諸如自由職業新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學習新的技術以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態度。關鍵的一點是，培訓職能有效地轉化成了學習職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發活動的可能方式。對于任何既定規模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發它自己，使培訓和開發執行部門"適應"其經營活動，適應它的政策、目標、環境限制和機會、以及人事和培訓人員的想象力。正如我們在后面章節中將看到的，這種"適應"的本質是一個在選擇最恰當的培訓方式和方法學時的重要的決策過程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓活動；事實上，它增加了對學習進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導致了一線管理者對培訓關注的上升，即使沒有使用"培訓"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當前"虛擬組織"的開發概念--這是一個從計算機領域借用過來的術語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"。將其轉譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經營設施，新的項目的頻繁出現，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯網的數據庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領導組成和重組的，項目領導也是小組成員，但其主要職責是處理每一項目管理過程中日常的細節問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數據庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網絡來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結--來與同事交流他們個人的發現。培訓干預是頻繁的常見的，但"培訓"一詞卻很少被使用，因為學習系統已經與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓職能"，并且對共同的學習系統作出貢獻，既使在大多數情況下他們只是服務于臨時目標。但是存在兩個關鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發著信息系統，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領導和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓官員"；作為指導過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓，并提供總結性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術是促成新的"知識管理"系統的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學習與工作相結合，并使個人掌握他或她特有的學習過程。一篇發表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環境圖，圖中"諸如自由職業新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學習新的技術以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態度。關鍵的一點是，培訓職能有效地轉化成了學習職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發活動的可能方式。對于任何既定規模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發它自己，使培訓和開發執行部門"適應"其經營活動，適應它的政策、目標、環境限制和機會、以及人事和培訓人員的想象力。正如我們在后面章節中將看到的，這種"適應"的本質是一個在選擇最恰當的培訓方式和方法學時的重要的決策過程。
為了實現這些目標，
（a）給三個工廠都配置了一個擴大了的培訓部，它設置在人事部的辦公地點，并且直接向工廠的總經理做匯報；
（b）給銷售部門配置了一個中央培訓部門（直接向總部銷售管理員報告），并且給每個地區辦公室配備了一個"地區人事和培訓經理"（直接向地區經理報告，不受中央銷售培訓部門的管轄）；
（c）由一名"公司培訓經理"--來自總部并向新公司新任命的人事總監負責--負責管理層和管理層受訓者的培訓。在這里，關鍵的一點是，運營決策迫使現有的專家根據新的基礎--產生組織的地理布局、銷售的地理布局和職能、以及基于管理等級的總部--進行重新配置。但是一些關鍵的一線管理職責還是發生了程序上的變化。
在以后的幾年中又發生了進一步的變化。在一家工廠里，在主要的生產部門建立了一個技術培訓部，它由一名全職的技術經理管理，他直接向生產經理報告。新設置了一個"總部培訓經理"職位，其職責是為總部的營銷、貿易和人事部門"制定并實施適當的培訓計劃"；這一職位直接向公司培訓經理報告，但是任職者的大部分時間都花費在與三個主要部門的一線管理層的討論上。銷售人員在每四周的銷售循環結束時都有"循環日"，在這一天，銷售人員要與其地區經理在一起聚會；地區經理不再利用每個循環日的半天時間進行培訓，而是由地區人事和培訓經理與地區經理就所關心的問題進行討論。為了控制某些全面的合作成本，還賦予了公司的培訓經理一些職責，它們包括對所有培訓計劃的年度預算提出建議，編寫公司的"年度培訓總結"，對全公司每季度的實際培訓開支進行評價。公司的培訓經理主持并控制著一個新的"標準培訓委員會"的日程，這一委員會在每個季度開會，并通過書面文件和董事會討論，直接向董事長做報告。董事會議的參加人數是由主席決定的，但公司的培訓經理總是要出席的。
再以后，公司培訓經理的頭銜被擴充為"公司培訓和管理開發經理"，他要負責與董事們保持聯絡，以維持針對將晉升的管理者的持續開發方案。他的第一個行動是去改進正式的考核程序，以確保董事們每年都能夠決定晉升評定，并達成一致。在總部還建立了一個小型的技術指導部門，以培訓口授打字員和行政助理；這一部門由一位講師領導，他向辦公室經理報告，但是也要處理總部中的所有與行政有關的外部培訓事宜。
上述案例表明了培訓和開發的組織決策和實施經營轉變是多么的復雜--有時必須澄清角色和職責報告關系，必須確定新的基點，甚至必須安排新的合作方法。不存在可以遵從的單一模式：必須建立一個新的、獨特的模式，經營和政策的影響往往是具體決策的最強大的決定因素。然而，這一實例的確指出了許多重要的教訓：
·當變革廣泛且組織規模較大時，專職的培訓通常是合理的。一個價值的"尺度"就是，"在雜亂的運營條件中，培訓職責必須被正式地、明確地描述，并且必須為所有管理層所理解和認可。
·在一個大型組織中，地理上的廣泛分布和職能分界，使得單一的培訓單位或部門不足以處理最高管理層希望或需要管理的各種培訓職責，因此需要進行委派。
·不應當認為，建立一個或多個"專門"培訓單位或部門，會涉及培訓職能的全部委派。
·雖然培訓職能看似天生地適合配置到人事職能之中，但是許多重要的理由往往表明，正式的培訓部門配置到一線管理者身上會更好些，這些一線管理者承擔著運營成果的責任，并力圖改進這些成果。
·技術指導（包括諸如打字和行政管理等技能的培訓）需要技術知識，并且可以被視為技術運營的一部分，因此要由技術人員來管理。
·銷售培訓可以包括特定地域的問題，因此通常會有一些獨特的安排。
·管理層開發（在這里我們指的是未來晉升準備，以及與他們相吻合的組織計劃）需要最高管理層的支持和承諾，以及專家和最高管理層之間一定程度的保密性，這通常要繞過中層管理層。
·培訓行政管理可以在任何地方進行，由那些以前管理后勤的人來管理是比較理想的。
一家只有一個經營場所的小型公司(A)，它擁有少量的銷售人員，并且它自己并不處理任何培訓事宜。它學習的基本途徑是將"觀察學習"與"能力"系統相融合。培訓需求的滿足是通過將新來的人員送到本地未來教育學院去兼職學習課程，或者（對于主管和管理者）選擇一些簡短的外部培訓課程--這些課程由多個培訓商提供--等方式來實現的。這一職能在正式的組織結構圖中是看不到的：它實際上是由人事部門來執行的。
新崗位培訓課程每兩個月舉辦一次，由兩名人事官員中的一人負責實施，他召集他人（例如安全官員）來主持召開員工會議。行政監理始終關注外部培訓信息，預定并安排所有的外部培訓費用。她還記錄課程的出勤情況。行政監理還發放空白評估報告表（只針對管理等級）和統一的工資建議表，而不是培訓需求。一線管理層和主管決定誰在何時參加什么課程。
這是一個獨裁制的、聯結緊密的組織，它的管理層認為應當幫助年輕人獲得正式的任職資格，但并不認為有必要做持續的學習計劃，并且他們也并不關心老員工的開發計劃。
另一家公司(B)在員工數量上比A稍多一點，但它也只有一個經營場所；并且它擁有一個專門培訓中心。這個部門直接向總裁負責，總裁是青年人和管理培訓的熱情支持者，但是他認為公司應當從內部管理這些問題，以確保學習能夠適合于真實的工作場合。培訓中心包括一個青年培訓車間（適用于工程和秘書技能）和一所居民樓--管理課程在那里進行。新崗位培訓課程也在培訓中心舉行。
這一實例不是簡單地等同于任何特定系統。培訓服務于組織，并且是被"設計"而成的，但是它變得更加進化，具有更少的說明性。近幾年，總裁的興趣在于，他的培訓經理開發了（主要通過購買適當的硬件和軟件）一系列自我研究設施，培訓中心現在被稱為"學習資源中心"：員工可以使用這些設施，并使用視聽計算機程序。但使用設施時間是在正常工作時間之外；在工作時間內，培訓經理和一線管理者共同決定這些設施的使用。
第三個例子一家小型的省級建筑集團(C)，它擁有35個分公司，這些公司都在公司總部40英里范圍之內。公司投資于廣泛的新的客戶服務；這些開發活動由一個市場部來領導，它由一名市場開發經理負責。分公司在每個星期二直到上午11點才開門：前面這段時間是"經營培訓時間"，在這段時間里進行新程序的培訓，并與分公司管理者討論問題。分公司經理領導星期二上午的會議，但是他們正式的工作內容是與有關開發經理達成一致意見，這些開發經理常常會作為指導者參加會議，有時是主持會議。
組織結構圖--實例A
組織結構圖--實例B
組織結構圖--實例C
這顯然是一個"問題中心"系統。人事總監、公司人事經理和一名管理開發官員都通過總部來運做；他們處理其他所有員工的開發活動，包括集中指導、確定繼續教育的規章、聯絡外部培訓提供商、參與管理課程和會議、管理者晉升之前或之后的管理培訓方案和"一次性"方案。一線主管充當著管理開發系統的主要角色，他們維護繼任計劃并與所有在晉升名單中的人進行面談。
實例D是一家超市連鎖店，擁有許多分店，并且每年有大約350名受訓者要進行零售管理培訓，針對他們的招聘是一項重要的年度運營活動，他們隨后的開發活動由一個龐大的集中培訓部門負責。這一部門要向一名董事會成員--人力資源總監--做報告；他要負責許多個管理者，包括一名職業開發管理員和幾名培訓官員。
組織結構圖--實例D
除了從事年度招聘"送牛奶的員工"和運做具體管理課程和會議之外，集中培訓部的主要任務是管理管理培訓系統及其產出。這涉及無止境的就個人方案中的目標和方法的討論--討論是與受訓者、地區和區域人事經理進行的。這一系統正在逐漸成為一個"能力"系統。這一部門詳細闡述了在管理職位委任前受訓者必須掌握的40個"能力領域"（如股票控制、經營葡萄酒和白酒，開設新店）；針對每個人實施特定的計劃，并在真實的商店環境中進行大規模的廣泛學習。最后，人事計劃由中央職業開發管理員負責；但是在實施過程中，決策總是共同制定的，地區人事經理負責與超市管理層（這些人承擔日常培訓和指導這一角色）的聯絡。
實例E是一家大型公司，它擁有幾千員工（包括幾百名管理者），它的經營包括一個總部、兩個生產場所和一個按地區組織的全國銷售網絡。公司具有較長的培訓歷史--培訓實施于所有的部門和各層員工。在每個職能部門中都有一個全職的培訓經理（每個工廠有一個技術部）。公司和部門的培訓計劃每6個月制定一次。
在這家公司里，矩陣式結構保證了職責共享，但在每個場所或部門，在特定類型的培訓中，或者在既定的培訓任務中，總有一個人來承擔培訓的主要職責。距陣的性質可由第二個圖表來理解。
組織結構圖--實例E
實例F是一家中型公司，在過去的5年中它的營業額翻了兩倍，利潤增加了兩倍，并裁減了40%的雇員。雇員的減少可能要比實際更為明顯：一項"外包"政策使得公司將它的部分員工轉移到外面的公司中去，這些公司獲得了連續三年的服務合同，同時也使一些人成為自我雇傭者，假若他們用三分之一的時間為以前的老板工作的話，他們又會多得一份薪水。通過這種方式，市場研究、產品研究、廣告、銷售、配貨、工程維護、伙食供應、公共關系、質量建議甚至培訓實施等都被"外包"出去了。這一政策源于20世紀80年代Atkinson（1984）繼人力研究機構的研究之后提出的"彈性公司"模型：將工人按照"核心"（全職雇員）、"外圍"（兼職、自我雇傭的個人）和"外部"（由契約人和代理人雇傭，但是在公司中全職或兼職工作的雇員）進行組織。下列策略對通過培訓來保持對外圍和外部工人的控制起著巨大的作用：作為合同的一部分，外部公司和專家答應每月至少花費兩天時間來進行主公司所要求的培訓活動。傳統的層級制的組織結構不適用了，替代它的是"當那圈"。
外部培訓設施被利用起來：三家外部咨詢公司保留了下來，并且由本地的未來教育學院提供正式培訓課程。公司沒有正式任命的培訓管理人員：培訓的核心管理人員是一線管理者，他們部門的預算包括了培訓預算。外圍和外部培訓管理人員的培訓主要包括：（a）確認需求；（b）確定優先級；（c）與培訓提供商談判的方法。這些領域的培訓費用從人事預算中集中支付。
總裁領導著一個"邊界管理"委員會，委員會每兩個月召開一次會議，總結非核心經營（主要指簡報或培訓）的需求。委員會由各個部門的高層經理、那些負責與外圍和外部員工聯系的管理者、人事經理組成；委員會的秘書是外部關系經理。一旦確定了需求和優先級并批準了預算，外部關系經理和人事經理就會共同確定需求的細節，共同確定何時/由誰來實施，并進行財務上的控制。與外部培訓商的對話通常由外部關系經理負責，而人事部負責處理大學課程的行政管理。在過去的3年里，這一實踐已發展為非核心雇員每月在公司召開簡報例會，例會由培訓咨詢師組織運作，一線管理者也介入其中。這樣做的結果是，一線管理者自己運做的類似的內部會議也發展起來了。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓活動；事實上，它增加了對學習進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導致了一線管理者對培訓關注的上升，即使沒有使用"培訓"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當前"虛擬組織"的開發概念--這是一個從計算機領域借用過來的術語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"。將其轉譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經營設施，新的項目的頻繁出現，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯網的數據庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領導組成和重組的，項目領導也是小組成員，但其主要職責是處理每一項目管理過程中日常的細節問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數據庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網絡來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結--來與同事交流他們個人的發現。培訓干預是頻繁的常見的，但"培訓"一詞卻很少被使用，因為學習系統已經與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓職能"，并且對共同的學習系統作出貢獻，既使在大多數情況下他們只是服務于臨時目標。但是存在兩個關鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發著信息系統，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領導和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓官員"；作為指導過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓，并提供總結性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術是促成新的"知識管理"系統的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學習與工作相結合，并使個人掌握他或她特有的學習過程。一篇發表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環境圖，圖中"諸如自由職業新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學習新的技術以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態度。關鍵的一點是，培訓職能有效地轉化成了學習職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發活動的可能方式。對于任何既定規模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發它自己，使培訓和開發執行部門"適應"其經營活動，適應它的政策、目標、環境限制和機會、以及人事和培訓人員的想象力。正如我們在后面章節中將看到的，這種"適應"的本質是一個在選擇最恰當的培訓方式和方法學時的重要的決策過程。
可以看出，雖然將姓名從薪水簿上除去，但"外包"并沒有減少培訓活動；事實上，它增加了對學習進行定期管理的需求。在這一實例中，管理外包的重要性，加上不把全職人員作為核心員工的決策，導致了一線管理者對培訓關注的上升，即使沒有使用"培訓"這個字眼。
實例G可能更具一些未來派的氣味。它反映了當前"虛擬組織"的開發概念--這是一個從計算機領域借用過來的術語，它被定義為"不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"。將其轉譯成一個組織模型并不容易，但是通常可以描述一個基于項目的經營設施，新的項目的頻繁出現，項目小組不停地重組以便處理項目。每一個變化都帶來新角色、新關系和（更重要地）新的獨特的信息需求。這些信息需求可通過互聯網的數據庫來滿足--它伴隨著新的模擬方法，提供新的知識和使用建議，甚至提供了采用信息后的結果的前瞻性見解（因此它 "不是真實存在的，而是通過軟件顯現出來的"）。在我們的實例中，項目小組是由項目領導組成和重組的，項目領導也是小組成員，但其主要職責是處理每一項目管理過程中日常的細節問題；小組成員利用他們自己的計算機和電話訪問數據庫。項目工作隨成員遷移，以"鏈條"或網絡來運營，通過特有的程序--即小組成員定期開會進行總結--來與同事交流他們個人的發現。培訓干預是頻繁的常見的，但"培訓"一詞卻很少被使用，因為學習系統已經與項目工作有效地整合在一起。每個人仍然擁有"培訓職能"，并且對共同的學習系統作出貢獻，既使在大多數情況下他們只是服務于臨時目標。但是存在兩個關鍵角色--一個是IT專家，他維護和開發著信息系統，另一個是程序咨詢師，他的工作是去了解并幫助項目領導和成員了解他們自己實際的程序。這里實際上并沒有"培訓官員"；作為指導過程的一部分，人事管理者操縱著新崗位培訓，并提供總結性的專家意見。
圖6.8 垂直組織-實例G=ch06
可以看到，先進的信息技術是促成新的"知識管理"系統的主要影響因素；它還可能促成更完美的、更靈活的組織。它也可以將學習與工作相結合，并使個人掌握他或她特有的學習過程。一篇發表在Independent on Sunday（3月6日 1994）上的文章探討了著名評論員Tom Peters最近的工作，它描繪了一幅環境圖，圖中"諸如自由職業新聞記者、軟件程序員和園丁等獨立的契約人醒來時意識到在日落以前，他們必須：（i）與他們的客戶一道進一步改進自身；（ii）學習新的技術以增進其自身的生存力"。文章隨后建議道，每個拿薪金的雇員都需要有這種態度。關鍵的一點是，培訓職能有效地轉化成了學習職能，而且它被組織到了工作過程之中，而不是作為一個額外的事物。
上述7個實例概括了在組織中各種員工開發活動的可能方式。對于任何既定規模的單位、工作類別或工人類型，沒有一個唯一適用的模型：每個組織必須開發它自己，使培訓和開發執行部門"適應"其經營活動，適應它的政策、目標、環境限制和機會、以及人事和培訓人員的想象力。正如我們在后面章節中將看到的，這種"適應"的本質是一個在選擇最恰當的培訓方式和方法學時的重要的決策過程。
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本文來源： 各階層管理人員培訓案例
