本文提供了一個理解亞馬遜業務的視角，無論是AWS業務，還是Prime業務都有一個特質——從規模經濟中獲益，而且這些購買亞馬遜相應業務的顧客，可以通過亞馬遜的服務去支撐其自身業務的發展。
2006年，當蘋果造iPhone僅僅是一個謠言時，Palm（注：一款掌上電腦，2012年被惠普收購）的首席執行官Ed Colligan被問到，對這款產品是否感到擔心，他說：
Palm在個人手持設備領域里學習和奮斗了很多年，就是為了弄清楚如何制作一部像樣的手機。而電腦生產商們搞不清楚這些，他們介入不了這個領域。
“如果蘋果真的把iPhone帶到市場上，那該怎么辦?”Colligan回答道，這款產品可能會采用WiFi技術，并通過蘋果線下商店進行分銷，而不是通過Verizon和Cingular這樣的通信運營商。
在亞馬遜上周五宣布以137億美元收購 全食超市 之后，我想起了這句話。畢竟，直到兩年前， 全食超市 的創始人兼CEOMackey還預言，食品零售商們將會令亞馬遜遭遇零售領域的“滑鐵盧”。
相比于Colligan對iPhone產品的錯誤預期，Mackey的失誤更大。因為前者生產的產品只因iPhone的出現變成了毫無競爭力的產品，而后者則直接被亞馬遜收購，成為了貝佐斯的員工。
Colligan和Mackey的相似之處在于，他們都做了錯誤的預判，錯誤的理解了競爭對手的目標、戰略和戰術。
蘋果打造iPhone的目標不是打造一款手機而是建立一個更便捷的個人電腦，他們的策略并不是將通話功能添加到iPhone當中，而是將PC的一些功能簡化為一個個APP應用，搭載在iPhone中。蘋果也不希望通過運營商去接觸消費者，而是希望通過手機去連接用戶。
Mackey對亞馬遜的錯誤認知所帶來的影響就更深遠了，盡管iPhone可能是有史以來最成功的產品，但亞馬遜和貝佐斯卻把目光放在了成為有史以來最具影響力的公司上。從這個目標出發，這次收購是有深遠意義的。
亞馬遜以客戶為中心的企業愿景
如果你不了解一家企業的目標，又怎會了解它制定的戰略和戰術。不幸的是，很多野心勃勃的公司，它們的企業戰略并不似最初制定的那樣。以亞馬遜為例，該公司在1997年的S-1文件中如此表達企業的愿景：
亞馬遜是一家聚焦于產品和服務尤其是圖書類產品的在線零售商。
即便當時有人能夠認同亞馬遜在線售書的目標，也很難想象它會成為全品類的在線零售商。
短短幾年內，亞馬遜更新了反映該公司在電子商務領域野心的企業使命：
我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司，建立一家用戶可以在網上購買到所有他想要的產品的公司。
在網上購買到用戶想要購買到的一切產品的定位是相當寬泛的，幾年后亞馬遜推出的AWS網絡服務表明了這種寬泛性。所以，幾年前亞馬遜將其宣稱的目標降到了第一個條款，既我們尋求成為地球上最以客戶為中心的公司。
這是Mackey犯的錯誤，盡管他正確地理解亞馬遜將盡一切可能贏得食品消費品領域的爭奪戰——因為這一類別占了用戶消費支出約20%的比例。但他認為亞馬遜在這一領域的努力將僅限于電子商務。然而，電子商務僅是一種策略，事實上，當談到亞馬遜目前的做法時，Mackey甚至都沒有提到戰略。
食品生鮮產品對亞馬遜的戰略作用
亞馬遜有幾個不同方向的業務構成。企業服務方面的關鍵是AWS：如果企業愿意在公有云上建立一個聯網的業務，并且如果所有行業的業務都愿意成為支持互聯網的業務，那么AWS就有可能在所有業務活動中分得一份。
在消費服務方面，是亞馬遜的Prime服務。盡管亞馬遜長期以來一直在追求零售主導的策略——產品的低價優勢和更多商品的選擇。但單靠這些因素很難建立可持續的差異化。畢竟，用戶在其他在線零售商那里購買商品，也只是需要點擊一下鼠標。
Prime服務的亮點在于，它令消費者更依賴亞馬遜的低價、便捷服務。比如商品能夠在兩天內送達，甚至更快。再加上會員費用的沉沒成本支出，既然付出了99美元的會員費，為什么還要去找別的零售商?亞馬遜已經在消費品領域建立了一條強大的護城河，它并不僅僅依賴于最低的價格，因為Prime用戶甚至都懶得去查價格。
這也就是食品零售品類為什么會是對亞馬遜非常重要的戰略制定環節，因為它不僅占消費者購買商品的20%比例，也是維持Prime會員持久及使用粘性的好機會。這是亞馬遜在食品零售領域如此堅定的原因。
亞馬遜在十年前就推出了Amazon fresh服務，不像亞馬遜其他實驗項目一樣，Amazon fresh持續獲得資金支持，也時常有關于它要收購一些便利店及超市的傳聞。可見，亞馬遜在食品零售品類的戰略是一直就有的，只是沒有想出正確的戰術而已。
生鮮產品為什么不像書籍那樣易征服
為什么線下超市不像亞馬遜推出的圖書業務那樣容易征服。因為書籍的數量遠遠超過實體書店的數量，這意味著書籍在線零售商可以在書籍的品類上勝出，提供豐富的書籍品類SKU。
當你訂購一本書時，你確切知道你得到的是什么書，在亞馬遜上買一本書和在當地書店買一本書是一樣的。
但是食品及生鮮產品的質量卻是有差別的，不同商超銷售的品質會有所不同，更何況生鮮產品還容易腐爛。
書籍可以無限期地儲存在一個集中的倉庫中，但是食品及生鮮產品只能在有限的時間內儲存，并且產品品質在運輸過程中還會有所降低。
全食食品CEOMackey當然知道這些，為了競爭AmazonFresh需要存儲很多易腐物品，這意味著AmazonFresh是高成本的零售商。而且，考慮到食品消費品的固有性質，需要在城市范圍內實現規模，而不是全國范圍。
但，亞馬遜收購 全食超市 則從根本上解決了這個問題。
尋找雙贏用戶，從規模經濟中獲益
去年在《亞馬遜稅》的文章中，我解釋了亞馬遜的不同業務，比如AWS和Prime。兩者在概念層面上比你想象的要更相似，而且這些概念都根植于亞馬遜自身的結構中。
最好的例子是AWS，它將服務器功能作為“基元”，為開發人員提供了最大限度的靈活性。
“基元”模型模塊化了Amazon的基礎設施，有效地將原始數據中心組件轉換為存儲、計算、數據庫等，這些都可以在特定的基礎上使用，不僅是亞馬遜的內部團隊，也包括外部開發人員:
AWS業務的幾個關鍵特點:
AWS擁有龐大的固定成本，從規模經濟中獲益巨大；
構建AWS的成本是合理的，因為它的“雙贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務業務。
AWS對“基元”的關注意味著，亞馬遜可以將其賣給亞馬遜以外的開發者，從而擴大其規模，并擴大AWS的護城河。
這最后一點是一個雙贏的局面:開發者可以獲得企業級的計算資源，而無需預先投資;同時，亞馬遜將會獲得更大的規模，為它的用戶提供更好的產品。
正如我在那篇文章中所描述的，AWS業務是同亞馬遜網站完全相同的業務框架。
Prime會員服務則代表著價格優勢和體驗優勢，它最終會演變成這樣的服務：
電子商務的物流配送業務會帶來巨大的固定成本，但是它從規模經濟中獲益很大。亞馬遜配送中心的建設成本是合理的，因為它的“雙贏用戶”模式類似亞馬遜的電子商務業務。
最后一點似乎很奇怪，但事實上亞馬遜40%的銷售額是由第三方商家銷售的，這意味著他們的商品被儲存在亞馬遜的物流中心，并被Prime服務覆蓋。這增加了亞馬遜物流中心的規模，增加了Prime的價值，并加深了亞馬遜的護城河。
正如我在這篇文章中提到的，你可以看到物流方面類似的努力:亞馬遜正在打造一個配送網絡，從長遠來看，物流服務將會被作為一個平臺公開。
然而，這是亞馬遜AmazonFresh業務所缺少的，沒有雙贏用戶。如果不按這樣的模式發展，并且考慮到食品消費品的種種限制，那么AmazonFresh注定要成為一個小規模公司。
全食超市 是亞馬遜的顧客而非零售商
從外部來看，亞馬遜似乎在收購一家零售商。不過，事實是，亞馬遜正在購買一名顧客——這是一位雙贏顧客，這將令AmazonFresh的食品零售業務規模擴大。這是理解亞馬遜購買 全食超市 的關鍵。
今天，所有進入 全食超市 的物流都是為了儲存實體貨物，整個操作都是整合的。希望亞馬遜在接下來的幾年里做的是將整個食品供應鏈轉變為一種基于類似云業務“基元”的服務體系結構：按照肉類、水果、蔬菜、烘焙食品和非易腐食品的分類，提供“基元”物流服務。
從長遠來看，實體食品超市將只是AmazonFresh服務的顧客之一：顯然，送貨上門服務將是另一個，而且它將比Instacart這樣的公司要高效得多，因為它試圖在 全食超市 的現有集成模式上層層疊加。
同時我懷疑亞馬遜的野心還在進一步擴大：AmazonFresh服務也將有機會開始供應餐食。這是AWS的模式，也就是說它是亞馬遜的模式，但就像AWS一樣，AmazonFresh盈利能力的關鍵是讓雙贏客戶能夠利用其服務來搭建其自身的業務。
我在一開始就說，Mackey錯誤地理解了亞馬遜的目標、戰略和戰術，盡管這是真的，但更大的錯誤是誤解了亞馬遜本身：亞馬遜不希望成為一個零售商，而且該公司也不是一個零售商。在其核心，亞馬遜是一個服務提供商，它可以按規模對服務進行支持和保護。
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本文來源： 亞馬遜收購全食超市的真正價值在哪里？
