從高額進場費被詬病，到2014年供應商招商改革引發爭議， 物美 的零供矛盾似有愈發激化之勢，不過，擺在 物美 面前的，卻不止這一個困擾。卜蜂蓮花業務如何處理、商業地產項目如何發力、高層更迭問題如何平穩度過等無不考驗著來年的 物美 。可見，這個業已開啟“變臉”模式的京城零售大佬，迎來的并不僅僅是所謂的“后吳堅忠時代”，更是一個“全面考驗時代”。
招商變革風波
“眼前的情況好像很明朗了似的，但其實我們都在等著看最終的結果到底會怎樣。”作為 物美 中小供應商代表之一的何勁（化名）向新金融記者表示，雖然從表面來看 物美 供應商改革的決心堅決，但是從長期來講，他不相信 物美 真的有魄力和諸多供應商們“鬧翻”，其甚至抱著 物美 供應商改革終將破產的希望，“ 物美 方面不是也表態‘對于積極發展進步的小型經銷商， 物美 正在研究和推進他們轉型，引導他們聯合做大做強’嘛，在我看來這就代表他們有顧慮了。總之事情還在進展中，我們都等著瞧吧。”
雖然何勁當前的心情已經平靜了很多，但提起不久前的 物美 2014年度供應商改革風波，其依舊難掩心中的憤懣與無奈。畢竟， 物美 試圖打破的是延續了十多年的行業慣例，而新的游戲規則，在不少供應商看來，于情于理都難以接受。
長久以來，供應商與超市合作的方式大多都是在首次進入賣場時候交納一筆進場費，數額從幾十萬至上百萬不等，但一旦邁入門檻，其來年便不用再交進場費，且即便商品賣得再差，也只是多交一些費用而已，不用擔心被淘汰掉供貨資格。
不過，隨著 物美 2014年度供應商招商改革的啟動，這個延續了十多年的行業慣例，或將被打破。根據 物美 推出的這套全新招商體系和標準來看，昔日那筆“一次性進場費”的作用已經不復存在——無論是首次合作的新丁，還是已經交過進場費的老合作伙伴，都得通過競標的方式來支付來年進場費后才能與 物美 展開合作。
據了解，新的招商采取的是暗標形式，標底為幾十萬一年， 物美 會從該品類的十幾家供應商中最終選定4家。“這意味著，不但一年一交進場費，還得按品類來，那我要同時代理多個品類產品，一年就得交好幾份進場費，太不合理了。”何勁表示。
而問題在于，即便狠心砸了這筆錢下去，也未必能保住為 物美 持續供貨的“飯碗”。新的規則里， 物美 將根據供應商的市場占有率、商品供應能力、價格、售后服務支持等多個方面進行考量，對達不到 物美 要求或者銷量過小的供應商進行淘汰。按照計劃，將有20%的供應商面臨被淘汰，以 物美 約1000家供應商的規模計算，即將有200家供應商失去在 物美 賣場內經營的資格。
“沒錢，競標不上，做不成；競標上了，任何一點地方達不到人家要求，還是做不成。可是要是真做成了呢，費用又非常高昂，談利潤都成問題。怎么看都覺得新的招商方式是沒給中小供應商們‘活路’。”在何勁看來，不管有意還是無意， 物美 都將中小供應商們置之死地了，“如果其他零售商也跟著學起來，那真是天下大亂了。”
當然，這是以何勁為代表的中小供應商的立場看問題。如果從 物美 的角度出發，此事并非如此的于理不合。 物美 方面表示，此次供應商招商改革旨在優化供應鏈體系。由于中國零售業的供應商和商品結構太過臃腫，因此通過淘汰一批供應商后優化整體供應商結構來做“減法”。而除了上述“減法”之外， 物美 今后還將制定全新供應鏈透明化體系。
“從零供關系看，優勝劣汰也很正常，定期去檢討、優化合作的規則和條款也是正確的，因為市場總是瞬息萬變的，在大數據時代，零售企業更需要對消費者的消費行為進行研究和分析，以此為依據，來判斷供應商的品牌影響力、促銷水平和供貨能力等，換句話說，一切要以市場說話。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳告訴新金融記者， 物美 策略調整的根本目的，是想通過這種競爭方式以及設立一些多維度的評估機制，來優化、精簡現有的供應商，特別是減少中小型供應商，引入更多的直供品牌，直接與廠家對話。
“ 物美 此舉是對上游供應鏈的進一步整合，以使整個供應鏈更扁平化，這是符合 物美 的發展戰略的。”中投顧問高級研究員申正遠也同樣告訴新金融記者， 物美 現在所走的道路已不僅局限于華北地區，其已逐漸將注意力移向中部、南部等地區，它要做的是全國性的零售商，那么它勢必需要更強的供應商，而不是主要分布在某個區域內的中小型供應商。
然而，無論如何，這不過是為 物美 的行為找到了一個理由，卻并不值得稱道。
“ 物美 進行供應鏈整合是很好的，但是它這個方式并不是非常好。其實 物美 更需要的是建立一個更好的采購體系，進而把它的采購成本降低下來，而不是通過現在的方式，增加供應商的負擔。”申正遠坦言。
零供矛盾難解
“對于 物美 通過競標方式來招商，并且逐步擴大到各種品類，會進一步加劇零供的矛盾。”林岳認為，對于供應商而言，尤其是數量最多的中小型供應商，平時飽受 物美 各種費用、罰款等“壓榨”，本身利潤就不高，如今還要背負巨大的進場成本，反應激烈實屬意料之內，“ 物美 所面臨的零供矛盾由來已久，只不過是因為近期的新年招商改革而又被激發了。”
事實上，零供矛盾歷來就是零售行業的一大頑疾，包括沃爾瑪、家樂福等外資超市在內的諸多零售賣場均曾受此困擾， 物美 同樣也不例外。早在2007年， 物美 已經開始關注零供關系問題，并于當年成立了一個組叫“特別觀察員”，試圖通過特別觀察員的機制建立一個高層的機制，能夠互相探討零供之間的問題，特別是影響零供和諧的問題。只是如今看來，似乎收效寥寥。
今年以來，零供矛盾不時挑動著 物美 的神經。4月， 物美 開展了一場為期五天的“滿100減20”的店慶促銷活動，折扣范圍涉及了日化、食品等毛利微博且價格敏感度高的品類，此舉令不少供應商直呼受到了 物美 的“掠奪性壓榨”。
而就在供應商招商改革之前不久， 物美 還因收取高額進場費一事廣被詬病。當時，不少供應商控訴與 物美 近兩年門店擴張、品牌影響力加大一起增加的，還有越來越高的費用以及亂收費、亂罰款等，以致部分供應商因不堪重負退出供應商行列，甚至不得不通過訴諸法律的方式來向 物美 討回被亂收取的費用。
“從之前的收取高額進場費到如今的供應商招商改革，反映出來的是 物美 內部與供應商關系非常不和諧。這其實應該引起 物美 注意了。到底要采取怎樣的供銷體系、供銷模式？到底怎樣處理與供應商之間的關系？是恃強凌弱、加大對供應商的各種收費？還是加強自身的服務能力，通過提升終端的銷售額，然后達到供應商和零售商之間的共鳴？這個是很重要的。”申正遠表示，零售行業未來的發展是供應商和零售商一起合作的，而這個合作是更趨向于盈利的，而不是一個“敵對狀態”的。
“在過去的十年里，零售商在‘終端為王’的時代背景下，在整個產業鏈中擁有足夠的話語權，商品品類的發展速度也達到一個前所未有的級別，但我們可以看到的是，只有一線品牌才能生存得比較瀟灑，二線品牌不好不壞，三、四線品牌苦苦掙扎，這里面的弊病就是中小品牌怎么發展？如何與零售終端去博弈？博弈之后最終受傷的是誰？中小品牌企業，還是消費者？總之答案很難是零售企業。”在林岳看來，長期的被動局面令中小品牌企業們為自己不斷尋求著生機，而互聯網時代的來臨，正讓中小品牌們有了另外的突破口，“‘淘品牌’們的崛起會在一定程度上影響傳統零售業，未來甚至會威脅到零售業的生存，像 物美 這樣的企業應該看到這種趨勢。”
這種背景下，當 物美 發起供應商招商改革之后，盡管多數供應商都在抗議，但也并不是所有供應商都熱切期待著與 物美 再續前緣。據了解，已有部分供應商主動萌生了退出 物美 的念頭。
林岳認為，倘若 物美 與中小供應商們真的“鬧翻”，其需要付出的代價其實非常高，“如果 物美 逐步把新招商方式擴大到全品類的計劃泡湯，那么只會自毀前程。因為真正給 物美 帶來利潤、貢獻各種費用的正是中小供應商。如果他們聯合起來抗拒這種形式，那么 物美 將失去一大利潤來源。”
尤其，對于眼下的 物美 而言，穩住盟友的意義甚為重要。林岳坦言， 物美 當前正面臨著一系列的問題，看似流年不利，其實是多年積累下來的問題集中爆發——過度尋求門店擴張但新店的效益卻一般，過度壓制供應商的合作，過度追求營業之外的“利潤”，這些都很容易招致質疑和反抗，甚至會出現供應商集團斷貨、聯名投訴的事情。
因而， 物美 當前是內外交困，除了管理層方面要穩定軍心之外，更重要的是協調好零供的關系，把他們當盟友，用更科學的方法去優勝劣汰，來實現盟友彼此的利益最大化，實現真正的雙贏。
“敢于改革本身是一件好事，零售業經過這么多年的高速發展，的確需要敢于顛覆游戲規則的企業出現，但顛覆的前提必須清晰一個關鍵詞，那就是：合作共贏。零售企業作為產業鏈的前端，實際上非常需要有全局觀和前瞻性，要懂得如何進行資源整合與機制的再優化，不能只取悅‘下游’，惹怒‘上游’， 物美 有完善的管控機制，如果能更多的心思在于‘激勵’而不是‘處罰’，那么未來一定會更美好。”林岳感嘆道。
全面考驗來臨
“坦白來講， 物美 現在的路數在我意料之內。一方面以它在北京地區的規模和優勢來看，他確實有底氣、有霸氣；但另一方面，它其實也是迫不得已。”一位零售圈的高管向新金融記者表示，雖然 物美 在大本營頗為強勢，占據了北京零售市場約40%的市場份額，但是其眼下的困境，也催著它不得不做點什么。
近年來，零售行業疲軟已成為不可爭辯的事實。今年上半年，9家超市類上市公司中有7家的營業收入增速出現了同比下滑。近年來表現搶眼的高鑫零售截至6月30日的同店增長僅為4%，比去年同期減少了0.3個百分點；盈利能力表現最為出色的永輝，上半年可比較門店的銷售額僅同比微增了3.84%。
高鑫、永輝尚且如此，更何況是 物美 。今年上半年， 物美 同店增長僅為3.8%，比去年同期減少了0.1個百分點。由于受到租金及人工費用的較快增長以及財務開支上升的影響，稅前利潤則降低了1.5%。根據財報顯示，今年前9個月， 物美 實現營業收入145.9億元，同比增長11%，歸屬上市公司股東的凈利潤卻比去年同期減少了6%。而 物美 的上一次凈利下滑已經是2009年的事情，當時， 物美 凈利的下滑幅度達到了10.7%。顯然，眼下的 物美 迎來了四年后的首次凈利滑坡，這并不是一個利好訊號。
而 物美 的苦惱遠不止如此。為了扭轉頹勢， 物美 近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個地下商業地塊，意圖發力商業地產項目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產重組。但無奈的是，變數卻屢屢發生。
與卜蜂蓮花的合作，在公告發布第二天便因員工停工，8家門店停止運營而一度停滯，至今仍不排除未來仍有變數發生的可能。商業地產領域的問題則是近年來商業地產過度開發嚴重，空置率已經頗高，各類商業地產形態的競爭異常激烈，在商業地產發展本就出現了結構性過剩的泡沫化傾向的當下， 物美 作為一個半路出家的后來者，如果對項目定位把握不準，這將會更加異常艱辛。甚至一旦品牌管理不善，項目陷入僵局，還會加大 物美 整體業績堪憂的風險。
不過，這些還都不是最最重要的事情。對 物美 而言，當務之急的事情則是盡快實現“人”的穩定。
10月底， 物美 發出公告，宣布吳堅忠因個人原因辭去公司董事長職務，今后僅留任公司的非執行董事一職。盡管公告中明確表示“其與董事會之間無意見分歧”，當在外界的眼中，這仍是一件“不簡單”的事情。
作為 物美 的聯合創始人，吳堅忠于1994年與前董事長張文中等人創立 物美 ，直到2006年張文中陷入行賄案辭職后，其才臨危受命，成為 物美 掌舵者。而在今年4月，業界盛傳的一則重磅消息便是隨著張文中的回歸，吳堅忠被排擠出了核心決策層。雖然由于當事雙方的緘默導致上述說法僅能成為傳言，無法被證實，但是3個月后，吳堅忠便由執行董事調任非執行董事，任期至本屆董事會屆滿。3個月后，吳堅忠宣布辭職。
有媒體指出， 物美 新晉董事長蒙進暹今年3月由 物美 的執行董事調任非執行董事，這意味著其董事長的權力或僅存在于董事會之內，將不負責決策和管理公司的具體事務，無疑加大了真正決策權在誰手中的懸念。新金融記者就此問題多次聯系 物美 方面，并未得到對此問題的正面回復。但無論如何，人的問題始終是擺在 物美 面前無法繞過的問題。
“對 物美 來講，包括供應商的問題在內的很多問題都不是非常重要的。重要的是團隊的穩定，重要的是內部管理的一個持續性、企業戰略的持續性，這才是最重要的。”申正遠指出，從經營角度來看，影響企業經營戰略的可持續性的關鍵，便是管理層的穩定。
在申正遠看來，團隊的穩定影響著企業的經營策略和擴張策略，如果在團隊穩定上始終存在問題，那么其他的問題自然也會隨之出現，且難以解決：“盡量避免高層動蕩，保持企業內部管理的穩定性，那么其他的問題，企業是可以解決的。但是如果人事動蕩打亂了企業的步伐，沒有了戰略，沒有了核心，企業經營就難以持續下去，那么遇到問題就很難解決。”
遺憾的是，眼下的 物美 ，確實進入了一種煎熬的狀態。“如果只是管理層出現了問題，經營上沒有問題，也相對還好。但是 物美 現在不僅僅是管理層有問題，它在經營上、供應鏈上、與卜蜂蓮花的合作上等都遇到了挫折，腹背受敵。”申正遠坦言，諸多難題疊加在一起，令其對 物美 前景頗為擔憂。
當然，危機之中同樣也蘊藏著機會。畢竟當前的情況對 物美 而言，還不至于是難以掌控的局面。若 物美 真能放下身段從內部審視自己，從根源解決問題，在未來向全國性零售超市做大做強的道路上，其或許能少些質疑，少走一些彎路。
而 物美 的苦惱遠不止如此。為了扭轉頹勢， 物美 近來動作頻頻，先是收購卜蜂蓮花部分門店，大有布局全國之勢；隨后拿下了北京首個地下商業地塊，意圖發力商業地產項目；甚至連旗下的新華百貨也停牌啟動了資產重組。但無奈的是，變數卻屢屢發生。
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本文來源： 物美迎來考驗時代：招商變革后零供矛盾難解
