午飯時(shí)間前， 伊藤洋華堂 成都雙楠店五樓美食層，一位巡店者在一家店里停下，“噌”地將一張桌子翻了個(gè)底朝天。桌子的每個(gè)腿上有一個(gè)一平方厘米大小的零件用以固定，那張桌子正好少了一個(gè)零件，服務(wù)員事先用衛(wèi)生紙加透明膠把桌腿包了起來(lái)，巡店者顯然對(duì)這個(gè)指甲蓋大小的不同之處頗為不滿。隨后他又走到柜臺(tái)，收銀處介紹餐廳用的名片因?yàn)楸簧弦幻櫩团鲞^而沒有碼整齊，這再次讓他開始了嚴(yán)厲的糾正。商場(chǎng)三樓是住居賣場(chǎng)，扶梯出口的黃金位置售賣著伊藤自有品牌pbi的床上用品，一位售貨員正對(duì)著每一個(gè)走上來(lái)的顧客鞠躬?dú)g迎，他身上的工服是一種十分不起眼的灰色，這種“不起眼”是故意的，為的是讓工作人員不會(huì)比顧客還惹眼。在商場(chǎng)一樓入口處賣圍巾的地方，賣場(chǎng)員工支起了一臺(tái)大屏的液晶電視，畫面中的模特正在演示多種圍巾的穿戴方式，這吸引了七八個(gè)女顧客認(rèn)真觀看，其中一位則拿起一條貨品打算跟著試一試。

　　經(jīng)過17年的經(jīng)營(yíng)，成都雙楠店已成為 伊藤洋華堂 在全球的銷售冠軍，而伊藤在成都的其他分店也毫不遜色。根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)2012年的數(shù)據(jù)， 伊藤洋華堂 在中國(guó)的單店年銷售額為5.76億元，如果只算其在成都的五家門店，這一數(shù)字則是11.4億元。相比之下，大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的沃爾瑪和家樂福單店銷售額分別是1.47億和2.08億，而百貨業(yè)態(tài)的王府井和銀泰這一數(shù)字則分別是7.71億和5.44億。

　　三枝富博正是這個(gè)單店之王在中國(guó)的最高管理者。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑和電商的分流同樣也影響到了 伊藤洋華堂 在全球的業(yè)績(jī)，它的凈銷售額從2011財(cái)年的13493億日元下滑到了2013財(cái)年的13029億日元，在中國(guó)的發(fā)展也未如預(yù)期。然而三枝卻并不認(rèn)可將這樣的境況全部歸因不利于傳統(tǒng)零售的大環(huán)境。“如果只把原因歸于外部，那你就不會(huì)自己努力，你得把它認(rèn)為是自己的原因，這樣才能不斷改革。”

　　信賴工程

　　大學(xué)畢業(yè)后，三枝富博首先進(jìn)了一家證券公司，卻覺得在那里“獲取顧客的信賴十分困難”。“后來(lái)我就想是不是進(jìn)了零售行業(yè)會(huì)好一點(diǎn)，因?yàn)轭櫩湍檬畨K錢來(lái)買十塊錢的東西肯定比我那時(shí)輕松，現(xiàn)在看來(lái)我考慮得很淺顯，做零售要獲得顧客的信賴也沒那么簡(jiǎn)單。”三枝向《環(huán)球企業(yè)家》笑道。

　　三枝富博獲取信賴的秘訣在于通過細(xì)節(jié)感動(dòng)顧客。“戀人為了照顧彼此，任何細(xì)小的地方都會(huì)為對(duì)方考慮到，做店鋪也是一樣的道理，如果在一些很細(xì)小的地方超越了顧客的期待，他一定能有感動(dòng)。”伊藤商場(chǎng)每層的中庭都用皮制的長(zhǎng)凳圍了一圈，長(zhǎng)凳安放的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于大多數(shù)百貨和購(gòu)物中心，而擺放的方法則讓顧客無(wú)論從哪個(gè)店里逛出來(lái)，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女衛(wèi)生間里，除了洗手區(qū)，還有一塊地方被專門辟為化妝區(qū)，里面配備喱水、梳子、棉簽和護(hù)手霜。在化妝間和洗手臺(tái)的鏡子面前，伊藤還設(shè)了專門給顧客放包的平臺(tái)。不僅如此，伊藤還將嬰兒手推車和帶有一次性紙杯的飲水機(jī)放在了商場(chǎng)每層最顯眼的地方。有段時(shí)間，公司為了節(jié)約成本把紙杯從圓底換成了尖底，后來(lái)顧客反映尖底并不便于逛商場(chǎng)時(shí)把杯子放在一邊翻看貨品，伊藤隨即將紙杯改回了圓底，成都 伊藤洋華堂 的總經(jīng)理今井誠(chéng)專門為此向顧客做了一次說(shuō)明。

　　盡管商場(chǎng)早上九點(diǎn)才開始營(yíng)業(yè)，今井誠(chéng)卻會(huì)在六點(diǎn)半前便到公司，他的第一項(xiàng)工作是將所有的顧客投訴確認(rèn)一遍。這些投訴由公司專門的科室進(jìn)行收集匯總，并分為商品品質(zhì)、待客服務(wù)等幾類，該科室會(huì)針對(duì)每個(gè)投訴打電話給相關(guān)部門進(jìn)行確認(rèn)，再將處理方式和結(jié)果電話告知投訴者，所有投訴都必須當(dāng)天解決。17年前，今井誠(chéng)同三枝富博一同來(lái)到中國(guó)，彼時(shí)為了了解中國(guó)消費(fèi)者的需求，他們打開過市民家的冰箱和柜子，甚至翻看過市民的垃圾，如今伊藤則有了更直接的方法，“我們會(huì)直接問，他們到底對(duì)伊藤還有什么不 滿。”

　　在證券公司工作時(shí)，三枝富博每天早上都會(huì)將當(dāng)天的新聞瀏覽一遍，并從中歸納出重點(diǎn)，整理一份三到四分鐘的發(fā)言。這種信息搜集和提取的能力也應(yīng)用到了他對(duì) 伊藤洋華堂 的管理上。在伊藤成都雙楠店的辦公墻上，貼著成都城市、地鐵線路規(guī)劃、購(gòu)物中心規(guī)劃、田園城市規(guī)劃四張地圖，一位工作人員告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這能讓他們看到機(jī)會(huì)和消費(fèi)者在哪兒，也看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪兒。

　　這家日本企業(yè)善于根據(jù)商圈的不同調(diào)整各個(gè)門店所供的商品。在周圍辦公樓林立、商業(yè)街繁華的成都春熙店，由于顧客多是20到35歲的白領(lǐng)，伊藤加大了即食品的比例，并將產(chǎn)品分量縮小，例如一人或是兩人份的水果切片。而在位于住宅區(qū)的雙楠店，由于家庭顧客較多，伊藤會(huì)增加食品原材料、調(diào)味品的比重，產(chǎn)品分量也以中等規(guī)格居多。

　　 伊藤洋華堂 也是成都第一個(gè)購(gòu)買天氣預(yù)報(bào)的零售公司，管理層規(guī)定每家店鋪都必須根據(jù)第二天的天氣情況調(diào)整陳列商品。這意味著如果預(yù)報(bào)下雨，賣場(chǎng)會(huì)擺出雨傘和雨靴，如果第二天溫度升高，雪柜里的冰激凌便會(huì)有所增加。

　　三枝富博至今仍從新聞中尋找消費(fèi)者的興趣所在。2010年世界杯時(shí)“章魚帝”爆紅，三枝隨后便讓賣場(chǎng)加強(qiáng)了章魚壽司、刺身等相關(guān)產(chǎn)品的售賣。在“章魚帝”去世后，伊藤還打出了標(biāo)語(yǔ)，意為雖然“章魚帝”不在了，但賣場(chǎng)還能繼續(xù)為大家提供新鮮的章魚。“其實(shí)不只是為了讓產(chǎn)品賣得好，我們希望顧客認(rèn)為我們是有趣的商店，這會(huì)培養(yǎng)他對(duì)我們的情感。”三枝說(shuō) 道。

　　為了保持趣味性和新奇性，伊藤的賣場(chǎng)陳列時(shí)變時(shí)新。一般國(guó)內(nèi)百貨的商場(chǎng)布局和商品構(gòu)成為兩年一改或是一年一改，伊藤則將調(diào)整的頻率提到了一年兩次，調(diào)整后樓層、部門、品類和品牌都會(huì)變動(dòng)，往往上一次還在三層售賣的東西，半年后便調(diào)到了一樓。這樣的調(diào)整費(fèi)時(shí)費(fèi)力，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)通常在一次調(diào)整結(jié)束后就要開始策劃下一次的調(diào)整，頻繁的變動(dòng)還會(huì)導(dǎo)致入駐商戶的不滿。然而此種變動(dòng)，卻讓伊藤呈現(xiàn)出了和其他賣場(chǎng)不同的差異性。

　　鮮食至上

　　一直在變的還有食品超市里的柚子皮。在 伊藤洋華堂 ，賣場(chǎng)員工會(huì)經(jīng)常變動(dòng)果皮包裹柚子的方法，有時(shí)是兩張柚子皮交錯(cuò)著重疊，有時(shí)候是將柚子皮剝成花瓣，并將花瓣尖往內(nèi)折疊。“這種剝法首先是為了顧客的方便，還有便是他可能看膩了一種剝法，我們就換下一個(gè)。”成都 伊藤洋華堂 食品部商品部部長(zhǎng)徐旭華告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　不同于其他外資零售商在國(guó)內(nèi)以價(jià)格戰(zhàn)來(lái)廝殺，三枝富博摒棄了低價(jià)路線。他將顧客購(gòu)買的商品分成兩類，一類是實(shí)用的商品，包括消耗品，另一類則是顧客感興趣的東西。前者在任何地方都能買得到，容易讓諸家以低價(jià)死掐，而后者則能讓顧客愿意為其付出更多的價(jià)格。 伊藤洋華堂 將商品分成了衣料、住居、食品三個(gè)大類，增加顧客興趣的方法，從食品品類便可見一斑。

　　伊藤的食品有加工食品和鮮食兩大類，前者指的是罐裝飲料、餅干這樣的預(yù)包裝食品，而后者則包括了蔬果、精肉、鮮魚、小菜、面包和現(xiàn)場(chǎng)制作的食物幾個(gè)小類。盡管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，庫(kù)存量單位)占比60%以上，鮮食卻占據(jù)了食品超市一半的銷售面積，伊藤甚至將一塊地方辟作料理廚房，現(xiàn)場(chǎng)教顧客制作一些主打產(chǎn)品。而鮮食品類，正是傳統(tǒng)零售和電商的對(duì)壘中，后者至今難以攻克的一塊。“越來(lái)越多的消費(fèi)者希望購(gòu)買的不再僅僅是安全的食品，而是即成品，它們要美味，在家里吃不到，但又比去外面吃飯方便實(shí)惠。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《環(huán)球企業(yè)家》。“ 生鮮產(chǎn)品難標(biāo)準(zhǔn)化和苛刻的保存條件，都決定了電商做生鮮是蠻有挑戰(zhàn)的，反而是大賣場(chǎng)在這一塊兒有優(yōu)勢(shì)。”

　　三枝富博也注意到了消費(fèi)者對(duì)食品選擇的變化。一方面，注重生活質(zhì)量的消費(fèi)者越來(lái)越不喜歡剩菜剩飯，也不樂意浪費(fèi)，于是伊藤便推出了半個(gè)西蘭花、三分之一個(gè)柚子這樣的簡(jiǎn)約型分量。另一方面，如今快速的生活節(jié)奏已經(jīng)很難讓人花上一個(gè)小時(shí)做完買菜、洗菜、切菜、烹飪的全套程序，卻只花很少的時(shí)間吃飯。“我們希望提供給顧客一些半成品，讓顧客能夠花十分鐘的時(shí)間做好料理，再花一個(gè)小時(shí)來(lái)享受品嘗。”這種便捷性顯然換來(lái)了商品價(jià)格的提高，在北京的華堂商場(chǎng)，一支胡蘿卜、一個(gè)土豆、一個(gè)洋蔥的商品組合被放在了大米和咖喱旁邊，這款可用于快速制作咖喱飯的蔬菜組合售價(jià)9.8元，利潤(rùn)遠(yuǎn)高于產(chǎn)品單獨(dú)售賣。

　　 伊藤洋華堂 也在提升鮮食品質(zhì)上不遺余力。不同于同行普遍采用讓供應(yīng)商交進(jìn)場(chǎng)費(fèi)的方式，伊藤幾乎向供應(yīng)商買斷了所有的鮮食產(chǎn)品。這樣的合作模式意味著商品產(chǎn)生的所有廢棄、損耗都由伊藤承擔(dān)，但采用這種自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的做法后，供應(yīng)商便非常愿意幫伊藤開發(fā)新的商品。一次伊藤想開發(fā)一款自有品牌的甜甜圈，但在初期，味道和外形無(wú)論如何也得不到改善。商品部的員工發(fā)現(xiàn)問題的根源在于面粉，便找到了面粉供應(yīng)商和制作商，將所有風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)下，讓其使用最好的面粉制作。最終，這款甜甜圈在雙楠店10周年店慶時(shí)，一天便賣出了1400個(gè)。

　　不同于同行降低采購(gòu)價(jià)格的做法，伊藤愿意花高價(jià)海淘好商品。一位前伊藤商品部員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》，伊藤對(duì)新疆哈密瓜的收購(gòu)價(jià)幾乎高出當(dāng)?shù)仄渌召?gòu)方一倍，此番高價(jià)換來(lái)的收購(gòu)條件，是規(guī)定一個(gè)藤只能結(jié)兩個(gè)瓜，且每個(gè)瓜都要經(jīng)過甜度測(cè)量。

　　在伊藤的食品超市，從別處很難買到的差異化商品占到了30%的比重，而這些產(chǎn)品幾乎都在鮮食品類中。商品部的員工會(huì)從全球范圍內(nèi)尋找風(fēng)靡的食品，也會(huì)從供應(yīng)商處獲取情報(bào)，了解世界各地最新的流行產(chǎn)品。三枝富博本人也會(huì)在出差時(shí)幫忙物色。“有一次董事長(zhǎng)去國(guó)外出差，品嘗了西班牙豬肉，就把情報(bào)帶給了我們。”徐旭華說(shuō)道。

　　然而陌生產(chǎn)品的引進(jìn)往往也伴隨著風(fēng)險(xiǎn)—一些顧客并不知道如何烹飪它們。伊藤曾經(jīng)引入過一款澳洲和牛，當(dāng)時(shí)成都消費(fèi)者更習(xí)慣將進(jìn)口牛肉用作牛排，該款主打火鍋、燒烤的牛肉則被做成了切片，加上調(diào)味料裝盒售賣，一天的銷售額只有幾百塊錢。隨后食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在賣場(chǎng)中現(xiàn)場(chǎng)制作這款新品，并將成品拿給顧客試吃。現(xiàn)在這款牛肉每年的銷售額都會(huì)增長(zhǎng)兩倍，是伊藤所有食品品類中銷售增長(zhǎng)最快的一個(gè)。“生活提案”的方式被廣泛用于伊藤的各個(gè)賣場(chǎng)，在北京的華堂商場(chǎng)，壽司材料、韓國(guó)泡菜、海魚魚子的售賣區(qū)，都會(huì)豎著指導(dǎo)消費(fèi)者如何烹飪產(chǎn)品的宣傳板。

　　自有品牌

　　同樣的“生活提案”也出現(xiàn)在了衣料部，而這一部門是 伊藤洋華堂 的利潤(rùn)冠軍。伊藤并沒有隨意地給各個(gè)品牌安放賣場(chǎng)位置，而是把風(fēng)格相似的品牌組合在特定的區(qū)域。例如其用日韓女裝品牌組成的“小少女館”，以及專為男性顧客而設(shè)的“牛仔館”。在這種初步提案的基礎(chǔ)上，伊藤正計(jì)劃將衣服、鞋子、配飾等不同品牌、不同品類的東西混搭在一起，按照消費(fèi)者的生活場(chǎng)景為其提供著裝演示。為了練就如此的提案能力，衣料部的員工早已前往人群聚集的地方，觀察潮人都是如何裝扮。“比如今年流行皮草搭配連衣裙，我們會(huì)進(jìn)行這樣的情報(bào)發(fā)送，顧客到店里面來(lái)不僅是買東西，也能接收到時(shí)尚情報(bào)，我相信這些是電商沒有辦法深化的。”成都 伊藤洋華堂 衣料部商品部部長(zhǎng)黃亞美認(rèn)為，如此差異化的氛圍營(yíng)造，在同電商與同業(yè)者的競(jìng)爭(zhēng)中尤為重要。

　　為了營(yíng)造氛圍，黃亞美需要頻繁地指導(dǎo)入駐品牌，這不僅是因?yàn)橐撂侔肽暌淮蔚馁u場(chǎng)布局和商品結(jié)構(gòu)調(diào)整可能會(huì)涉及到品牌的變動(dòng)，也因?yàn)橐撂傧Ｍ腭v品牌的店面風(fēng)格能夠和整個(gè)商場(chǎng)的企劃保持一致。例如歐美女裝品牌，其統(tǒng)一的裝修風(fēng)格是店門口中央有一堵展示墻，墻前面再放幾個(gè)模特，然而伊藤的布局希望賣場(chǎng)有更好的通透性，消費(fèi)者在走道上能將店內(nèi)的商品一覽無(wú)余。黃亞美便與該品牌溝通，希望后者能把模特移走，將形象墻靠后。“租戶品牌意識(shí)都很強(qiáng)，剛開始會(huì)不理解，但經(jīng)常去磨合，他們慢慢會(huì)接受。”

　　在 伊藤洋華堂 歷年的財(cái)報(bào)中，其都異常重視自有服裝品牌的發(fā)展，公司四大核心自有品牌在日本銷量也不俗。成都伊藤不僅從日本引進(jìn)了針對(duì)40到55歲成熟女性的GALLORIA和發(fā)熱內(nèi)衣Body Heater，還為中國(guó)市場(chǎng)單獨(dú)創(chuàng)立了自有品牌pbi，這一品牌定位和優(yōu)衣庫(kù)相似，主打基本款和豐富多變的顏色，性價(jià)比卻高過前者。

　　黃亞美工作中的一大重任便是這些自有品牌的經(jīng)營(yíng)，由于經(jīng)營(yíng)難度很大，這也成了伊藤與國(guó)內(nèi)同業(yè)者的另一差異化所在。“這是一個(gè)體系，你要整合企劃、原料、設(shè)計(jì)、工廠、物流、營(yíng)銷，但你從事的是零售，不是專門的服裝品牌運(yùn)作。”黃亞美說(shuō)道。睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒則告訴《環(huán)球企業(yè)家》，零售商做自有品牌，意味著要建立一支買手隊(duì)伍，以了解消費(fèi)者需求、市場(chǎng)縫隙和時(shí)尚潮流。“他們做慣了二房東，要去做自有品牌是件蠻難的事。”吳子恒評(píng)價(jià)道。

　　 伊藤洋華堂 的任何一名員工都可能成為潛在的買手。每到重要節(jié)日，公司所有員工都要前往賣場(chǎng)銷售商品，這是他們接觸顧客的最佳時(shí)機(jī)。“完成銷售后大家會(huì)和我們交流，這個(gè)衣服有沒有顧客喜歡的顏色，版型是胖是瘦，這樣可以直接了解到消費(fèi)者的聲音。”為了發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)所在，伊藤衣料部每年還會(huì)參加多場(chǎng)國(guó)際面料展和供應(yīng)商的樣品展示會(huì)，也會(huì)留意消費(fèi)者的著裝，“我們會(huì)去看他們今年重點(diǎn)在什么品牌什么商場(chǎng)進(jìn)行購(gòu)買。”

　　自有品牌在 伊藤洋華堂 享有著推廣上的特殊待遇。公司將商場(chǎng)每一層一上電梯就能看到的黃金位置都留給了自有品牌，對(duì)其售賣面積也毫不吝惜。同樣是在商場(chǎng)中庭售賣，其他品牌可能只有40平方米的面積，pbi的銷售面積則能達(dá)到80甚至100平方米。不僅如此，公司還為自有品牌做了單獨(dú)的宣傳冊(cè)，即使是在囊括所有產(chǎn)品的大宣傳冊(cè)里，自有品牌也總會(huì)出現(xiàn)在最前面的幾頁(yè)。

　　如此大力的經(jīng)營(yíng)也為伊藤帶來(lái)了些許業(yè)績(jī)。在公司的16周年店慶日，pbi的服裝一天的銷售額便達(dá)到了300萬(wàn)。“不過是一點(diǎn)點(diǎn)的曙光兒而已，從效率上看，自有品牌的產(chǎn)出還遠(yuǎn)不及店里那些名牌。”黃亞美說(shuō)道。如今自有品牌占成都伊藤的銷售額還不及10%，三枝富博也不滿于這一成績(jī)。

　　2012年，由于 伊藤洋華堂 在成都的銷售業(yè)績(jī)斐然，三枝富博被升為了伊藤在中國(guó)的總代表，同時(shí)管理著北京市場(chǎng)。三枝認(rèn)為伊藤在北京的華堂商場(chǎng)出現(xiàn)了定位錯(cuò)誤，由于走低價(jià)路線而陷入了價(jià)格戰(zhàn)的死胡同。接手北京市場(chǎng)后，三枝做的第一件事情便是調(diào)查門店周圍顧客的購(gòu)物需求，隨后將賣場(chǎng)升級(jí)，并以精致的食品為重點(diǎn)。現(xiàn)如今，華堂在北京世貿(mào)百貨的門店銷售額相比去年已經(jīng)增長(zhǎng)了50%。“不過北京的情況還很嚴(yán)峻，一旦顧客對(duì)我們有了低價(jià)的印象，要讓已經(jīng)離開商場(chǎng)的他們?cè)倩貋?lái)會(huì)非常難。所以我每次過去都非常嚴(yán)厲，會(huì)跟他們提很多方面的要求。”

　　在工作閑暇之余，三枝富博喜歡在家看電影。他最喜歡的電影是《虎膽龍威》。“我喜歡看那種簡(jiǎn)單的電影，善良的人在最開始非常弱，然而通過不斷的努力，他最終戰(zhàn)勝了困難。”

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