在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)電子商務(wù)的沖擊，很多傳統(tǒng)零售商都面臨增長(zhǎng)的障礙。于是我們經(jīng)常會(huì)看到下面這樣的新聞：
被高看的ZARA也開(kāi)始 關(guān)店 說(shuō)到底是線下不行！
梅西百貨 關(guān)店 引發(fā)連鎖效應(yīng)，沖擊美國(guó)零售業(yè)！
關(guān)店 關(guān)店 關(guān)店 實(shí)體零售只能坐以待斃？
業(yè)績(jī)下滑頻傳 關(guān)店 百貨垂垂老矣如何自救？
增長(zhǎng)是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的根基，而 關(guān)店 一般被視為企業(yè)開(kāi)始走向衰敗的標(biāo)志。所以，盡管線下零售高速擴(kuò)張的黃金時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，但是零售企業(yè)依然會(huì)盡自己最大的努力尋求擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，而極力回避 關(guān)店 的問(wèn)題。 關(guān)店 不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來(lái)自于股東、員工、資本市場(chǎng)以及媒體等各方面的壓力。
但是 關(guān)店 真的有那么可怕嗎？我們先來(lái)看兩個(gè)案例。
梅西百貨(Macy’s)VS諾德斯特龍(Nordstrom)
梅西百貨(Macy's)是美國(guó)的高檔連鎖百貨商店，主要經(jīng)營(yíng)服裝、鞋帽和家庭裝飾品。
諾德斯特龍(Nordstrom)是美國(guó)定位于中高端消費(fèi)人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業(yè)務(wù)，隨后逐步擴(kuò)展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。
Macy's 和Nordstrom是美國(guó)兩家同類型的百貨零售商。在過(guò)去幾年里，二者分別采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Macy’s 較為保守，一直在關(guān)閉效益不好的門(mén)店。相比2009年，2015年其門(mén)店數(shù)量?jī)H僅增加了2.3%。
這還是由于2015年Macy’s收購(gòu)了全美最大的美容產(chǎn)品零售商Bluemercury而導(dǎo)致新增了很多門(mén)店，其原有的門(mén)店數(shù)量基本處于負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài);Nordstrom則較為激進(jìn)，相比2009年，2015年其門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)了75.5%，接近翻倍。
為了比較不同的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，我在下圖分別計(jì)算了二者門(mén)店數(shù)量、營(yíng)業(yè)收入、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、凈利率以及可比營(yíng)業(yè)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率。
從中你可以發(fā)現(xiàn)，Nordstrom的可比銷售收入和營(yíng)業(yè)收入均要超過(guò)Macy’s，不過(guò)考慮到門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)的巨大差距，可以認(rèn)為Nordstrom的這種增長(zhǎng)基本上是由新開(kāi)門(mén)店帶來(lái)的。雖然Macy’s的營(yíng)收增長(zhǎng)不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務(wù)實(shí)，其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)以及凈利潤(rùn)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Nordstrom。
富樂(lè)客(Footlocker)是運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域全球領(lǐng)先的零售商，在美國(guó)、加拿大、歐洲、澳大利亞和新西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。
終點(diǎn)線(Finish line)是美國(guó)領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌鞋類、服裝零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)衣等，同時(shí)還為運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者提供運(yùn)動(dòng)賽事的紀(jì)念品。
Foot locker和Finish line是美國(guó)兩家類似的運(yùn)動(dòng)品類的零售商。在過(guò)去的幾年里，二者也采用了完全不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Foot locker較為保守，每年都會(huì)關(guān)閉大量的店面。相比2011年，2015年其門(mén)店數(shù)量?jī)H僅增加了0.4%;Finish line則奉行擴(kuò)張戰(zhàn)略，幾乎每年都通過(guò)新開(kāi)或者兼并將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門(mén)店數(shù)量增加了60.8%。
接下來(lái)，參照對(duì)Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來(lái)計(jì)算一下Footlocker 和Finish line在一些關(guān)鍵指標(biāo)上的年均復(fù)合增長(zhǎng)率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發(fā)展戰(zhàn)略帶來(lái)的業(yè)績(jī)差異。
雖然由于門(mén)店數(shù)量的大幅增長(zhǎng)，F(xiàn)inish line有著更高的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，但是在其他指標(biāo)上其卻是完敗于Foot locker，甚至在兩個(gè)重要的利潤(rùn)指標(biāo)上Finish line出現(xiàn)大幅下降。
電商時(shí)代的傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略選擇
關(guān)店 ，是電商時(shí)代傳統(tǒng)零售商不可回避的一個(gè)問(wèn)題，我們也經(jīng)常聽(tīng)到各種關(guān)于閉店潮的報(bào)道。不過(guò)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這更像是一個(gè)不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負(fù)面新聞而大肆渲染。
但是通過(guò)Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發(fā)現(xiàn)那些敢于大膽 關(guān)店 ，奉行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)不僅各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)更為健康，而且給股東的回報(bào)也更好。類似上述的對(duì)比，我們還可以找出很多，得出的結(jié)論也大致相仿。
如果拉長(zhǎng)時(shí)間段來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少一開(kāi)始頗為激進(jìn)擴(kuò)張的零售商，在意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，采取穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，更為大膽的在開(kāi)店與 關(guān)店 之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當(dāng)勞(McDonald's)、家得寶(Home Depot)等等。而始終沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，以至于在零售行業(yè)消失的案例就更多了。
這樣我們?cè)倩氐轿恼麻_(kāi)頭提出的問(wèn)題。其實(shí) 關(guān)店 并沒(méi)有那么可怕，反而有可能是企業(yè)變得更健康的開(kāi)始，我們大可不必對(duì)其避之唯恐不及。
通過(guò)這個(gè)問(wèn)題，我還想拋出另外一個(gè)很重要的話題：考慮到電子商務(wù)的不斷沖擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長(zhǎng)期已經(jīng)成為過(guò)去，零售企業(yè)需要從過(guò)去毫無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張戰(zhàn)略切入到相對(duì)保守的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而不能很好地進(jìn)行切換的企業(yè)恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。
因此，傳統(tǒng)零售商應(yīng)該從 關(guān)店 開(kāi)始，認(rèn)真反思自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并基于此制定更為穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)策略。
從高速擴(kuò)張走向穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)在運(yùn)營(yíng)策略上進(jìn)行很多調(diào)整：
有節(jié)制地開(kāi)店，并大膽關(guān)閉那些各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)表現(xiàn)不好的店面；推進(jìn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)提高現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營(yíng)效益，維持公司的增長(zhǎng)和盈利水平；優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，保持簡(jiǎn)單，縮減運(yùn)營(yíng)成本，著重改善企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
不過(guò)從快速擴(kuò)張走向更為穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)暫時(shí)放下對(duì)增長(zhǎng)或擴(kuò)張的癡迷，克制內(nèi)心的種種欲望。而且這兩種戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的能力要求是不一樣的。
穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)更需要一個(gè)事無(wú)巨細(xì)，能夠把控和不斷改善經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，所以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的推行勢(shì)必還會(huì)涉及到對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的補(bǔ)充或者換血。
關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的思考
我們上面談到的更多是零售業(yè)，選取的兩個(gè)案例也都來(lái)自于零售行業(yè)，但我覺(jué)得其中得出的結(jié)論對(duì)很多企業(yè)思考增長(zhǎng)戰(zhàn)略都有很強(qiáng)的借鑒意義。
任何行業(yè)都有一個(gè)適于擴(kuò)張的窗口期，任何行業(yè)也都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從快速增長(zhǎng)到不斷成熟的過(guò)程。行業(yè)擴(kuò)張期與行業(yè)成熟期需要企業(yè)采取的是不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)偉大而非曇花一現(xiàn)的企業(yè)需要擁有這種戰(zhàn)略切換的能力。
在一個(gè)行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)間窗口，在保證財(cái)務(wù)能力可延續(xù)的情況下，企業(yè)就應(yīng)該采取高舉高打的激進(jìn)式擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速做大規(guī)模，打響品牌認(rèn)知，讓規(guī)模和品牌成為企業(yè)最強(qiáng)的護(hù)城河，不斷累積勢(shì)能。天下武功唯快不破是這個(gè)階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短。勢(shì)如彍弩，節(jié)如發(fā)機(jī)。
善于指揮作戰(zhàn)的人，所造成的態(tài)勢(shì)是險(xiǎn)峻的，所掌握的行動(dòng)節(jié)奏是短促而猛烈的。如扣動(dòng)扳機(jī)，瞬間即發(fā)。這點(diǎn)的代表企業(yè)是京東。在電商亂戰(zhàn)的時(shí)代，正是京東抓住了行業(yè)高速增長(zhǎng)的時(shí)間窗口期，采取了在當(dāng)時(shí)看起來(lái)頗為激進(jìn)的一系列措施，承擔(dān)了經(jīng)常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐漸走向成熟之后，由于已經(jīng)失去了“讓豬飛起來(lái)”的寶貴時(shí)間窗口期，激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略反而可能有害于企業(yè)的發(fā)展，正如我們?cè)谇懊姘咐锌吹降?。此時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該考慮的是較為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，更多的要通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挖潛來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，同時(shí)大力優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，縮減運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)培育成穩(wěn)定的“現(xiàn)金牛”。
不過(guò)穩(wěn)健不代表就不增長(zhǎng)了，沒(méi)有增長(zhǎng)的企業(yè)是沒(méi)有長(zhǎng)久生存空間的。穩(wěn)健只是說(shuō)企業(yè)要克制住內(nèi)心的種種不合理的欲望，放棄無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張，通過(guò)效率的提升來(lái)向現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要增長(zhǎng)，更要利潤(rùn)。同時(shí)加強(qiáng)創(chuàng)新，培育下一塊有潛力的新業(yè)務(wù)，然后等待時(shí)間窗口期的開(kāi)啟，all in 所有的資源。
被高看的ZARA也開(kāi)始 關(guān)店 說(shuō)到底是線下不行！
梅西百貨 關(guān)店 引發(fā)連鎖效應(yīng)，沖擊美國(guó)零售業(yè)！
關(guān)店 關(guān)店 關(guān)店 實(shí)體零售只能坐以待斃？
業(yè)績(jī)下滑頻傳 關(guān)店 百貨垂垂老矣如何自救？
增長(zhǎng)是一個(gè)企業(yè)生存與發(fā)展的根基，而 關(guān)店 一般被視為企業(yè)開(kāi)始走向衰敗的標(biāo)志。所以，盡管線下零售高速擴(kuò)張的黃金時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，但是零售企業(yè)依然會(huì)盡自己最大的努力尋求擴(kuò)張的機(jī)會(huì)，而極力回避 關(guān)店 的問(wèn)題。 關(guān)店 不僅在情感上難以被接受，而且要面臨來(lái)自于股東、員工、資本市場(chǎng)以及媒體等各方面的壓力。
但是 關(guān)店 真的有那么可怕嗎？我們先來(lái)看兩個(gè)案例。
梅西百貨(Macy’s)VS諾德斯特龍(Nordstrom)
梅西百貨(Macy's)是美國(guó)的高檔連鎖百貨商店，主要經(jīng)營(yíng)服裝、鞋帽和家庭裝飾品。
諾德斯特龍(Nordstrom)是美國(guó)定位于中高端消費(fèi)人群的百貨商店，起始以銷售鞋類商品為主要業(yè)務(wù)，隨后逐步擴(kuò)展到女裝、飾品、化妝品、男裝和童裝等。
Macy's 和Nordstrom是美國(guó)兩家同類型的百貨零售商。在過(guò)去幾年里，二者分別采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Macy’s 較為保守，一直在關(guān)閉效益不好的門(mén)店。相比2009年，2015年其門(mén)店數(shù)量?jī)H僅增加了2.3%。
這還是由于2015年Macy’s收購(gòu)了全美最大的美容產(chǎn)品零售商Bluemercury而導(dǎo)致新增了很多門(mén)店，其原有的門(mén)店數(shù)量基本處于負(fù)增長(zhǎng)的狀態(tài);Nordstrom則較為激進(jìn)，相比2009年，2015年其門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)了75.5%，接近翻倍。
為了比較不同的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響，我在下圖分別計(jì)算了二者門(mén)店數(shù)量、營(yíng)業(yè)收入、運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)、凈利率以及可比營(yíng)業(yè)收入的復(fù)合增長(zhǎng)率。
從中你可以發(fā)現(xiàn)，Nordstrom的可比銷售收入和營(yíng)業(yè)收入均要超過(guò)Macy’s，不過(guò)考慮到門(mén)店數(shù)量增長(zhǎng)的巨大差距，可以認(rèn)為Nordstrom的這種增長(zhǎng)基本上是由新開(kāi)門(mén)店帶來(lái)的。雖然Macy’s的營(yíng)收增長(zhǎng)不及Nordstrom，但是Macy’s顯然更加務(wù)實(shí)，其運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)以及凈利潤(rùn)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Nordstrom。
富樂(lè)客(Footlocker)是運(yùn)動(dòng)鞋服領(lǐng)域全球領(lǐng)先的零售商，在美國(guó)、加拿大、歐洲、澳大利亞和新西蘭的大型商城擁有幾千家零售店。
終點(diǎn)線(Finish line)是美國(guó)領(lǐng)先的運(yùn)動(dòng)品牌鞋類、服裝零售商，1976年成立，主要出售各大知名品牌的運(yùn)動(dòng)鞋、運(yùn)動(dòng)衣等，同時(shí)還為運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者提供運(yùn)動(dòng)賽事的紀(jì)念品。
Foot locker和Finish line是美國(guó)兩家類似的運(yùn)動(dòng)品類的零售商。在過(guò)去的幾年里，二者也采用了完全不同的發(fā)展戰(zhàn)略：Foot locker較為保守，每年都會(huì)關(guān)閉大量的店面。相比2011年，2015年其門(mén)店數(shù)量?jī)H僅增加了0.4%;Finish line則奉行擴(kuò)張戰(zhàn)略，幾乎每年都通過(guò)新開(kāi)或者兼并將大量的店面收歸其下。相比2011年，2015年其門(mén)店數(shù)量增加了60.8%。
接下來(lái)，參照對(duì)Macy’s和Nordstrom的分析，我們同樣來(lái)計(jì)算一下Footlocker 和Finish line在一些關(guān)鍵指標(biāo)上的年均復(fù)合增長(zhǎng)率，如下圖。二者的情況，更加鮮明地凸顯了不同發(fā)展戰(zhàn)略帶來(lái)的業(yè)績(jī)差異。
雖然由于門(mén)店數(shù)量的大幅增長(zhǎng)，F(xiàn)inish line有著更高的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，但是在其他指標(biāo)上其卻是完敗于Foot locker，甚至在兩個(gè)重要的利潤(rùn)指標(biāo)上Finish line出現(xiàn)大幅下降。
電商時(shí)代的傳統(tǒng)零售戰(zhàn)略選擇
關(guān)店 ，是電商時(shí)代傳統(tǒng)零售商不可回避的一個(gè)問(wèn)題，我們也經(jīng)常聽(tīng)到各種關(guān)于閉店潮的報(bào)道。不過(guò)對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，這更像是一個(gè)不得以而為之的策略，我們也一般將之視為負(fù)面新聞而大肆渲染。
但是通過(guò)Macy’s和Nordstrom，以及Footlocker和Finish line的案例，我們發(fā)現(xiàn)那些敢于大膽 關(guān)店 ，奉行穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的企業(yè)不僅各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)增長(zhǎng)更為健康，而且給股東的回報(bào)也更好。類似上述的對(duì)比，我們還可以找出很多，得出的結(jié)論也大致相仿。
如果拉長(zhǎng)時(shí)間段來(lái)看，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有不少一開(kāi)始頗為激進(jìn)擴(kuò)張的零售商，在意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題之后，采取穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)策略，更為大膽的在開(kāi)店與 關(guān)店 之間取得平衡，反而取得了更大的成功。這樣的案例有麥當(dāng)勞(McDonald's)、家得寶(Home Depot)等等。而始終沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，以至于在零售行業(yè)消失的案例就更多了。
這樣我們?cè)倩氐轿恼麻_(kāi)頭提出的問(wèn)題。其實(shí) 關(guān)店 并沒(méi)有那么可怕，反而有可能是企業(yè)變得更健康的開(kāi)始，我們大可不必對(duì)其避之唯恐不及。
通過(guò)這個(gè)問(wèn)題，我還想拋出另外一個(gè)很重要的話題：考慮到電子商務(wù)的不斷沖擊、各種成本的快速上漲，線下零售的黃金增長(zhǎng)期已經(jīng)成為過(guò)去，零售企業(yè)需要從過(guò)去毫無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張戰(zhàn)略切入到相對(duì)保守的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而不能很好地進(jìn)行切換的企業(yè)恐怕要重蹈很多公司之前的悲劇。
因此，傳統(tǒng)零售商應(yīng)該從 關(guān)店 開(kāi)始，認(rèn)真反思自身的發(fā)展戰(zhàn)略，并基于此制定更為穩(wěn)健的運(yùn)營(yíng)策略。
從高速擴(kuò)張走向穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)需要企業(yè)在運(yùn)營(yíng)策略上進(jìn)行很多調(diào)整：
有節(jié)制地開(kāi)店，并大膽關(guān)閉那些各種經(jīng)營(yíng)指標(biāo)表現(xiàn)不好的店面；推進(jìn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，通過(guò)提高現(xiàn)有店鋪的經(jīng)營(yíng)效益，維持公司的增長(zhǎng)和盈利水平；優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，保持簡(jiǎn)單，縮減運(yùn)營(yíng)成本，著重改善企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。
不過(guò)從快速擴(kuò)張走向更為穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，這不僅需要企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)暫時(shí)放下對(duì)增長(zhǎng)或擴(kuò)張的癡迷，克制內(nèi)心的種種欲望。而且這兩種戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的能力要求是不一樣的。
穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)更需要一個(gè)事無(wú)巨細(xì)，能夠把控和不斷改善經(jīng)營(yíng)細(xì)節(jié)的管理團(tuán)隊(duì)，所以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的推行勢(shì)必還會(huì)涉及到對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的補(bǔ)充或者換血。
關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的思考
我們上面談到的更多是零售業(yè)，選取的兩個(gè)案例也都來(lái)自于零售行業(yè)，但我覺(jué)得其中得出的結(jié)論對(duì)很多企業(yè)思考增長(zhǎng)戰(zhàn)略都有很強(qiáng)的借鑒意義。
任何行業(yè)都有一個(gè)適于擴(kuò)張的窗口期，任何行業(yè)也都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從快速增長(zhǎng)到不斷成熟的過(guò)程。行業(yè)擴(kuò)張期與行業(yè)成熟期需要企業(yè)采取的是不同的發(fā)展戰(zhàn)略，一個(gè)偉大而非曇花一現(xiàn)的企業(yè)需要擁有這種戰(zhàn)略切換的能力。
在一個(gè)行業(yè)快速發(fā)展的時(shí)間窗口，在保證財(cái)務(wù)能力可延續(xù)的情況下，企業(yè)就應(yīng)該采取高舉高打的激進(jìn)式擴(kuò)張戰(zhàn)略，迅速做大規(guī)模，打響品牌認(rèn)知，讓規(guī)模和品牌成為企業(yè)最強(qiáng)的護(hù)城河，不斷累積勢(shì)能。天下武功唯快不破是這個(gè)階段的要求，就像《孫子兵法》中所講的：故善戰(zhàn)者，其勢(shì)險(xiǎn)，其節(jié)短。勢(shì)如彍弩，節(jié)如發(fā)機(jī)。
善于指揮作戰(zhàn)的人，所造成的態(tài)勢(shì)是險(xiǎn)峻的，所掌握的行動(dòng)節(jié)奏是短促而猛烈的。如扣動(dòng)扳機(jī)，瞬間即發(fā)。這點(diǎn)的代表企業(yè)是京東。在電商亂戰(zhàn)的時(shí)代，正是京東抓住了行業(yè)高速增長(zhǎng)的時(shí)間窗口期，采取了在當(dāng)時(shí)看起來(lái)頗為激進(jìn)的一系列措施，承擔(dān)了經(jīng)常遭人非議的巨額虧損，才成就了今天的地位。
當(dāng)一個(gè)行業(yè)逐漸走向成熟之后，由于已經(jīng)失去了“讓豬飛起來(lái)”的寶貴時(shí)間窗口期，激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略反而可能有害于企業(yè)的發(fā)展，正如我們?cè)谇懊姘咐锌吹降?。此時(shí)，企業(yè)更應(yīng)該考慮的是較為穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略，更多的要通過(guò)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的挖潛來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，同時(shí)大力優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)，縮減運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，將企業(yè)的核心業(yè)務(wù)培育成穩(wěn)定的“現(xiàn)金牛”。
不過(guò)穩(wěn)健不代表就不增長(zhǎng)了，沒(méi)有增長(zhǎng)的企業(yè)是沒(méi)有長(zhǎng)久生存空間的。穩(wěn)健只是說(shuō)企業(yè)要克制住內(nèi)心的種種不合理的欲望，放棄無(wú)節(jié)制的擴(kuò)張，通過(guò)效率的提升來(lái)向現(xiàn)有的業(yè)務(wù)要增長(zhǎng)，更要利潤(rùn)。同時(shí)加強(qiáng)創(chuàng)新，培育下一塊有潛力的新業(yè)務(wù)，然后等待時(shí)間窗口期的開(kāi)啟，all in 所有的資源。
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