賣單價2元錢的油條、豆漿，怎么可能做到年營業額3億元？改變林猷澳連續4年虧損5000萬元命運的關鍵，是讓小本經營轉為大資本運作。在這個靠規模賺錢的時代，永和大王在全國已有85家店，并向1000家店的目標進軍。無疑，快樂蜂攜巨資入主永和大王，將給林猷澳帶來新的希望。
一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。
2月6日，在“快樂蜂收購永和大王的新聞發布會”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國的第一，才有可能成為世界一。”這位現年才51歲的永和大王執行總裁雄心萬丈地說。
就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現在，永和大王在全國有85家店，年營業收入達到了3億多元人民幣。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像這個酷似美國快餐巨頭 肯德基 的門面設計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆漿和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經在北京、上海、杭州、武漢、深等城市開業80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數超過3000名，年營業收入3億元，成為專業從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。
賣的是單價2元的油條、豆漿，怎么可能做到年營業額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執行總裁林猷澳改變命運的關鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經濟規模。7-11便利店不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經濟效益。
5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風險資金的注入，永和大王開店速度一下子沖到了18家。
規模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當時加怡新亞合約到期，要求退出， 股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅。”永和集團執行副總裁李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。
李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想卻照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴店，讓永和大王連續虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦沖破50家開店數，盈利就開始了。
到了2003年，永和大王開店數達到80多家，營業收入突破3億元。
連鎖經營的圍棋策略
在林猷澳的計劃中，永和大王要經歷三個階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆漿、油條、飯團、蔥油餅)”為主的早餐店; 1999年開始建立廚房設備電器化，建立金流、物流的流通平臺，走向有正餐的點心店，是第二階段; 現在已經開始進入全方位快餐店的第三階段，采取圍棋策略
林猷澳采取的圍棋策略，是利用四角布局，著手搭建自己在上海灘以外的舞臺。
華北以北京為據點，華是上海，華南是深圳，華是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區域發展。從4大核心城市出發，今年以2個小時車程半徑，作為展店區域，明年是4個小時，后年是6個小時，3年后，4大核心畫出的圓足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個目標是紹興、寧波，今年預開店數要破100家。
接下來林猷澳將開始進行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整個中國版圖就圈了起來另一方面由直營店直接管理加盟，也不致“天高皇帝遠”，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王發展出訓練、開發、企劃、品管理、工程5個團隊，但是最強的還是財務及訓練團隊。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現金生意，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精才會體現。財務沒做好，基礎等于白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總司從不干涉，“如果財務主管和地區營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
永和大王位于上海古北區仙霞路的總部，依然是草創時那樣簡約，不仔細看，走過頭了都不知道。沖破門檻后的永和大王，今年的獲利將再成長一倍，明年預計獲利2000萬元人民幣。
打造中國第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。
“霸菱選擇這個時候退出是其資基金的性質決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，退出時獲利甚豐。”
據解，菲律賓快樂蜂集團成立于1975年，是菲律賓國內首家飲食服務行業的上市公司。這個從菲律賓本土崛起的快餐品牌目前擁有1000多家分店，其中約400多家店銷售漢堡、200多家賣比薩、200多家為中式快餐，此外在國外還有30余家門店，年營業額近50億元人民幣。
無疑，快樂蜂的主有足夠的理由讓林猷澳生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當勞是必須越過的對手。
“快樂蜂是全世界惟一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業。”林猷澳用最夸張的詞向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認同。”
但是同時，林猷澳強調: “快樂蜂在菲律賓經營的中式快餐與永和大王定位不同他們主要是針對國外消費者的。”
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經驗，尤其是擊敗麥當勞的經歷。快樂蜂入主后，永和將經常派團隊去菲律賓學習和培訓，目標是在全中國開到1000家店以上。
在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變時，林猷澳稱: “我想，在兩年之內，永和大王不會做大的調整。”
據悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆漿”也在大陸快速擴張，與“永和大王”直營為主的經營方式不同的是，“永和豆漿”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，家“永和”豆漿的競爭才剛剛展開。
而要成為中國第一，永和大王的路還有很長。
一個“中國麥當勞”概念，讓一個名不見經傳的老板，變成香港大亨李嘉誠以及荷蘭霸菱基金鎖定的投資對象，緊接著又被菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(Jollibee Foods Corp.)以其海外子公司的名義用2250萬美元的價格收購了85%的股份。這幾次資本運作把永和大王的創始人林猷澳，一下子拱上中國大資本舞臺。
2月6日，在“快樂蜂收購永和大王的新聞發布會”上，林猷澳滿懷豪氣地表示，要打造中國乃至世界第一的中式餐飲品牌。“唯有成為中國的第一，才有可能成為世界一。”這位現年才51歲的永和大王執行總裁雄心萬丈地說。
就在8年前的1995年12月12日，永和大王第一家店在上海開張的時候，總的投資才5萬美元。而現在，永和大王在全國有85家店，年營業收入達到了3億多元人民幣。
賣油條年收入三億元
紅白相間的門店標示，一個和藹的老年人頭像這個酷似美國快餐巨頭 肯德基 的門面設計已漸漸為人們熟悉，這便是1995年在上海開出第一家店鋪的“永和大王”。
永和大王在上海開張，最初的主打食品就是豆漿和油條。這一慣例也保持到了今天。截止到今年2月，永和大王已經在北京、上海、杭州、武漢、深等城市開業80家直營分店，5家加盟店，工作人員總數超過3000名，年營業收入3億元，成為專業從事中式快餐連鎖經營管理的大型餐飲集團。
賣的是單價2元的油條、豆漿，怎么可能做到年營業額3億元？
讓“小本”變成“資本”，是執行總裁林猷澳改變命運的關鍵。思考型的林猷澳，每星期打兩天高爾夫，但是腦子里卻是永和大王的全中國布局。
大者恒大，是大市場的法則，在中國做生意，一定要有經濟規模。7-11便利店不到500家店前也是虧本的，林猷澳盤算著，永和大王至少要沖到50家，才有經濟效益。
5萬美元顯然滾不動大市場。雖然兩年內就開了8家店，但是8家店的利潤，并不足以支撐永和大王成為中式快餐第一品牌。
林猷澳動人的“中國麥當勞”概念，讓李嘉誠的加怡新亞投資管理有限公司基金在1997年找上了門。投資200萬美元、持股三分之一，有了風險資金的注入，永和大王開店速度一下子沖到了18家。
規模雖然快速擴展，但燒錢的速度更快。賺的錢不斷投入，加上拉長戰線后的管理支出，永和大王單店的收入由原先的1.2萬元人民幣，驟降至8000元，首度陷入虧損。
當時加怡新亞合約到期，要求退出， 股東不諒解為誰辛苦為誰忙。“風險基金進來后，4年中我們沒拿一毛錢分紅。”永和集團執行副總裁李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳認為，引進風險基金是“小本做大”的惟一可能，兩個在牌桌上認識的合伙人，開始首度面對能否共患難的考驗。
李玉麟最后選擇了信任，因為沒有風險基金，永和大王不可能有當時的規模。
雖然兩年后加怡退出，林猷澳的夢想卻照樣吸引霸菱，霸菱以更大的手筆，拿出1100萬美元投資永和大王。快速擴店，讓永和大王連續虧損4年，但是果真如林猷澳預期，一旦沖破50家開店數，盈利就開始了。
到了2003年，永和大王開店數達到80多家，營業收入突破3億元。
連鎖經營的圍棋策略
在林猷澳的計劃中，永和大王要經歷三個階段。從1995年起的第一階段以“四大金剛(指的是豆漿、油條、飯團、蔥油餅)”為主的早餐店; 1999年開始建立廚房設備電器化，建立金流、物流的流通平臺，走向有正餐的點心店，是第二階段; 現在已經開始進入全方位快餐店的第三階段，采取圍棋策略
林猷澳采取的圍棋策略，是利用四角布局，著手搭建自己在上海灘以外的舞臺。
華北以北京為據點，華是上海，華南是深圳，華是武漢，以這4個城市為核心，再往周邊區域發展。從4大核心城市出發，今年以2個小時車程半徑，作為展店區域，明年是4個小時，后年是6個小時，3年后，4大核心畫出的圓足以涵蓋中國最重要的市場。
永和大王直營店從北京已開到了天津，從上海到了杭州，下個目標是紹興、寧波，今年預開店數要破100家。
接下來林猷澳將開始進行加盟，直營帶動加盟，兩者交錯，一方面整個中國版圖就圈了起來另一方面由直營店直接管理加盟，也不致“天高皇帝遠”，鞭長莫及。
為了快速展店，永和大王發展出訓練、開發、企劃、品管理、工程5個團隊，但是最強的還是財務及訓練團隊。永和大王的財務報表有厚厚一大本，“銀行認為我們是最好的客戶，霸菱就是看上我們這一點，”林猷澳說。快餐是做現金生意，財務一定要透明化，惟有如此，財務獨立的精才會體現。財務沒做好，基礎等于白打。到目前為止，永和大王每個地區都有獨立的財務體系，總司從不干涉，“如果財務主管和地區營運主管搞在一起，就完蛋了，”林猷澳說。
永和大王位于上海古北區仙霞路的總部，依然是草創時那樣簡約，不仔細看，走過頭了都不知道。沖破門檻后的永和大王，今年的獲利將再成長一倍，明年預計獲利2000萬元人民幣。
打造中國第一快餐品牌
永和大王正在按照林猷澳的打算順利發展，而2004年一場收購，加快了林猷澳的計劃。菲律賓最大的快餐連鎖集團快樂蜂(JFC.PH)以海外子公司的名義收購包括霸菱全部股份在內的永和大王85%的股份，從而成為永和大王新的控股方，收購價格為2250萬美元。
“霸菱選擇這個時候退出是其資基金的性質決定的，并不是一個好時機。”林猷澳稱，“即便如此，退出時獲利甚豐。”
據解，菲律賓快樂蜂集團成立于1975年，是菲律賓國內首家飲食服務行業的上市公司。這個從菲律賓本土崛起的快餐品牌目前擁有1000多家分店，其中約400多家店銷售漢堡、200多家賣比薩、200多家為中式快餐，此外在國外還有30余家門店，年營業額近50億元人民幣。
無疑，快樂蜂的主有足夠的理由讓林猷澳生更多的希望，因為要成為中國第一，麥當勞是必須越過的對手。
“快樂蜂是全世界惟一可以在美國本土以外打敗麥當勞的快餐企業。”林猷澳用最夸張的詞向記者介紹這位新東家，“而且快樂蜂的總裁是一位菲籍華人，發展中國市場是他最大的夙愿，對永和大王有文化認同。”
但是同時，林猷澳強調: “快樂蜂在菲律賓經營的中式快餐與永和大王定位不同他們主要是針對國外消費者的。”
林猷澳希望借力的是快樂蜂的快餐管理經驗，尤其是擊敗麥當勞的經歷。快樂蜂入主后，永和將經常派團隊去菲律賓學習和培訓，目標是在全中國開到1000家店以上。
在談到快樂蜂入主后，永和大王面臨的變時，林猷澳稱: “我想，在兩年之內，永和大王不會做大的調整。”
據悉，目前另一家來自臺灣的“永和豆漿”也在大陸快速擴張，與“永和大王”直營為主的經營方式不同的是，“永和豆漿”采取了低門檻的加盟策略，目前已開出70多家店面。看來，家“永和”豆漿的競爭才剛剛展開。
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本文來源： 永和大王”林猷澳: 油條一年賣了3個億
