眾所周知，現在是“零售為王”的時代。大賣場是一個主要零售業態。雖然在從生產商到消費者這條價值鏈上，價值的重心一直在逐漸下移，但是對于價值的評判標準卻是始終掌握在最終消費者的手中。無論是一種產品，服務，還是銷售模式，只有得到消費者的認可，才能最終取得勝利。
首先說消費者的價值觀：市場供大于求，消費者有太多選擇余地。從根本上說，消費者永遠是在價值與成本之間找一種平衡。但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費者經常為了心理的滿足，而寧愿為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費者帶來的休閑，愉悅的購物心情等心理享受等。加上大型 超市 的信譽保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的促銷、讓利等等，這就是為什么大型 超市 比零售店更能吸引消費者的地方。
其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優勢第一在于通過規模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在于提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之后，又緊緊抓住了時下最流行的消費者的心理因素，即高節奏社會要求的方便、安全、放松的一種消費時尚，因此得到了消費者的普遍認同。
再次，我們看看零售業的發展。在大中型城市，大型 超市 的密集度越來越高，隨著大中型 超市 的在大中型城市的飽和， 超市 的發展重心已經開始向二類成市甚至是經濟相對比較發達的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補充，大賣場在零售業所占的份額越來越大。
做銷售就是把產品放到消費者經常光顧的地方，所以我們必須要運作 超市 。不但要運作，而且是要作為重點來運作，因為它在消費者日常購買中所占的位置和比重。
做商超，一把心酸淚
超市 是店大欺客，供貨商進大 超市 ，進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等各種費用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費就有幾千元，但我們對此毫無辦法。
其實，在 超市 運作中最關鍵的就是費用問題
一類是明確規定的費用，比如進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等等。通常各家 超市 對這些費用都是有明確限額規定的，有最低和最高限額。在這里為供貨商留下了一定的回旋余地，通常我們通過對主管采購人員公關，能夠把費用降到最低點，但在最低的限度內，其實就是霸王條款。
還有帳期問題，通常是沒有談判余地的，除非你選擇不進這家賣場，否則你得接受這些。
另一類是臨時的機動費用，這種費用的名目很多，各 超市 也不太一樣。在機動費用中，有的是賣場內部有文件或通知的，有的是采購為了一己之利而炮制出來的。所以一定要弄明白里面的動機，關鍵是做好采購的“工作”。如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是 超市 的統一行為，采購人員通常是具備向各家分攤數額控制的，這里還是要做采購人員的工作。
其次是 超市 對供貨商的信譽問題。
就是供貨商從 超市 爭取或花代價得到的支持得不到很好兌現，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個 超市 供應商溝通時她提到：在2006年她曾經為某品牌在 超市 賣了專柜，投入了很大的費用，可是還沒有到期，因為 超市 的主管人員換了， 超市 也就不讓做了。最后找 超市 也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最后供貨商也只能是啞巴吃黃連。
還有比如購買堆頭的問題。因為 超市 里不同位置的堆頭價格是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結果卻沒有得到好位置，為什么呢？因為一方面 超市 的堆頭位置是不固定，不斷的調整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規范的 超市 ，如果采購主管私自給你調了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責任了。
還有一個例子，很多 超市 雖然說對各品牌、產品是只要支付費用就能進店，但是在店里還有一個規定，如果你的貨物在一段時間內沒有銷量或是銷量達不到要求的話， 超市 會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進店就失去了根本的意義。
再次是客情管理比較難。
客情管理難難在兩個方面：一是 超市 所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應求的，各供貨商都想去爭取，所以 超市 自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是 超市 的采購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。
積極應對，平和面對
針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考：
第一，就是做好客情。一定要和采購人員多溝通、勤溝通，做好客情關系是為了爭取更多的支持，多溝通是為了更多的、更及時的了解 超市 的內部信息，以便對將來可能出現的問題早做準備，提前應對。
第二，針對 超市 經常出現的失信的問題，我想如果在 超市 允許的情況下，我們可以盡量把這種長期的費用投入，變為頻繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應變的余地。
第三，要從自身的產品弄明白幾個問題：一是如果產品進 超市 ，能為我們帶來什么回報？二是 超市 這個渠道在我們的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能產生的直接銷售是多少，我的產品空間或利潤能夠支持？再有就是現在進 超市 是否最佳時機的問題。
第四，就是在接受現狀的前提下，主動出擊，盡量去爭取更有利的條件。這里面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。
曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支持，這一點很重要：比如向賣場采購做階段性的業務回顧，告訴他們你曾經為 超市 付出的以及為 超市 帶來的利益，讓他明白你的重要性。再比如可以拿其它 超市 的費用標準進行類比，作為你談判和壓低費用的理由。還可以拿你的銷售數字做分析，你的投入和產出等都可以成為談判的理由。
誘之以利：這一點不用說大家都應該明白，為了做好客情，小恩小惠不可少，關鍵時候的利益誘惑也很必要，無利不起早嘛。
動之以情：我想人最終還是感情的動物，在一定時候情感的支配作用還是很強的，當然這因性格而異。多訴訴苦，以情動人有時候也是能起到效果，不是有句話嗎：會哭的孩子奶多。
另外從戰略的角度出發，也許可以讓合作變得更順利：
一種是理想狀態下的辦法。就是供貨商能夠聯合起來，共同和 超市 抗衡，去爭取一種相對公平合理的條件，但通常這種狀態是不容易實現，理由很簡單，現在的商業上的“叛徒”太多，供貨商各懷心態，很難統一，所以這只能是一種理想。通常可行的辦法是，供貨商（非廠家）可以通過多選擇幾個品牌、品種、品類或利用旺銷品牌、品種，來增加同 超市 談判的砝碼，以爭取更好的支持。
另一種是開展深度合作，比如開發針對 超市 的定制化產品，以獨有的產品、更大的操作空間和更靈活的運作方式，讓 超市 給予更大的支持，從而達到最大限度提高品牌在買場占有率的問題。
除了上面說的之外，還有很關鍵的一點，就是要學會使用自己手里的資源。
一是要學會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達到自己的目的。二是要學會合理使用資源。
以白酒為例說，大家知道夏天是白酒的消費淡季，這個時候各廠家對堆頭、陳列的爭奪不激烈，甚至有的 超市 出現空堆。這時我們可以采取反季營銷，利用淡季的投入幫助采購解決閑置的資源，換取一份客情，或許能為我們帶來意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，購買 超市 資源，這樣或許能夠爭取到更多的優惠和支持。
確實，在 超市 運作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創造“困難”也要上。
但在決定作 超市 之前，一定要弄清楚：
1、你的產品是否真的適合進入 超市 ，你可能的收益是什么？
2、你的資金鏈是否支持？
3、你是否擁有一個能夠玩轉 超市 各環節的團隊。
首先說消費者的價值觀：市場供大于求，消費者有太多選擇余地。從根本上說，消費者永遠是在價值與成本之間找一種平衡。但人是有情感的，因此在成本與價值間又插入了心理因素這條線。消費者經常為了心理的滿足，而寧愿為超出實物真實價值的成本買單。比如，品牌給消費者帶來的信任感，虛榮感等心理滿足，高檔商場給消費者帶來的休閑，愉悅的購物心情等心理享受等。加上大型 超市 的信譽保證、提供商品的可選擇空間，不間斷的促銷、讓利等等，這就是為什么大型 超市 比零售店更能吸引消費者的地方。
其次，我們再來看一下賣場的銷售方式。其優勢第一在于通過規模效益使同等價值的商品成本最小化。第二在于提供了一種安全，方便，愉悅的心理因素。賣場的銷售模式在很好的平衡了價值與成本之后，又緊緊抓住了時下最流行的消費者的心理因素，即高節奏社會要求的方便、安全、放松的一種消費時尚，因此得到了消費者的普遍認同。
再次，我們看看零售業的發展。在大中型城市，大型 超市 的密集度越來越高，隨著大中型 超市 的在大中型城市的飽和， 超市 的發展重心已經開始向二類成市甚至是經濟相對比較發達的縣級成市下沉，面對大賣場的競爭，普通的零售商店的主流地位一步一步喪失，退而成為大賣場的補充，大賣場在零售業所占的份額越來越大。
做銷售就是把產品放到消費者經常光顧的地方，所以我們必須要運作 超市 。不但要運作，而且是要作為重點來運作，因為它在消費者日常購買中所占的位置和比重。
做商超，一把心酸淚
超市 是店大欺客，供貨商進大 超市 ，進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等各種費用加起來有十多種，每個月在一家賣場被吃掉的殘損費就有幾千元，但我們對此毫無辦法。
其實，在 超市 運作中最關鍵的就是費用問題
一類是明確規定的費用，比如進場費、條碼費、贊助扣點費、節慶費、導購管理費等等。通常各家 超市 對這些費用都是有明確限額規定的，有最低和最高限額。在這里為供貨商留下了一定的回旋余地，通常我們通過對主管采購人員公關，能夠把費用降到最低點，但在最低的限度內，其實就是霸王條款。
還有帳期問題，通常是沒有談判余地的，除非你選擇不進這家賣場，否則你得接受這些。
另一類是臨時的機動費用，這種費用的名目很多，各 超市 也不太一樣。在機動費用中，有的是賣場內部有文件或通知的，有的是采購為了一己之利而炮制出來的。所以一定要弄明白里面的動機，關鍵是做好采購的“工作”。如果是個人的一己之利，就做私下的客情好了；如果是 超市 的統一行為，采購人員通常是具備向各家分攤數額控制的，這里還是要做采購人員的工作。
其次是 超市 對供貨商的信譽問題。
就是供貨商從 超市 爭取或花代價得到的支持得不到很好兌現，而且也沒有明確的說法。比如說我在和一個 超市 供應商溝通時她提到：在2006年她曾經為某品牌在 超市 賣了專柜，投入了很大的費用，可是還沒有到期，因為 超市 的主管人員換了， 超市 也就不讓做了。最后找 超市 也沒有用，他們之間相互推諉，一直都不給明確的說法，最后供貨商也只能是啞巴吃黃連。
還有比如購買堆頭的問題。因為 超市 里不同位置的堆頭價格是不同的，可是很多時候你花的是好位置的錢，結果卻沒有得到好位置，為什么呢？因為一方面 超市 的堆頭位置是不固定，不斷的調整，所以你買到的只能是一塊地方，而不是一個位置，而且即使是位置比較規范的 超市 ，如果采購主管私自給你調了，你也只能再去爭取，根本沒有平等的談判，更不要說追究責任了。
還有一個例子，很多 超市 雖然說對各品牌、產品是只要支付費用就能進店，但是在店里還有一個規定，如果你的貨物在一段時間內沒有銷量或是銷量達不到要求的話， 超市 會給你撤架，這樣連銷售的貨架都沒有了，進店就失去了根本的意義。
再次是客情管理比較難。
客情管理難難在兩個方面：一是 超市 所能提供的資源比如貨架、堆頭位置等是有限的，是供不應求的，各供貨商都想去爭取，所以 超市 自然挺直了腰桿，抬高了門檻。二是 超市 的采購人員更換頻繁，通常也就是一年一個，這就要求供貨商要不斷的去做客情，不斷的投入。
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針對上面說到的情況，目前也沒有更好的解決辦法，下面下面可以參考：
第一，就是做好客情。一定要和采購人員多溝通、勤溝通，做好客情關系是為了爭取更多的支持，多溝通是為了更多的、更及時的了解 超市 的內部信息，以便對將來可能出現的問題早做準備，提前應對。
第二，針對 超市 經常出現的失信的問題，我想如果在 超市 允許的情況下，我們可以盡量把這種長期的費用投入，變為頻繁的階段性的或是短期投入，這樣可以為我們贏得應變的余地。
第三，要從自身的產品弄明白幾個問題：一是如果產品進 超市 ，能為我們帶來什么回報？二是 超市 這個渠道在我們的所有渠道中所占的比重是多少？三是我可能產生的直接銷售是多少，我的產品空間或利潤能夠支持？再有就是現在進 超市 是否最佳時機的問題。
第四，就是在接受現狀的前提下，主動出擊，盡量去爭取更有利的條件。這里面最核心的就是“客情”，針對做客情，要做到“曉之以理，誘之以利，動之以情”。
曉之以理：就是要能夠做到坦誠相對，要站在平等的位置去講道理，希望對方能夠理解和支持，這一點很重要：比如向賣場采購做階段性的業務回顧，告訴他們你曾經為 超市 付出的以及為 超市 帶來的利益，讓他明白你的重要性。再比如可以拿其它 超市 的費用標準進行類比，作為你談判和壓低費用的理由。還可以拿你的銷售數字做分析，你的投入和產出等都可以成為談判的理由。
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另一種是開展深度合作，比如開發針對 超市 的定制化產品，以獨有的產品、更大的操作空間和更靈活的運作方式，讓 超市 給予更大的支持，從而達到最大限度提高品牌在買場占有率的問題。
除了上面說的之外，還有很關鍵的一點，就是要學會使用自己手里的資源。
一是要學會利用賣場的主要競爭對手，通過資源使用的傾斜來達到自己的目的。二是要學會合理使用資源。
以白酒為例說，大家知道夏天是白酒的消費淡季，這個時候各廠家對堆頭、陳列的爭奪不激烈，甚至有的 超市 出現空堆。這時我們可以采取反季營銷，利用淡季的投入幫助采購解決閑置的資源，換取一份客情，或許能為我們帶來意想不到的效果；或者是利用淡旺季打包的形式，購買 超市 資源，這樣或許能夠爭取到更多的優惠和支持。
確實，在 超市 運作中存在著很多的問題和困難，但是困難歸困難，要做好市場就得解決困難，有困難要上，沒有困難我們創造“困難”也要上。
但在決定作 超市 之前，一定要弄清楚：
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本文來源： 如何進行大型超市運作
