商品銷售管理分析
最近幾年，隨著國內零售業的迅猛發展，市場競爭日趨激烈，傳統百貨店為主零售商業格局被漸漸打亂，新的零售業態不斷涌現。這些不同類型業態的發展使競爭日趨激烈，新興的連鎖店和平價超市已經成為人們的主要銷費場所；而且新興商業形態的發展，也使市場劃分越來越細，商業格局日漸完備合理，由此也推動零售業向連鎖化、專業化、國際化發展路上大大邁進了一步。社區連鎖超市的發展已經成為一種不可或缺的零售形態，在各大中城市日益受到重視。但因為社區超市地域分散，不便集中管理，很容易帶來各種問題，貨架陳列管理就是一個比較突出的問題。
貨架陳列管理是超市商品銷售管理的重要內容，與商品銷售管理的其他部分息息相關，因而在進行商品貨架陳列管理分析前有必要對商品銷售管理進行簡單分析。商品銷售管理包括新品的引進，滯銷商品的淘汰，營促銷的規劃以及貨架陳列的管理。在新品引進中目前存在的問題主要有引進渠道單一，還不具備商品開發能力，三個月試銷期形同虛設，滯銷商品早期淘汰無效進行。淘汰機制不完善，具有較大隨機性，淘汰的依據簡單，未能建立科學的淘汰指標體系。營促銷規劃存在時間的滯后，容易造成營促銷的無效率。以季節變化為依據，尚未上升到細分目標消費者。對貨架陳列不重視，管理制度不健全，隨意性大，門店對貨架陳列具有完全的決策權，各店陳列五花八門，十分混亂，既不利于顧客購買，也容易產生各種銷售腐敗，極大的影響了超市形象。其實，只有規范管理，才能有力促進各商品銷售，從而整體上提升超市的銷售，形成商家與超市雙贏，消費者滿意。這就需要超市通過與生產商和批發商進行合作開發新品，執行試銷期淘汰機制，制度化商品淘汰機制， 標準化商品淘汰決策，改善營促銷反應機制，減小策劃到執行的提前期，過渡到以細分的目標顧客為決策依據，從而科學的對貨架陳列進行管理。
著名的7－11便利店的商品開發管理共分三個層次。第一層是團隊開發，主要由生產商、批發商和7-11共同組成商品開發團隊；第二層次是集團開發，主要由伊藤洋華堂、日本乳制品集團等各種企業集團組成的商品開發聯盟。最后是全球開發，主要與美國 沃爾瑪 麥德龍集團、被那同等海外著名企業結成商品開發的國際戰略聯盟。
國內超市新品引進的主要渠道是供應商自我推薦，通過樣品審查，由新品審定部門通過后進入主檔；定牌產品開發主要選擇中小供應商，但開發過程及其后的管理缺乏團隊合作，無法形成有效供應鏈，所以定牌產品的開發尤其需要與供應商的合作，通過雙向交流提高監控能力，同時可以選擇集團供應商進行合作。進口產品主要由貿易公司或其它代理機構引進；規模大些的連鎖超市與重要的供應商和生產商結成聯盟，通過團隊開發的方式拓寬新品引進的渠道。
社區連鎖超市在促銷規劃時為了做到有的放矢，減少活動的盲目性，節約費用，應該對超市顧客分類。服務型顧客看中產品的與眾不同、齊全性以及良好的顧客服務，并不關心促銷，應減少針對這類顧客開展的促銷活動。親善型顧客喜歡將超市的形象與個人聯系起來，對價格的敏感相對較弱，對這類顧客也可實行較小力度的促銷。價值方便型顧客關注性價比，商品價格尤其敏感商品的價格是決定他們是否光顧某家超市的指標之一，對這類顧客應該大力開展營促銷活動。
貨架陳列管理分析
商品銷售額的擴大是貨架陳列管理的根本目標，具體到貨架陳列，就必須實現最好的商品放在最好的貨架上，因而，貨架優化管理的基本原則是商品貨架面積比例的分配與市場占有率相符。在大型的超市中，貨架陳列管理都是銷售管理的重要內容，在社區連鎖超市由小到大的發展過程中，將會逐步實現統一采購，統一進行滯銷商品的淘汰，統一進行營促銷規劃。超市決策層也會意識到統一貨架陳列管理對促進銷售的重要作用，加強貨架陳列管理已成為必然。
從不同業態貨架陳列管理看社區連鎖超市貨架陳列管理：大賣場由于數量少，規模大，商品品種多，貨架陳列由業務員全權負責可以實現統一管理并發揮業務員的優勢；便利店的數量眾多，規模小，商品品種少，貨架陳列由門店負責具有必然性。社區連鎖超市介于二者之間，貨架陳列管理應該與大賣場和便利店均不同。
目前大部分社區連鎖超市貨架管理由門店自行負責。補貨由店長與助理根據POS機存儲的當日銷售信息以及庫存信息，依據經驗做出明日的補貨種類及數量的決定。總部的業務員不管理門店貨架陳列，總部在換季的時候對門店的補貨品種和貨架陳列才提出指導性的意見。偶爾連鎖總部對一些大類如婦女衛生用品的貨架陳列進行調整，但這種局部的調整顯然無法達到整體最優，在具體執行中也可能和門店產生沖突。
而門店管理貨架陳列中出現的問題也是不少。門店營銷分析能力不足，商品陳列具有極大的主觀性，尤其表現在新品的陳列上。無法統一貫徹決策層的戰略意圖，因而即使各門店達到優化，公司整體的優化仍難以達到。日常的補貨和陳列常常受到非理性因素如供應商贈品的影響，難以實現單個門店的優化。
貨架陳列管理方案
那么社區門店商品貨架陳列到底該由誰來負責呢？
門店對貨架陳列管理的優勢十分明顯。門店熟悉當地居民的消費習慣和消費層次，門店獲取銷售信息直接。在當前社區連鎖超市信息系統尚未得到完全自動化時，信息傳遞的不暢與失真無法避免的情況下，此優勢尤為重要。但門店對貨架陳列管理的劣勢也十分突出，對商品特性的熟悉程度差于業務員，這可能導致在某些缺乏歷史數據，需要根據商品特性做出貨架陳列決策的商品被隨意堆放。門店容易出現短視信給和局部行為，這將成為貫徹決策層的戰略意圖的阻力。門店在營促銷和換季時會產生步調不一致。
業務員對商品特性及商品適合的消費對象熟悉，尤其是在引進新品時，業務員對商品特性熟悉的優勢表現得更為明顯。業務員能容易理解貫徹決策層的戰略意圖，由業務員統一操作可實現步調一致。但由于門店數量眾多，業務員無法掌握各個門店消費者的特征，在進行貨架陳列時的決策不可避免的帶有主觀性，同時業務員獲得的銷售信息是第二手信息，而且未經過分析處理，由于失真與粘性，其價值已低于門店的第一手信息，由這種信息做出的貨架陳列決策是不可靠的。
從上面的分析可以看出，門店管理貨架陳列與業務員管理貨架陳列各有優劣勢。將商品進行分類后，可以更明晰的看出門店貨架陳列管理與業務員貨架陳列管理相結合的必要。目前一般的社區連鎖店都會多達幾十家，受到管理幅度的限制，由業務員直接管理門店所有商品的陳列是不可能的；又由上述的分析可以看出，業務員全權接管理貨架將是對門店資源，包括對顧客的熟悉、銷售信息的準確兩大資源的浪費。但是完全由門店管理貨架則會出現：營促銷統一規劃時容易出現矛盾，在新品管理能力上的不足，決策層戰略意圖無法得到貫徹，季節性商品調整的滯后，以及由門店自身特點決定的局部行為與短視行為。
管理行為由兩個過程組成，決策的制定與決策的執行，在執行過程中，不可忽視區域的作用。在加強區域分析能力以及管理能力的前提下，將區域的力量結合到貨架陳列管理中是可能也是必要的。由于上述的認識，我們提出了基于商品分類的協同管理模式對超市的貨架陳列進行管理。
一．商品分類。商品的分類并非是對現有商品大類進行重新定義，而是基于門店和業務員各自對貨架陳列管理優劣勢的認識上定義的商品分類。根據上面的分析，我們提出一種可行的分類方式，即將商品分為新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品。
1．新品的定義是明確的，即超市以前未進行過銷售，由業務員新引進的，在三個月試銷期內的商品。
2．季節性商品的定義是明確的，即只在某個季節才擁有大量顧客，具有較強時效性的商品。需要業務員根據現有商品明確制定出具體品種并隨著新品引進和滯銷品淘汰進行調整。
3．其他穩定品指即除了營促銷商品、新品、戰略性商品和季節性商品之外的，在標準型超市內銷售的商品。
4．戰略性商品的明確是商品分類的關鍵，對其進行歸納必須結合社區超市超市發展戰略，由決策層進行規定并隨社區超市的發展進行持續的調整。
戰略性商品體現超市長期發展戰略意圖，是超市有價值的、異質的、他人無法簡單仿效和替代的能力即超市核心競爭力的外在表現。目前超市可以發展為戰略性商品的有生鮮商品、定牌產品和進口產品。這些商品將是未來超市進行業態間競爭和與其他公司競爭的有力武器，因此，戰略性商品應該在這三類商品中進行選擇，增長點突出、毛利率高、差異化優勢明顯的商品將是首選。 隨著超市的發展，戰略性商品的調整也是不可缺少的。在進行戰略性商品選擇時，組織的保證將是不可或缺的。建議由總經理牽頭，由商品管理總部各部門領導和業務員組成的小組制定戰略性商品目錄，并由常務小組負責個別商品的調整。
二．貨架陳列管理分類
１．營促銷商品貨架陳列管理——業務員
管理營促銷商品所處的排面位置及大小，其后排面位置和大小的調整。營銷部配合業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內調整的靈活權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
2．各商品大類的貨架資源分配比例——業務員
業務員在扣除營促銷商品分配的貨架資源后，制定各商品大類所占貨架資源的比例及調整。業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內靈活調整的權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
3．新品的貨架陳列管理——業務員
管理進入社區超市公司時新品所處的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的調整。業務員全權負責其引進的新品貨架陳列。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
4．戰略性商品的貨架陳列管理——業務員
制定戰略性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置及大小，以及其后的調整。總經理牽頭制定戰略性商品的品種，業務員負責戰略性商品貨架陳列管理。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
5．季節性商品的貨架陳列管理——業務員
管理季節性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置和大小。業務員負責制定季節性商品的品種以及對季節性商品貨架陳列做出規劃。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
6．其他穩定品的管理——門店
管理除上述商品外的其他商品進行大類的劃分，決定所處的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的調整。在其他穩定品方面，目前門店相對業務員而言具有較大的優勢，因此其他穩定品的貨架陳列管理在業務員進行大類比例分配后可仍由門店管理。在總部能力不斷加強的情況下，可以進一步實現集權。
最近幾年，隨著國內零售業的迅猛發展，市場競爭日趨激烈，傳統百貨店為主零售商業格局被漸漸打亂，新的零售業態不斷涌現。這些不同類型業態的發展使競爭日趨激烈，新興的連鎖店和平價超市已經成為人們的主要銷費場所；而且新興商業形態的發展，也使市場劃分越來越細，商業格局日漸完備合理，由此也推動零售業向連鎖化、專業化、國際化發展路上大大邁進了一步。社區連鎖超市的發展已經成為一種不可或缺的零售形態，在各大中城市日益受到重視。但因為社區超市地域分散，不便集中管理，很容易帶來各種問題，貨架陳列管理就是一個比較突出的問題。
貨架陳列管理是超市商品銷售管理的重要內容，與商品銷售管理的其他部分息息相關，因而在進行商品貨架陳列管理分析前有必要對商品銷售管理進行簡單分析。商品銷售管理包括新品的引進，滯銷商品的淘汰，營促銷的規劃以及貨架陳列的管理。在新品引進中目前存在的問題主要有引進渠道單一，還不具備商品開發能力，三個月試銷期形同虛設，滯銷商品早期淘汰無效進行。淘汰機制不完善，具有較大隨機性，淘汰的依據簡單，未能建立科學的淘汰指標體系。營促銷規劃存在時間的滯后，容易造成營促銷的無效率。以季節變化為依據，尚未上升到細分目標消費者。對貨架陳列不重視，管理制度不健全，隨意性大，門店對貨架陳列具有完全的決策權，各店陳列五花八門，十分混亂，既不利于顧客購買，也容易產生各種銷售腐敗，極大的影響了超市形象。其實，只有規范管理，才能有力促進各商品銷售，從而整體上提升超市的銷售，形成商家與超市雙贏，消費者滿意。這就需要超市通過與生產商和批發商進行合作開發新品，執行試銷期淘汰機制，制度化商品淘汰機制， 標準化商品淘汰決策，改善營促銷反應機制，減小策劃到執行的提前期，過渡到以細分的目標顧客為決策依據，從而科學的對貨架陳列進行管理。
著名的7－11便利店的商品開發管理共分三個層次。第一層是團隊開發，主要由生產商、批發商和7-11共同組成商品開發團隊；第二層次是集團開發，主要由伊藤洋華堂、日本乳制品集團等各種企業集團組成的商品開發聯盟。最后是全球開發，主要與美國 沃爾瑪 麥德龍集團、被那同等海外著名企業結成商品開發的國際戰略聯盟。
國內超市新品引進的主要渠道是供應商自我推薦，通過樣品審查，由新品審定部門通過后進入主檔；定牌產品開發主要選擇中小供應商，但開發過程及其后的管理缺乏團隊合作，無法形成有效供應鏈，所以定牌產品的開發尤其需要與供應商的合作，通過雙向交流提高監控能力，同時可以選擇集團供應商進行合作。進口產品主要由貿易公司或其它代理機構引進；規模大些的連鎖超市與重要的供應商和生產商結成聯盟，通過團隊開發的方式拓寬新品引進的渠道。
社區連鎖超市在促銷規劃時為了做到有的放矢，減少活動的盲目性，節約費用，應該對超市顧客分類。服務型顧客看中產品的與眾不同、齊全性以及良好的顧客服務，并不關心促銷，應減少針對這類顧客開展的促銷活動。親善型顧客喜歡將超市的形象與個人聯系起來，對價格的敏感相對較弱，對這類顧客也可實行較小力度的促銷。價值方便型顧客關注性價比，商品價格尤其敏感商品的價格是決定他們是否光顧某家超市的指標之一，對這類顧客應該大力開展營促銷活動。
貨架陳列管理分析
商品銷售額的擴大是貨架陳列管理的根本目標，具體到貨架陳列，就必須實現最好的商品放在最好的貨架上，因而，貨架優化管理的基本原則是商品貨架面積比例的分配與市場占有率相符。在大型的超市中，貨架陳列管理都是銷售管理的重要內容，在社區連鎖超市由小到大的發展過程中，將會逐步實現統一采購，統一進行滯銷商品的淘汰，統一進行營促銷規劃。超市決策層也會意識到統一貨架陳列管理對促進銷售的重要作用，加強貨架陳列管理已成為必然。
從不同業態貨架陳列管理看社區連鎖超市貨架陳列管理：大賣場由于數量少，規模大，商品品種多，貨架陳列由業務員全權負責可以實現統一管理并發揮業務員的優勢；便利店的數量眾多，規模小，商品品種少，貨架陳列由門店負責具有必然性。社區連鎖超市介于二者之間，貨架陳列管理應該與大賣場和便利店均不同。
目前大部分社區連鎖超市貨架管理由門店自行負責。補貨由店長與助理根據POS機存儲的當日銷售信息以及庫存信息，依據經驗做出明日的補貨種類及數量的決定。總部的業務員不管理門店貨架陳列，總部在換季的時候對門店的補貨品種和貨架陳列才提出指導性的意見。偶爾連鎖總部對一些大類如婦女衛生用品的貨架陳列進行調整，但這種局部的調整顯然無法達到整體最優，在具體執行中也可能和門店產生沖突。
而門店管理貨架陳列中出現的問題也是不少。門店營銷分析能力不足，商品陳列具有極大的主觀性，尤其表現在新品的陳列上。無法統一貫徹決策層的戰略意圖，因而即使各門店達到優化，公司整體的優化仍難以達到。日常的補貨和陳列常常受到非理性因素如供應商贈品的影響，難以實現單個門店的優化。
貨架陳列管理方案
那么社區門店商品貨架陳列到底該由誰來負責呢？
門店對貨架陳列管理的優勢十分明顯。門店熟悉當地居民的消費習慣和消費層次，門店獲取銷售信息直接。在當前社區連鎖超市信息系統尚未得到完全自動化時，信息傳遞的不暢與失真無法避免的情況下，此優勢尤為重要。但門店對貨架陳列管理的劣勢也十分突出，對商品特性的熟悉程度差于業務員，這可能導致在某些缺乏歷史數據，需要根據商品特性做出貨架陳列決策的商品被隨意堆放。門店容易出現短視信給和局部行為，這將成為貫徹決策層的戰略意圖的阻力。門店在營促銷和換季時會產生步調不一致。
業務員對商品特性及商品適合的消費對象熟悉，尤其是在引進新品時，業務員對商品特性熟悉的優勢表現得更為明顯。業務員能容易理解貫徹決策層的戰略意圖，由業務員統一操作可實現步調一致。但由于門店數量眾多，業務員無法掌握各個門店消費者的特征，在進行貨架陳列時的決策不可避免的帶有主觀性，同時業務員獲得的銷售信息是第二手信息，而且未經過分析處理，由于失真與粘性，其價值已低于門店的第一手信息，由這種信息做出的貨架陳列決策是不可靠的。
從上面的分析可以看出，門店管理貨架陳列與業務員管理貨架陳列各有優劣勢。將商品進行分類后，可以更明晰的看出門店貨架陳列管理與業務員貨架陳列管理相結合的必要。目前一般的社區連鎖店都會多達幾十家，受到管理幅度的限制，由業務員直接管理門店所有商品的陳列是不可能的；又由上述的分析可以看出，業務員全權接管理貨架將是對門店資源，包括對顧客的熟悉、銷售信息的準確兩大資源的浪費。但是完全由門店管理貨架則會出現：營促銷統一規劃時容易出現矛盾，在新品管理能力上的不足，決策層戰略意圖無法得到貫徹，季節性商品調整的滯后，以及由門店自身特點決定的局部行為與短視行為。
管理行為由兩個過程組成，決策的制定與決策的執行，在執行過程中，不可忽視區域的作用。在加強區域分析能力以及管理能力的前提下，將區域的力量結合到貨架陳列管理中是可能也是必要的。由于上述的認識，我們提出了基于商品分類的協同管理模式對超市的貨架陳列進行管理。
一．商品分類。商品的分類并非是對現有商品大類進行重新定義，而是基于門店和業務員各自對貨架陳列管理優劣勢的認識上定義的商品分類。根據上面的分析，我們提出一種可行的分類方式，即將商品分為新品、戰略性商品、季節性商品和其他穩定品。
1．新品的定義是明確的，即超市以前未進行過銷售，由業務員新引進的，在三個月試銷期內的商品。
2．季節性商品的定義是明確的，即只在某個季節才擁有大量顧客，具有較強時效性的商品。需要業務員根據現有商品明確制定出具體品種并隨著新品引進和滯銷品淘汰進行調整。
3．其他穩定品指即除了營促銷商品、新品、戰略性商品和季節性商品之外的，在標準型超市內銷售的商品。
4．戰略性商品的明確是商品分類的關鍵，對其進行歸納必須結合社區超市超市發展戰略，由決策層進行規定并隨社區超市的發展進行持續的調整。
戰略性商品體現超市長期發展戰略意圖，是超市有價值的、異質的、他人無法簡單仿效和替代的能力即超市核心競爭力的外在表現。目前超市可以發展為戰略性商品的有生鮮商品、定牌產品和進口產品。這些商品將是未來超市進行業態間競爭和與其他公司競爭的有力武器，因此，戰略性商品應該在這三類商品中進行選擇，增長點突出、毛利率高、差異化優勢明顯的商品將是首選。 隨著超市的發展，戰略性商品的調整也是不可缺少的。在進行戰略性商品選擇時，組織的保證將是不可或缺的。建議由總經理牽頭，由商品管理總部各部門領導和業務員組成的小組制定戰略性商品目錄，并由常務小組負責個別商品的調整。
二．貨架陳列管理分類
１．營促銷商品貨架陳列管理——業務員
管理營促銷商品所處的排面位置及大小，其后排面位置和大小的調整。營銷部配合業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內調整的靈活權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
2．各商品大類的貨架資源分配比例——業務員
業務員在扣除營促銷商品分配的貨架資源后，制定各商品大類所占貨架資源的比例及調整。業務員負責營促銷商品的貨架陳列，區域具有在限定范圍內靈活調整的權利。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
3．新品的貨架陳列管理——業務員
管理進入社區超市公司時新品所處的排面位置及大小，其后若干次排面位置和大小的調整。業務員全權負責其引進的新品貨架陳列。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
4．戰略性商品的貨架陳列管理——業務員
制定戰略性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置及大小，以及其后的調整。總經理牽頭制定戰略性商品的品種，業務員負責戰略性商品貨架陳列管理。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
5．季節性商品的貨架陳列管理——業務員
管理季節性商品包括的商品具體品種，所處的排面位置和大小。業務員負責制定季節性商品的品種以及對季節性商品貨架陳列做出規劃。門店執行業務員的決定，區域管理處監督門店執行并反饋執行情況和銷售情況。
6．其他穩定品的管理——門店
管理除上述商品外的其他商品進行大類的劃分，決定所處的排面位置及大小以及其后排面位置和大小的調整。在其他穩定品方面，目前門店相對業務員而言具有較大的優勢，因此其他穩定品的貨架陳列管理在業務員進行大類比例分配后可仍由門店管理。在總部能力不斷加強的情況下，可以進一步實現集權。
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本文來源： 社區連鎖超市商品陳列銷售管理1
