仿佛一夜之間，大型連鎖超市在全國范圍內遍地開花，同時，中國商業連鎖業的迅猛發展，也造就了一個個中小企業的成長壯大。大型連鎖超市的單品總數達到了6萬～8萬個，其中中小供應商的品牌無疑占有很大的比例。如何在與中小供應商的合作中實現良性互動，以至建立長遠的戰略合作伙伴關系，是反映一個大型連鎖超市成熟與否的重要標志。這里針對供應商的進場談判，談談超市 采購 員的應對策略。
收集供應商信息
進場談判前，要求中小供應商的業務人員通過電話預約面談時間， 采購 員應保證在正式的面談前有充足的時間基本了解如下的情況：
1．對方公司的基本情況
包括公司實力、規模、注冊地、人員情況、分支機構分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯網、本公司其他同事、同業人士，與本公司已有合作又是對方直接競爭對手的品牌廠商人員，如一個餅干供應商要進場，你可以找到太平或奧利奧的廠家或代理經銷商了解相關的情況。
2．對方的營銷策略
如價格策略、渠道策略、促銷策略、產品線的組合等，區域策略以至全國策略這方面的信息可以從上述已提及的各個信息渠道做相關的了解外，最關鍵的是直接走訪對方已合作的其他大型超市、小型終端、經銷商，其中最主要的是了解對方的價格體系，如給各級別中間商的供貨價，在小型終端及大型超市的零售價。比如某品牌文件夾在專業文具店的零售價比較低，這種價格可以作為與該品牌的供應商談判時的參考。
通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點予以整理，作為談判的資料庫。
明確談判目的
雖然大型零售商強調與上游供應商之間是長期合作伙伴關系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營運圍繞以下三個指標展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉率。與之對應， 采購 員也要根據具體情況明確談判目的，并且要有所側重。
1．提升銷售額
提升銷售額，也就是進場的商品要有助于提高其所屬品類在商場的營業額占比。如果進場商品的價位適合、對消費群體有針對性的宣傳足夠以及有充足吸引點的促銷活動，就會對進場商品在商超的銷售大有幫助。如果進場的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達成提升銷售額的目的。
2．非 采購 收入
非 采購 收入也就是通路費，形式多種多樣，包括新商品進場費、購貨折扣、物流費、倉儲費、節慶贊助費、新店贊助費、促銷費等等。 采購 員要牢牢樹立非 采購 收入也是商超利潤額的一個重要來源的觀念。中小供應商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤額有相當的難度，但出于某種原因，比如形象建立、市場啟動等原因，中小供應商也可能愿意付出高額的非 采購 收入來達到拓展市場的目的。
3．價格帶的補充
每個商超在價格帶方面都有一定的規則或規定，如山姆會員店商品的價格帶較窄，而華潤萬佳的大賣場的價格帶較寬。比方說，華潤萬佳的大賣場的拖鞋價格帶為9元至20元，在對商圈進行分析后發現，將價格帶延伸到6元對商場的銷售會起促進作用，那么在原有供應商不能滿足這一點的情況下，尋找新的供應商補充價格帶也就理所當然了。同時，在原有產品線不合理、原有供應商清場的情況下，也需要引進新品豐富或填補產品線。
4．品牌差異化
商品的同質化，導致商品價格的競爭趨于白熱化，嚴重壓縮商超的利潤空間，商超對商品的品牌差異化有強烈的需求，因為差異化為超市在價格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。
5．尋找貼牌廠商
自有商品利潤空間較大，通過商超自身的售賣能實現大批量銷售， 采購 員與中小供應商的談判可以評估其是否有貼牌生產的潛力。
注重儀態及儀表
中小供應商相對于大型連鎖超市處于弱勢的地位，有些 采購 員不太注重自己的儀態及儀表，以為這無所謂，其實這是一個誤區。你的公司越是強勢，作為公司一分子的你越要表現出與公司相匹配的形象。 采購 員應著裝得體、大方、整潔，在態度上表現出熱情、友好、不蔑視對手、不以勢壓人，口語語言及肢體語言表現到位，以樹立自己專業的談判形象。這樣一方面可強化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。
掌握談判要點
交易不可能是一次完成的，與中小供應商的談判也不可能一蹴而就。 采購 員應在明確目的的基礎上，把握好進行實質性談判前和實質性談判時的不同要點。
1．進行實質性的談判前的接觸
（1）多聽少說。這樣做的目的在于通過對方的陳述了解供應商各方面的情況，包括前文已提到的供應商的公司情況、發展規劃及商品情況并具體到供應方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時通過引導談話，了解這一行業的市場情況，也利于整體把握市場。
（2）夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價、與談判對手同類的競爭對手的銷貨情況。這里還包括適當夸大自己在公司的權限范圍，以及對行業市場、商品知識的專業度。
（3）模糊處理。供應商在談判中常常會正面或側面套取 采購 員交易條件的底牌， 采購 員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當提高，并進行模糊化處理，以利于在以后的進一步談判中爭取主動，也可防止商業機密泄漏。
如果供應商對本超市的合作條款了然于心，那么 采購 員可以在供應商商品的細分類上做文章，比如對方供應餅干， 采購 員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統計表格，并將實際數字進行處理，對比同類型或相近經營面積商超的情況，將數字提升到比同等商超高出適當的額度，以此給對手一個強烈的信號，也就是說對方在本商超能實現最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應商會在合同條款中作出相應的讓步。
對于刨根問底也比較專業的談判對手， 采購 員可以在不影響談判氣氛的情況下轉移話題，或者以直接的語言應對，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。
（4）評估談判對象。談判對象如果是一個沒有任何權限、素質低下的業務人員， 采購 員完全可以盡早打發他走，要求供應商派出更高一級的談判對手。
如何評估對方是合適的談判對象？第一，可以從供應方業務人員的語言表達及肢體語言判斷對方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個人的綜合素質及實力，如果你的談判對手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對手缺乏足夠的自信。第二，可以從談論其他大型超市情況的話題，試探對手是否了解超市業務的運作狀況。因為國內各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準入、結款、費用收取、促銷、價格、配送等方面，如果對手對商超的運作情況一知半解， 采購 員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應商更換談判人員。第三，可以從供應商產品及行業市場狀況切入。比如對男成衣類供應商， 采購 員可以問對方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國各大男裝品牌的經營、銷售、布點、營銷推廣策略等方面的情況，從側面了解談判對手對產品的了解程度，及對全國市場宏觀認知的程度，以此評估對手的綜合市場把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價、費用條款的討價還價，確認談判對手是否有足夠的決定權。如果談判對手在關鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請示，那么跟這類業務人員談判也沒什么結果。
2．進行實質性談判
（1）商品準入。嚴格按照我方的商品準入制度，規定供應商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規文件，此類文件一般要求提供原件，對標識、標注也要按國家相關規定嚴格把關。
（2）開價要高。將結算方式、各項通路費、訂單周期、退換貨條件進行綜合，提出超出正常或標準的條件與供應商討價還價；降低我方的某一方面的條件要以對方的一定讓步為基礎。 采購 員一旦正式提出條件，整個談判就要圍繞著這個條件展開，而且要向對方表明條件的提出是嚴肅的，是經過正式評估并根據具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對供應商的合同規范中規定購貨折扣是1.8%，而倉儲費一般為1%，在其他條款如結算方式、促銷費、節慶贊助費等預先自我設定的情況下， 采購 員可以將購貨折扣提高到2.2%，倉儲費用提高到1.5%；如果供應商要求在購貨折扣中得到更低的條件，那么 采購 員可以在新品的進場條碼費上相應提高，比如原來一個條碼費為1000元，這時侯就可以提到1800元了。
（3）先談通路費，再談供貨價。如果先談供貨價再談通路費，在保證供貨價最低的情況下，通路費往往會形成相持不下的合作障礙點，相反先談通路費再談供貨價，則一般不成問題。
不過，有經驗的供應商業務人員可能會在具體的通路費談判開始前就明確表示，其供貨價與通路費是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服 采購 人員給出優惠的條件。對此， 采購 人員可以結合本商超的優勢尋找支持理由。
（4）合作方式。合同分為代銷合同、購銷合同、租賃合同、合作經營合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經營。對于購銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。
（5）交易風險及成本最小化。通過壞貨折扣、退換貨保證、懲罰規定，清場淘汰規定在合作條款中得到承諾。
（6）綜合利潤最大化。讓對方提供優于我方競爭對手的合作條件，主要著眼點在于綜合利潤的指標。如供應商給我方競爭對手提供10%的通路費扣點，而承諾我方的是12%的扣點，供應商給對方的供貨價又低于我方1%，在其他條件相同的情況下，我方還是可以接受的。保證了綜合利潤優于其他競爭對手，也就保證了商品價格的優勢。關于這一點，首先要求供應商在合同中保證最低價格的供應承諾，承諾中要求供應商品的正常售價應比其他同類型的大型超市的售價有優勢，否則的話有相應的處罰規定；其次分析綜合毛利率，商品的各個細分品類都有一個相對固定的綜合毛利率，而且也是業內的公認標準，在各大連鎖超市的差異非常微小。比如說文件夾、文件冊的綜合毛利率一般為22%，如果供應商的供貨價格為8元，在其他大型超市的售價為10元，那么可以斷定我方競爭對手有2％～3%的通路費用扣點。
收集供應商信息
進場談判前，要求中小供應商的業務人員通過電話預約面談時間， 采購 員應保證在正式的面談前有充足的時間基本了解如下的情況：
1．對方公司的基本情況
包括公司實力、規模、注冊地、人員情況、分支機構分布等，這方面的情況可以通過多種信息渠道了解，如互聯網、本公司其他同事、同業人士，與本公司已有合作又是對方直接競爭對手的品牌廠商人員，如一個餅干供應商要進場，你可以找到太平或奧利奧的廠家或代理經銷商了解相關的情況。
2．對方的營銷策略
如價格策略、渠道策略、促銷策略、產品線的組合等，區域策略以至全國策略這方面的信息可以從上述已提及的各個信息渠道做相關的了解外，最關鍵的是直接走訪對方已合作的其他大型超市、小型終端、經銷商，其中最主要的是了解對方的價格體系，如給各級別中間商的供貨價，在小型終端及大型超市的零售價。比如某品牌文件夾在專業文具店的零售價比較低，這種價格可以作為與該品牌的供應商談判時的參考。
通過以上的多種渠道收集到的信息最好形成文字，分不同的要點予以整理，作為談判的資料庫。
明確談判目的
雖然大型零售商強調與上游供應商之間是長期合作伙伴關系，注重雙贏的合作原則。但是，作為生意的合作，歸根到底，還是重視最終的利益分配。作為零售終端，大型超市的營運圍繞以下三個指標展開：銷售額、綜合毛利率、商品周轉率。與之對應， 采購 員也要根據具體情況明確談判目的，并且要有所側重。
1．提升銷售額
提升銷售額，也就是進場的商品要有助于提高其所屬品類在商場的營業額占比。如果進場商品的價位適合、對消費群體有針對性的宣傳足夠以及有充足吸引點的促銷活動，就會對進場商品在商超的銷售大有幫助。如果進場的商品在這幾方面都做得很到位，那么也容易達成提升銷售額的目的。
2．非 采購 收入
非 采購 收入也就是通路費，形式多種多樣，包括新商品進場費、購貨折扣、物流費、倉儲費、節慶贊助費、新店贊助費、促銷費等等。 采購 員要牢牢樹立非 采購 收入也是商超利潤額的一個重要來源的觀念。中小供應商的商品往往知名度不高，銷售力有限，只是作為主力商品的補充，商超想在這種商品身上獲取較高的銷售額及利潤額有相當的難度，但出于某種原因，比如形象建立、市場啟動等原因，中小供應商也可能愿意付出高額的非 采購 收入來達到拓展市場的目的。
3．價格帶的補充
每個商超在價格帶方面都有一定的規則或規定，如山姆會員店商品的價格帶較窄，而華潤萬佳的大賣場的價格帶較寬。比方說，華潤萬佳的大賣場的拖鞋價格帶為9元至20元，在對商圈進行分析后發現，將價格帶延伸到6元對商場的銷售會起促進作用，那么在原有供應商不能滿足這一點的情況下，尋找新的供應商補充價格帶也就理所當然了。同時，在原有產品線不合理、原有供應商清場的情況下，也需要引進新品豐富或填補產品線。
4．品牌差異化
商品的同質化，導致商品價格的競爭趨于白熱化，嚴重壓縮商超的利潤空間，商超對商品的品牌差異化有強烈的需求，因為差異化為超市在價格、促銷方面提供了廣闊的操作空間。
5．尋找貼牌廠商
自有商品利潤空間較大，通過商超自身的售賣能實現大批量銷售， 采購 員與中小供應商的談判可以評估其是否有貼牌生產的潛力。
注重儀態及儀表
中小供應商相對于大型連鎖超市處于弱勢的地位，有些 采購 員不太注重自己的儀態及儀表，以為這無所謂，其實這是一個誤區。你的公司越是強勢，作為公司一分子的你越要表現出與公司相匹配的形象。 采購 員應著裝得體、大方、整潔，在態度上表現出熱情、友好、不蔑視對手、不以勢壓人，口語語言及肢體語言表現到位，以樹立自己專業的談判形象。這樣一方面可強化公司的形象，另一方面也有利于提升自己的談判地位。
掌握談判要點
交易不可能是一次完成的，與中小供應商的談判也不可能一蹴而就。 采購 員應在明確目的的基礎上，把握好進行實質性談判前和實質性談判時的不同要點。
1．進行實質性的談判前的接觸
（1）多聽少說。這樣做的目的在于通過對方的陳述了解供應商各方面的情況，包括前文已提到的供應商的公司情況、發展規劃及商品情況并具體到供應方的商品配送能力、促銷支持、人員配合、商品組合；同時通過引導談話，了解這一行業的市場情況，也利于整體把握市場。
（2）夸大自己。適度地夸大自己有利于獲得較好的交易條件，包括商超的全年銷售額、客流量、客單價、與談判對手同類的競爭對手的銷貨情況。這里還包括適當夸大自己在公司的權限范圍，以及對行業市場、商品知識的專業度。
（3）模糊處理。供應商在談判中常常會正面或側面套取 采購 員交易條件的底牌， 采購 員不要輕易做出承諾，可將己方的條件適當提高，并進行模糊化處理，以利于在以后的進一步談判中爭取主動，也可防止商業機密泄漏。
如果供應商對本超市的合作條款了然于心，那么 采購 員可以在供應商商品的細分類上做文章，比如對方供應餅干， 采購 員可將超市的餅干年度銷售額、月度銷售額、各個餅干品牌的銷售毛利情況做出正式的統計表格，并將實際數字進行處理，對比同類型或相近經營面積商超的情況，將數字提升到比同等商超高出適當的額度，以此給對手一個強烈的信號，也就是說對方在本商超能實現最大化的銷售及毛利。出于薄利多銷的考慮，供應商會在合同條款中作出相應的讓步。
對于刨根問底也比較專業的談判對手， 采購 員可以在不影響談判氣氛的情況下轉移話題，或者以直接的語言應對，比方說“你都不將最好的合作條件給我，我給你說明白我公司的條件也沒什么用”。
（4）評估談判對象。談判對象如果是一個沒有任何權限、素質低下的業務人員， 采購 員完全可以盡早打發他走，要求供應商派出更高一級的談判對手。
如何評估對方是合適的談判對象？第一，可以從供應方業務人員的語言表達及肢體語言判斷對方是否有足夠的信心。所謂“藝高人膽大”，信心在某種程度上反映一個人的綜合素質及實力，如果你的談判對手局促不安，慌亂緊張，那只能表示對手缺乏足夠的自信。第二，可以從談論其他大型超市情況的話題，試探對手是否了解超市業務的運作狀況。因為國內各大型連鎖超市的操作方式基本相同，如商品準入、結款、費用收取、促銷、價格、配送等方面，如果對手對商超的運作情況一知半解， 采購 員可以在交易條件上提出更高的要求，或者干脆直接要求供應商更換談判人員。第三，可以從供應商產品及行業市場狀況切入。比如對男成衣類供應商， 采購 員可以問對方一件服裝是通過什么程序做出來的，或者全國各大男裝品牌的經營、銷售、布點、營銷推廣策略等方面的情況，從側面了解談判對手對產品的了解程度，及對全國市場宏觀認知的程度，以此評估對手的綜合市場把握能力。第四，通過合同條款特別是供貨價、費用條款的討價還價，確認談判對手是否有足夠的決定權。如果談判對手在關鍵條款上舉棋不定，百般推托，說要回公司請示，那么跟這類業務人員談判也沒什么結果。
2．進行實質性談判
（1）商品準入。嚴格按照我方的商品準入制度，規定供應商提供合法、有效、齊全、完整、清晰的法律法規文件，此類文件一般要求提供原件，對標識、標注也要按國家相關規定嚴格把關。
（2）開價要高。將結算方式、各項通路費、訂單周期、退換貨條件進行綜合，提出超出正常或標準的條件與供應商討價還價；降低我方的某一方面的條件要以對方的一定讓步為基礎。 采購 員一旦正式提出條件，整個談判就要圍繞著這個條件展開，而且要向對方表明條件的提出是嚴肅的，是經過正式評估并根據具體的商品、品牌及銷售情況綜合考慮的。比方說對供應商的合同規范中規定購貨折扣是1.8%，而倉儲費一般為1%，在其他條款如結算方式、促銷費、節慶贊助費等預先自我設定的情況下， 采購 員可以將購貨折扣提高到2.2%，倉儲費用提高到1.5%；如果供應商要求在購貨折扣中得到更低的條件，那么 采購 員可以在新品的進場條碼費上相應提高，比如原來一個條碼費為1000元，這時侯就可以提到1800元了。
（3）先談通路費，再談供貨價。如果先談供貨價再談通路費，在保證供貨價最低的情況下，通路費往往會形成相持不下的合作障礙點，相反先談通路費再談供貨價，則一般不成問題。
不過，有經驗的供應商業務人員可能會在具體的通路費談判開始前就明確表示，其供貨價與通路費是相輔相成的，在合同條款中是密不可分的，并舉出例子說明在別的同類型大型連鎖超市自己的做法，以說服 采購 人員給出優惠的條件。對此， 采購 人員可以結合本商超的優勢尋找支持理由。
（4）合作方式。合同分為代銷合同、購銷合同、租賃合同、合作經營合同，只有比較特殊的商品可以采用租賃合作、合作經營。對于購銷及代銷的合作方式，首先從代銷合作開始談，并視具體的情況確定最終的合作方式。
（5）交易風險及成本最小化。通過壞貨折扣、退換貨保證、懲罰規定，清場淘汰規定在合作條款中得到承諾。
（6）綜合利潤最大化。讓對方提供優于我方競爭對手的合作條件，主要著眼點在于綜合利潤的指標。如供應商給我方競爭對手提供10%的通路費扣點，而承諾我方的是12%的扣點，供應商給對方的供貨價又低于我方1%，在其他條件相同的情況下，我方還是可以接受的。保證了綜合利潤優于其他競爭對手，也就保證了商品價格的優勢。關于這一點，首先要求供應商在合同中保證最低價格的供應承諾，承諾中要求供應商品的正常售價應比其他同類型的大型超市的售價有優勢，否則的話有相應的處罰規定；其次分析綜合毛利率，商品的各個細分品類都有一個相對固定的綜合毛利率，而且也是業內的公認標準，在各大連鎖超市的差異非常微小。比如說文件夾、文件冊的綜合毛利率一般為22%，如果供應商的供貨價格為8元，在其他大型超市的售價為10元，那么可以斷定我方競爭對手有2％～3%的通路費用扣點。
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本文來源： 超市采購：超級終端對中小供應商的談判策略
