在終端制勝的年代，線下賣場就像是一個“圍城”，已經(jīng)合作的想出來，還沒有合作的想進去。
近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各地各樣業(yè)態(tài)(有賣場有便利店、有會員店、也有社區(qū)店)的專賣店賣場相繼崛起。以沃爾瑪、大潤發(fā)、 家樂福 為主的國際國內連鎖更是遍地開花。
各個賣場都有自己的活法，個個運作得風生水起，看上去很神秘。很多經(jīng)銷商還不熟悉大賣場的盈利模式就貿(mào)然前行。
本文，我們從賣場競爭力——商業(yè)模式即盈利模式出發(fā)做一個淺談，并通過 家樂福 、沃爾瑪、大潤發(fā)三大賣場商業(yè)模式分析，讓大家對賣場有一個較為系統(tǒng)的了解。
盈利的共同點
選址
特點
① 選址一般選在靠近居民區(qū)的繁華地段，一般位置都是獨一無二的誰先占據(jù)有利位置誰就占據(jù)了大批的人流量第一個進入誰就擁有的區(qū)域壟斷優(yōu)勢地段無法復制，人流量上來了人氣也就來了。選址的時候考慮人流量、交通、物業(yè)等，通過運用實地調查和科學技術來劃定半徑為3—5公里的商圈。
② 選完地址接著就會形成明星效應各種品牌店、專賣店隨之而來比如肯德基，加州牛肉面，知道消費者購物類了肯定要吃飯而且自己也不用費腦筋選址了省了人力物力，但是經(jīng)濟發(fā)展到今天很多時候已經(jīng)變成肯德基等連鎖和大賣場一起來共同選址打造一個1小時經(jīng)濟商圈。
費用
收取
① 進場條碼費，一般產(chǎn)品單個SKU的條碼費不低于一千元，大家可以算算一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以一千元錢來算，這塊費用單個店就是幾千萬，而以 家樂福 、沃爾瑪、大潤發(fā)在全國近幾百家分店來算，收取的費用高達幾十個億!而且每年每天都有新品加入老品淘汰。
② 店慶費，每年到了分店開店店慶日，賣場會根據(jù)供應商的大小收取5000—10000的店慶費。
③ 新店開張費，如果該賣場在所在地城市新開了分店，那么供應商要繳納新店開張費每店大約5000元。
④ 節(jié)慶費，每年的端午、五一、中秋、國慶、元旦春節(jié)都要收取一定的贊助費，根據(jù)供應商大小和客情關系，收取幾千到上萬的贊助費。
⑤ 促銷人員管理費，供應商如果要派促銷人員進場促銷，每個月每人次要收取五百元-一千元的入場管理費。很多大賣場的促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產(chǎn)品做促銷的，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨的，給超市節(jié)省了人員，增加了供應商的成本，或者你上一個促銷員但大部分時間不是站在自己產(chǎn)品面前促銷而是去倉庫搬貨理貨。
⑥ DM費，大賣場每年都會定期對產(chǎn)品進行促銷把一些產(chǎn)品上海報，你的商品想上海報就要付錢，一般十二天到十五天為一個檔期，每個單品的費用為五百到一千五百元。
⑦ 堆頭費，在賣場分大堆頭(四個托盤)、普通堆頭(一個托盤)、端頭等幾種，按照位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元不等，這塊的收費為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。
⑧ 年度扣點，一般為年度銷售額的0.5-3%，按照行業(yè)不同、供應商與采購的關系會有差異。這一塊也是賣場利潤很大的一塊來源。
⑨ 拖延帳期，大賣場收取消費者現(xiàn)金，但對供應商則采取延期付款的方式壓榨供應商，賬期一般少則2個月多則3--4個月，在這其中大賣場免費地獲得了大量的現(xiàn)金流，這部分資金是不用付利息的，所以大賣場比銀行還要寬裕，然后會拿著這些錢去另外開店急需壓榨供應商。
⑩ 其他的還包括補損費：產(chǎn)品保管不善，無條件扣款;無條件退貨促銷毛利補差費等等。
賺取
差價
大賣場最平常的一種賺錢方式就是順差即把來貨價格在此基礎上加上一個點位就成了零售價格，一般也稱前臺毛利是大家都能看得到想得到的一種賺錢方式也是我國商業(yè)賺錢最常用的一種方式。
以租
養(yǎng)租
賣場初期大部分都是從物業(yè)那里租房屋很少有自持物業(yè)或自己建造物業(yè)的那樣既不經(jīng)濟也浪費時間，通過大批量長時間的合約能以較低的價格承租下來但是幾千幾萬平等物業(yè)租過來不能就這么簡單的開賣場，他們會把一些位置轉租給個體小戶比如個專柜、飾品店、專賣店、快餐店等通過收取別人的租金來降低自己的開支，很多時候轉租的租金已經(jīng)為賣場帶來很好的現(xiàn)金流。
大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營賣場所具備的充沛人流，賣場可享受最大租金收益。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。
自有
品牌
① 家樂福 開發(fā)了將近3000個食品和非食品的 家樂福 產(chǎn)品。僅在 家樂福 門店以最優(yōu)惠的價格和最嚴格的質量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)： 家樂福 雜貨自有品牌， 家樂福 生鮮自有品牌( 家樂福 質量體系)， 家樂福 家電自有品牌(福斯萊)， 家樂福 紡織歐蘊自有品牌，百貨的棒產(chǎn)品。
② 沃爾瑪自有品牌有50多個其中食品自有品牌大多是以“惠宜”的品牌名稱出現(xiàn)，洗化是以“宜潔”——日化用品、化妝品——清新自然，美麗生活品牌出現(xiàn)。
由于沃爾瑪?shù)闹袊偛吭谏钲谒院芏郞EM的品牌都在南方，這類品牌在全國近400家賣場進行銷售由于剔除掉供應商的環(huán)節(jié)沃爾瑪把產(chǎn)品價格定位很低把大部分空間讓位給消費者，使之保持天天低價的形象。自有品牌有更多的渠道定價權和掌握大量貨源，基本性質在賣場銷售的每個品類都有沃爾瑪自己的品牌參與競爭(利用自己資源的優(yōu)勢將促銷、海報等最大化這是其他廠家的投入無法相比的)。
③ 大潤發(fā)自有品牌推“大潤發(fā)拇指品牌”與“大潤發(fā)品牌”， 目前大潤發(fā)自營商品以訴求市場最低價的“大拇指”為主，品項近2,000種，比領導品牌便宜六成，若和賣場內同等級最低價產(chǎn)品相比較，也便宜一成。
至于新推出的大潤發(fā)商品則不打最低價，而是鎖定與領導品牌競爭質量，但比領導品牌便宜10—15%以上。例如，以保鮮盒為例，領導品牌不打折、價格高，消費者望之卻步;低價產(chǎn)品又擔心質量問題。大潤發(fā)商品則是結合質量與價格優(yōu)勢，可滿足不只追逐最便宜的消費群。
三大賣場商業(yè)模式分析
家樂福 模式
家樂福 是本土化最成功的外資大賣場， 家樂福 辦事靈活善于應變突發(fā)事件他的靈活，源于其針對中國國情采取的分權管理體制。在中國發(fā)展的很長一段時間內， 家樂福 一直采用了“單店作戰(zhàn)”的模式，每家門店的采購、運營、人事、財務相對獨立，店長具有很大的自主權，能夠快速應對市場變化。其弊端是門店權力過于集中，總部難以完全掌控，門店管理人員存在著較高的道德風險，采購、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。
家樂福 的主要盈利方式是產(chǎn)品前臺毛利即產(chǎn)品供價與零售價的差價順差毛利另外還有條碼費、堆頭費、DM費等后臺毛利， 家樂福 采取的是營采合一的經(jīng)營方式，營采合一的最大特點是靈活多變，對各個店授予了一定的采購權限，可以根據(jù)地方文化特色進行自由組合，也正是這點，促成了 家樂福 在中國的巨大成功。但是弊端是內部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費用上，而是通過在市場中的營運活動而表現(xiàn)。同時，因為權利的過度集中和放開，會滋生貪污腐敗，助長權利人員的投機心理，增加監(jiān)控的難度，也會使原本屬于公司的利益受到損傷。
沃爾瑪模式
沃爾瑪通過資本運作收購了好好多成為中國門店最多的賣場大約近400家，大大提高了規(guī)模經(jīng)濟和降低采購成本，沃爾瑪?shù)倪\營模式是采取采購與營運分離的做法即營采分離，商品的利潤基本全部來自于順差毛利，沃爾瑪也有費用,只不過是用商品的形式來體現(xiàn)而已，比如要收3000塊的店慶費, 它不會要求廠商繳現(xiàn)金或支票，而是在貨款中扣掉, 即減少廠商的商品價值。
沃爾瑪采取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。
大潤發(fā)模式
大潤發(fā)最初的發(fā)展模式是萬客隆似的倉儲模式經(jīng)營，后來由于倉儲不景氣改變銷售業(yè)態(tài)，轉換經(jīng)營模式。通過經(jīng)營模式的轉變，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客，再也不像高高在上的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了，改變模式后的大潤發(fā)一舉成功。
低價是大賣場的核心優(yōu)勢，為了保持產(chǎn)品低價，大膽采取“買斷”策略，大米、雞蛋、水果等，能包的盡量從供應端廠商那里包下來，通過大批量的采購降低成本。為了供應水蜜桃，大潤發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源;蘋果則是把山東煙臺的果園包下來;大潤發(fā)的這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，讓利消費者保持競爭力，一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西;而大潤發(fā)僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售的奇跡。
為了低價，大潤發(fā)可謂摸透消費者心理和市場競爭態(tài)勢，通過以下幾個殺手锏來使自己保持低價：
1、大潤發(fā)采購產(chǎn)品一般傾向于選擇中低檔產(chǎn)品品類，這些產(chǎn)品知名度不高可比性不強，消費者很難比較，從而巧妙地避開了和其他賣場的正面競爭，這也是它保持低價的原因。
2、為了保證低價，大潤發(fā)每店都配備六七人的快速查價小組，針對門市方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產(chǎn)品一變價，大潤發(fā)會立馬調價，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。
3、大潤發(fā)經(jīng)常采取的采購策略為切貨俗稱買斷。拿五香瓜子的合作方為例，其508克正常售價為每袋12元，賣場的競爭品項售價為每袋12～15元，大潤發(fā)的采購談包貨時(一切費用全免且不退不換)的售價低至每袋9.9元。顧客看到這么低的折扣，自然會對大潤發(fā)產(chǎn)生低價的印象。大潤發(fā)促銷策略通常分為兩種。一種是正常檔期15天，一種是低價風暴一般為7天通常為限量購買價格非常低。
結語
根據(jù)市場競爭環(huán)境和技術的不斷發(fā)展，線上線下同時進行銷售是一種趨勢，未來線上購物會成為主流購物形式也符合營銷趨勢，沃爾瑪已經(jīng)開始行動把中國最大的網(wǎng)上超市1號店已經(jīng)收入囊中。
近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，各地各樣業(yè)態(tài)(有賣場有便利店、有會員店、也有社區(qū)店)的專賣店賣場相繼崛起。以沃爾瑪、大潤發(fā)、 家樂福 為主的國際國內連鎖更是遍地開花。
各個賣場都有自己的活法，個個運作得風生水起，看上去很神秘。很多經(jīng)銷商還不熟悉大賣場的盈利模式就貿(mào)然前行。
本文，我們從賣場競爭力——商業(yè)模式即盈利模式出發(fā)做一個淺談，并通過 家樂福 、沃爾瑪、大潤發(fā)三大賣場商業(yè)模式分析，讓大家對賣場有一個較為系統(tǒng)的了解。
盈利的共同點
選址
特點
① 選址一般選在靠近居民區(qū)的繁華地段，一般位置都是獨一無二的誰先占據(jù)有利位置誰就占據(jù)了大批的人流量第一個進入誰就擁有的區(qū)域壟斷優(yōu)勢地段無法復制，人流量上來了人氣也就來了。選址的時候考慮人流量、交通、物業(yè)等，通過運用實地調查和科學技術來劃定半徑為3—5公里的商圈。
② 選完地址接著就會形成明星效應各種品牌店、專賣店隨之而來比如肯德基，加州牛肉面，知道消費者購物類了肯定要吃飯而且自己也不用費腦筋選址了省了人力物力，但是經(jīng)濟發(fā)展到今天很多時候已經(jīng)變成肯德基等連鎖和大賣場一起來共同選址打造一個1小時經(jīng)濟商圈。
費用
收取
① 進場條碼費，一般產(chǎn)品單個SKU的條碼費不低于一千元，大家可以算算一個大型連鎖賣場有上萬個單品，每個單品以一千元錢來算，這塊費用單個店就是幾千萬，而以 家樂福 、沃爾瑪、大潤發(fā)在全國近幾百家分店來算，收取的費用高達幾十個億!而且每年每天都有新品加入老品淘汰。
② 店慶費，每年到了分店開店店慶日，賣場會根據(jù)供應商的大小收取5000—10000的店慶費。
③ 新店開張費，如果該賣場在所在地城市新開了分店，那么供應商要繳納新店開張費每店大約5000元。
④ 節(jié)慶費，每年的端午、五一、中秋、國慶、元旦春節(jié)都要收取一定的贊助費，根據(jù)供應商大小和客情關系，收取幾千到上萬的贊助費。
⑤ 促銷人員管理費，供應商如果要派促銷人員進場促銷，每個月每人次要收取五百元-一千元的入場管理費。很多大賣場的促銷員一定要安排兩個，一個是給自己的產(chǎn)品做促銷的，另一個是要去幫助超市的倉庫搬貨、卸貨的，給超市節(jié)省了人員，增加了供應商的成本，或者你上一個促銷員但大部分時間不是站在自己產(chǎn)品面前促銷而是去倉庫搬貨理貨。
⑥ DM費，大賣場每年都會定期對產(chǎn)品進行促銷把一些產(chǎn)品上海報，你的商品想上海報就要付錢，一般十二天到十五天為一個檔期，每個單品的費用為五百到一千五百元。
⑦ 堆頭費，在賣場分大堆頭(四個托盤)、普通堆頭(一個托盤)、端頭等幾種，按照位置不同，檔期時間不同，從幾百元到上萬元不等，這塊的收費為最沉重，尤其是在幾大節(jié)假日期間。
⑧ 年度扣點，一般為年度銷售額的0.5-3%，按照行業(yè)不同、供應商與采購的關系會有差異。這一塊也是賣場利潤很大的一塊來源。
⑨ 拖延帳期，大賣場收取消費者現(xiàn)金，但對供應商則采取延期付款的方式壓榨供應商，賬期一般少則2個月多則3--4個月，在這其中大賣場免費地獲得了大量的現(xiàn)金流，這部分資金是不用付利息的，所以大賣場比銀行還要寬裕，然后會拿著這些錢去另外開店急需壓榨供應商。
⑩ 其他的還包括補損費：產(chǎn)品保管不善，無條件扣款;無條件退貨促銷毛利補差費等等。
賺取
差價
大賣場最平常的一種賺錢方式就是順差即把來貨價格在此基礎上加上一個點位就成了零售價格，一般也稱前臺毛利是大家都能看得到想得到的一種賺錢方式也是我國商業(yè)賺錢最常用的一種方式。
以租
養(yǎng)租
賣場初期大部分都是從物業(yè)那里租房屋很少有自持物業(yè)或自己建造物業(yè)的那樣既不經(jīng)濟也浪費時間，通過大批量長時間的合約能以較低的價格承租下來但是幾千幾萬平等物業(yè)租過來不能就這么簡單的開賣場，他們會把一些位置轉租給個體小戶比如個專柜、飾品店、專賣店、快餐店等通過收取別人的租金來降低自己的開支，很多時候轉租的租金已經(jīng)為賣場帶來很好的現(xiàn)金流。
大賣場獨具的商圈效應“開到哪里哪里就繁榮”，通過經(jīng)營賣場所具備的充沛人流，賣場可享受最大租金收益。以大潤發(fā)上海楊浦店為例，其附屬商店街的面積甚至遠大于賣場，一年租金的收入就超過1500萬元。
自有
品牌
① 家樂福 開發(fā)了將近3000個食品和非食品的 家樂福 產(chǎn)品。僅在 家樂福 門店以最優(yōu)惠的價格和最嚴格的質量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)： 家樂福 雜貨自有品牌， 家樂福 生鮮自有品牌( 家樂福 質量體系)， 家樂福 家電自有品牌(福斯萊)， 家樂福 紡織歐蘊自有品牌，百貨的棒產(chǎn)品。
② 沃爾瑪自有品牌有50多個其中食品自有品牌大多是以“惠宜”的品牌名稱出現(xiàn)，洗化是以“宜潔”——日化用品、化妝品——清新自然，美麗生活品牌出現(xiàn)。
由于沃爾瑪?shù)闹袊偛吭谏钲谒院芏郞EM的品牌都在南方，這類品牌在全國近400家賣場進行銷售由于剔除掉供應商的環(huán)節(jié)沃爾瑪把產(chǎn)品價格定位很低把大部分空間讓位給消費者，使之保持天天低價的形象。自有品牌有更多的渠道定價權和掌握大量貨源，基本性質在賣場銷售的每個品類都有沃爾瑪自己的品牌參與競爭(利用自己資源的優(yōu)勢將促銷、海報等最大化這是其他廠家的投入無法相比的)。
③ 大潤發(fā)自有品牌推“大潤發(fā)拇指品牌”與“大潤發(fā)品牌”， 目前大潤發(fā)自營商品以訴求市場最低價的“大拇指”為主，品項近2,000種，比領導品牌便宜六成，若和賣場內同等級最低價產(chǎn)品相比較，也便宜一成。
至于新推出的大潤發(fā)商品則不打最低價，而是鎖定與領導品牌競爭質量，但比領導品牌便宜10—15%以上。例如，以保鮮盒為例，領導品牌不打折、價格高，消費者望之卻步;低價產(chǎn)品又擔心質量問題。大潤發(fā)商品則是結合質量與價格優(yōu)勢，可滿足不只追逐最便宜的消費群。
三大賣場商業(yè)模式分析
家樂福 模式
家樂福 是本土化最成功的外資大賣場， 家樂福 辦事靈活善于應變突發(fā)事件他的靈活，源于其針對中國國情采取的分權管理體制。在中國發(fā)展的很長一段時間內， 家樂福 一直采用了“單店作戰(zhàn)”的模式，每家門店的采購、運營、人事、財務相對獨立，店長具有很大的自主權，能夠快速應對市場變化。其弊端是門店權力過于集中，總部難以完全掌控，門店管理人員存在著較高的道德風險，采購、招商、工程等環(huán)節(jié)容易滋生腐敗。
家樂福 的主要盈利方式是產(chǎn)品前臺毛利即產(chǎn)品供價與零售價的差價順差毛利另外還有條碼費、堆頭費、DM費等后臺毛利， 家樂福 采取的是營采合一的經(jīng)營方式，營采合一的最大特點是靈活多變，對各個店授予了一定的采購權限，可以根據(jù)地方文化特色進行自由組合，也正是這點，促成了 家樂福 在中國的巨大成功。但是弊端是內部管理成本較高，并且這種管理成本一般不直接體現(xiàn)在直接費用上，而是通過在市場中的營運活動而表現(xiàn)。同時，因為權利的過度集中和放開，會滋生貪污腐敗，助長權利人員的投機心理，增加監(jiān)控的難度，也會使原本屬于公司的利益受到損傷。
沃爾瑪模式
沃爾瑪通過資本運作收購了好好多成為中國門店最多的賣場大約近400家，大大提高了規(guī)模經(jīng)濟和降低采購成本，沃爾瑪?shù)倪\營模式是采取采購與營運分離的做法即營采分離，商品的利潤基本全部來自于順差毛利，沃爾瑪也有費用,只不過是用商品的形式來體現(xiàn)而已，比如要收3000塊的店慶費, 它不會要求廠商繳現(xiàn)金或支票，而是在貨款中扣掉, 即減少廠商的商品價值。
沃爾瑪采取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業(yè)控制的原理：兩者之間在內部完全絕緣，不僅僅使商業(yè)賄賂成為不可能，更加促使了各職能部門的高效與專一。
大潤發(fā)模式
大潤發(fā)最初的發(fā)展模式是萬客隆似的倉儲模式經(jīng)營，后來由于倉儲不景氣改變銷售業(yè)態(tài)，轉換經(jīng)營模式。通過經(jīng)營模式的轉變，通過豐富的產(chǎn)品品種、生動的店內陳列、立體化的營銷手段、細致的賣場服務將一個全新的賣場展現(xiàn)給終端顧客，再也不像高高在上的倉儲貨架讓人舉目，令人生畏了，改變模式后的大潤發(fā)一舉成功。
低價是大賣場的核心優(yōu)勢，為了保持產(chǎn)品低價，大膽采取“買斷”策略，大米、雞蛋、水果等，能包的盡量從供應端廠商那里包下來，通過大批量的采購降低成本。為了供應水蜜桃，大潤發(fā)就包下無錫的整座水果山，并每年與果園簽訂保證收購、保證收購價格等合約書，以取得最好的價格、最優(yōu)的貨源;蘋果則是把山東煙臺的果園包下來;大潤發(fā)的這種源頭采購策略，最大目的就是縮小供應商到消費者之間的價差，讓利消費者保持競爭力，一般的零售企業(yè)，采購休閑食品類的瓜子炒貨往往就是一個人，所以采購中關注的只能是品牌、進價、供應商的實力等表層的東西;而大潤發(fā)僅僅采購瓜子就會是一個團隊，他們可以知道全國各地瓜子的特點、生產(chǎn)成本、競爭的優(yōu)勢與劣勢所在，所以，他們往往能夠選擇到那些雖然只是二三線品牌，但是內在的品質和競爭力已經(jīng)不輸給一線品牌的那些瓜子，然后把它推向市場，創(chuàng)造一個個銷售的奇跡。
為了低價，大潤發(fā)可謂摸透消費者心理和市場競爭態(tài)勢，通過以下幾個殺手锏來使自己保持低價：
1、大潤發(fā)采購產(chǎn)品一般傾向于選擇中低檔產(chǎn)品品類，這些產(chǎn)品知名度不高可比性不強，消費者很難比較，從而巧妙地避開了和其他賣場的正面競爭，這也是它保持低價的原因。
2、為了保證低價，大潤發(fā)每店都配備六七人的快速查價小組，針對門市方圓5公里內的競爭對手做市場調查。競爭對手產(chǎn)品一變價，大潤發(fā)會立馬調價，而毛利率又與采購人員的績效掛鉤。通過這項制度，大潤發(fā)確保價格具有市場競爭力。
3、大潤發(fā)經(jīng)常采取的采購策略為切貨俗稱買斷。拿五香瓜子的合作方為例，其508克正常售價為每袋12元，賣場的競爭品項售價為每袋12～15元，大潤發(fā)的采購談包貨時(一切費用全免且不退不換)的售價低至每袋9.9元。顧客看到這么低的折扣，自然會對大潤發(fā)產(chǎn)生低價的印象。大潤發(fā)促銷策略通常分為兩種。一種是正常檔期15天，一種是低價風暴一般為7天通常為限量購買價格非常低。
結語
根據(jù)市場競爭環(huán)境和技術的不斷發(fā)展，線上線下同時進行銷售是一種趨勢，未來線上購物會成為主流購物形式也符合營銷趨勢，沃爾瑪已經(jīng)開始行動把中國最大的網(wǎng)上超市1號店已經(jīng)收入囊中。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權威性網(wǎng)站。
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