當(dāng)你在流沙中越陷越深的時(shí)候，最好放棄掙扎果斷止損，而不是心懷幻想地繼續(xù)投入。從這個(gè)角度說(shuō)，出售中國(guó)業(yè)務(wù)，也許是Tesco進(jìn)入中國(guó)大陸10年來(lái)最正確的決策之一。

許多因素共同導(dǎo)致了Tesco在中國(guó)市場(chǎng)的被動(dòng)局面，比如業(yè)態(tài)單一、選址不佳、擴(kuò)張緩慢、規(guī)模不振等等，而這些表象背后更根本的原因是——Tesco本土化關(guān)系的缺失。

零售生意的訣竅，一是品牌，二是規(guī)模。從2004年算起，Tesco進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)10年，旗下“樂(lè)購(gòu)超市”門店數(shù)量從最初的25家增長(zhǎng)到2013年底的135家。相比之下，沃爾瑪、家樂(lè)福中國(guó)門店數(shù)量分別為406、236家。門店數(shù)量的劣勢(shì)令Tesco難以發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

Tesco在中國(guó)沒(méi)有采取多業(yè)態(tài)組合的發(fā)展路線，用更靈活、經(jīng)濟(jì)的方式快速擴(kuò)張，而是固守大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)。相比便利店、折扣店等業(yè)態(tài)，大賣場(chǎng)開店成本、運(yùn)營(yíng)成本更高，擴(kuò)張速度更慢，比沃爾瑪、家樂(lè)福等對(duì)手晚一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的Tesco，也因此錯(cuò)失了許多機(jī)會(huì)。

Tesco旗下“樂(lè)購(gòu)超市”大多位于人流密集地段，經(jīng)營(yíng)面積數(shù)千至上萬(wàn)平方米，除了部分為自有物業(yè)外，還有部分為租賃物業(yè)，不可避免地遭受租金上漲壓力。Tesco在中國(guó)大陸擁有135家“樂(lè)購(gòu)超市”和25000余名雇員，員工薪水高于行業(yè)平均水平，也是難以忽略的固定成本。成本上升推高進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、條碼費(fèi)，導(dǎo)致供應(yīng)商關(guān)系緊張不堪，屢屢陷入“斷貨危機(jī)”。

雖然引入F&F等自有品牌，試圖發(fā)揮國(guó)際直采、農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)等既有優(yōu)勢(shì)，并積極拓展電子商務(wù)，但受制于單一的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)，大規(guī)模擴(kuò)張即面臨大幅成本支出，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)難以扭轉(zhuǎn)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，提升運(yùn)營(yíng)效率或者規(guī)模效應(yīng)，可有效發(fā)揮經(jīng)營(yíng)杠桿作用，攤薄固定成本，提升盈利能力。Tesco何嘗不知規(guī)模的重要性？但是，作為外企的它缺乏規(guī)模擴(kuò)張所需的本土關(guān)系。

本土關(guān)系有多么重要？一個(gè)世紀(jì)前，洋行依賴于精通英語(yǔ)的“買辦”；如今，跨國(guó)公司需要借助“代理人”在中國(guó)開展業(yè)務(wù)。于是摩根大通、瑞銀等紛紛雇傭中國(guó)高官的子女。

經(jīng)營(yíng)連鎖超市的三大關(guān)鍵是：“選址、選址、選址”。選址不僅需要精準(zhǔn)的眼光、精細(xì)的計(jì)算，更離不開必要的關(guān)系。如果沒(méi)有關(guān)系，或者缺乏打點(diǎn)關(guān)系的手段，往往意味著與好地段絕緣。早在2008年，Tesco便成立商業(yè)地產(chǎn)部門，企圖通過(guò)自建商業(yè)地產(chǎn)打開中國(guó)各大城市的市場(chǎng)通道，然而幾年下來(lái)，Tesco的商業(yè)地產(chǎn)大多位于三四線城市偏僻地段。

在傳統(tǒng)零售這個(gè)高度依賴地理位置的行業(yè)，缺乏本地關(guān)系的跨國(guó)公司很難打入錯(cuò)綜復(fù)雜的內(nèi)陸城市。河北石家莊，一個(gè)1200萬(wàn)人口的省會(huì)城市，至今沒(méi)有一家“樂(lè)購(gòu)超市”，家樂(lè)福曾被本地超市聯(lián)合擠出，后通過(guò)與當(dāng)?shù)爻泻献鞑胖\得立足之地，沃爾瑪選擇市中心新開盤的一座商業(yè)中心，顯然以高昂租金為代價(jià)迎合了地方政府招攬“世界500強(qiáng)”的政績(jī)?cè)V求。

2014年4月，Tesco董事長(zhǎng)理查德•布羅德本特向柳傳志求教在中國(guó)經(jīng)商的訣竅，他得到的建議是，聘請(qǐng)幾位退休的中國(guó)高官做顧問(wèn)。不過(guò)Tesco在中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有機(jī)會(huì)從頭再來(lái)了。

2014年5月29日，Tesco與華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的交易獲批。雙方共組合資公司，Tesco將包括135家“樂(lè)購(gòu)超市”在內(nèi)的中國(guó)業(yè)務(wù)及部分現(xiàn)金，換取合資公司20%股權(quán)，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)注入220億港元資產(chǎn)，持合資公司剩余80%股權(quán)。交易完成后，“樂(lè)購(gòu)超市”將更名為“華潤(rùn)萬(wàn)家”。

這筆交易意味著在13億人口的中國(guó)——這個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的消費(fèi)市場(chǎng)，全球第三大零售商Tesco只能叨陪末座，而“樂(lè)購(gòu)”，這個(gè)幾經(jīng)易手的超市品牌未來(lái)也將不復(fù)存在。

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