2008年，奧康組建了電子商務(wù)部門，創(chuàng)建了官方的網(wǎng)購平臺(tái)，準(zhǔn)備在網(wǎng)絡(luò)渠道大干一場。但跟所有傳統(tǒng)企業(yè)自建電商的結(jié)局一樣，沒找到感覺。到了2010年底，奧康進(jìn)駐淘寶網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)銷售的數(shù)據(jù)才逐漸變得好看。可以說，奧康觸網(wǎng)以來，道路比較波折，前景很是光明。因?yàn)榫W(wǎng)購人群對(duì)線下品牌的接受度很高，我們的電商戰(zhàn)略也日趨明確。2011年，我們僅靠日常銷售和偶爾的站內(nèi)活動(dòng)，線上銷售額接近1億元。更關(guān)鍵的是，經(jīng)過三年多的磨合，電商團(tuán)隊(duì)開始有模有樣。

要作戰(zhàn)，得有人。傳統(tǒng)品牌想要?dú)⒌骄€上，豪情萬丈之余總?cè)蹦敲袋c(diǎn)底氣，他們的心病莫過于怎么打造一支靠譜的電商軍，既能跟傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做好銜接，又能接上電商地氣兒。三年磨一劍，這里拋磚引玉，共享實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

建團(tuán)隊(duì)，先除心理障礙

建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要先有個(gè)定位。定位不明確，團(tuán)隊(duì)很難找到歸屬感。作為傳統(tǒng)品牌，線上領(lǐng)域充滿未知，但如果僅把這支團(tuán)隊(duì)定位為冒險(xiǎn)者就大錯(cuò)特錯(cuò)了，既無方向，也不支持，放任自流，必至毀滅。既然決定開辟新領(lǐng)域，就要預(yù)估困難，備好軍糧，假設(shè)把電商團(tuán)隊(duì)比作勘探者，品牌商起碼要貫徹三個(gè)方針：方向上予以指引，后勤上予以保障，策略上放手嘗試。

成事者必要掃除業(yè)障。傳統(tǒng)品牌組建電商團(tuán)隊(duì)，常見的障礙有三：一是觀念上的障礙，要么不愿投入，要么不敢投入；二是人力資源上的障礙，既不知道找什么樣的人，也不知道去哪里招人；三是管理經(jīng)驗(yàn)上的障礙，對(duì)電商團(tuán)隊(duì)組織設(shè)計(jì)沒有經(jīng)驗(yàn)，在電商團(tuán)隊(duì)的內(nèi)控梳理上要從零做起。

說白了就是，線下市場里怎么也是個(gè)報(bào)得出名頭的主兒，猛地要去個(gè)不熟悉的市場搶地盤兒，總有點(diǎn)瞻前顧后。自然，觀念上的障礙需要企業(yè)主的整體戰(zhàn)略規(guī)劃和電商決策支持去解決，想要嘗試遲早都要邁出這一步，這里也無需贅言。倒是人力資源及管理經(jīng)驗(yàn)上的障礙和糾結(jié)，可以細(xì)細(xì)道來。

糾結(jié)一：選擇第三方外包?還是自建團(tuán)隊(duì)?

從短期來看，選擇第三方服務(wù)商能夠使得傳統(tǒng)品牌迅速切入電商市場，能夠迅速擴(kuò)張規(guī)模，打開局面。但弊端也很明顯：一是第三方服務(wù)商與傳統(tǒng)企業(yè)在文化融合和業(yè)務(wù)銜接上容易出現(xiàn)問題，二是規(guī)模擴(kuò)張后，可能出現(xiàn)的利益糾葛，不利于品牌商對(duì)戰(zhàn)略布局的把控。

從長遠(yuǎn)來看，自建團(tuán)隊(duì)發(fā)展業(yè)務(wù)屬于“邊探路，邊鋪路”，在發(fā)展初期總會(huì)遇到人才缺乏、經(jīng)驗(yàn)欠缺等問題，甚至可能舉步維艱，但一旦挺過困難期，磨練出來的團(tuán)隊(duì)和積淀下來的管理經(jīng)驗(yàn)可就是最大的財(cái)富了。

當(dāng)然，傳統(tǒng)企業(yè)還可以通過收購成熟的電商團(tuán)隊(duì)來開展業(yè)務(wù)。但無論何種方式，都需要建立在充分了解電商行業(yè)的基礎(chǔ)上，傳統(tǒng)企業(yè)可以在前期調(diào)研市場和組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，邀請(qǐng)行業(yè)資深顧問進(jìn)行咨詢。

糾結(jié)二：如何處理傳統(tǒng)營銷團(tuán)隊(duì)和電商團(tuán)隊(duì)的關(guān)系?

這真是個(gè)棘手的問題，很多傳統(tǒng)企業(yè)都在這一環(huán)節(jié)茫然失措，搞得兩頭都不愉快。

在處理這方面的關(guān)系上，建議搞“一體把控，三個(gè)獨(dú)立”：“一體把控”指的是傳統(tǒng)品牌商的電商業(yè)務(wù)管控權(quán)應(yīng)劃歸營銷總監(jiān)(或其他分管營銷業(yè)務(wù)的高管)，這樣有利于電商團(tuán)隊(duì)獲得前期的庇護(hù)和支持；“三個(gè)獨(dú)立”指的是：管理獨(dú)立，成立獨(dú)立的事業(yè)部或子公司開展電商業(yè)務(wù)，專項(xiàng)預(yù)算，獨(dú)立考核；業(yè)務(wù)獨(dú)立，主要是電商供應(yīng)鏈后端的采購業(yè)務(wù)和前端的分銷渠道拓展業(yè)務(wù)獨(dú)立開展；辦公場所獨(dú)立，電商團(tuán)隊(duì)需要更加靈活多變的組織管理文化，獨(dú)立的辦公場所更利于電商團(tuán)隊(duì)的發(fā)揮。放權(quán)和信任實(shí)在是太重要了。

糾結(jié)三：內(nèi)控流程如何梳理?

流程有多重要，相信很多有規(guī)模性團(tuán)隊(duì)的企業(yè)都深有感觸，流程一旦出了紕漏，影響團(tuán)隊(duì)效率不說，每天忙著查缺補(bǔ)漏的日子也太令人沮喪了。傳統(tǒng)品牌電商團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)一旦確定，首要的工作是根據(jù)架構(gòu)進(jìn)行內(nèi)控梳理，確定基本的管理制度和業(yè)務(wù)流程，這里可是有很大學(xué)問的：

銀子決定效率，一定要爭取資金管理支持。電商團(tuán)隊(duì)在開展業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)工作效率的要求很高，上規(guī)模的傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)控流程一般比較漫長，如果在資金管理方面不能快速響應(yīng)，很可能影響業(yè)務(wù)的正常開展。比如說一個(gè)臨時(shí)決定的線上促銷活動(dòng)價(jià)值重大，但需要投入20萬左右的廣告，事前卻并無計(jì)劃和預(yù)算，按照某傳統(tǒng)企業(yè)的內(nèi)控流程，10萬元以上的廣告業(yè)務(wù)需要營銷總監(jiān)審批，這里就可能出現(xiàn)兩種情況：一是該企業(yè)營銷總監(jiān)對(duì)電商業(yè)務(wù)特有的脈沖性和廣告資源的稀缺性不了解，不愿意進(jìn)行超預(yù)算投入；二是各個(gè)環(huán)節(jié)的審批人因?yàn)槊τ诰€下業(yè)務(wù)，沒時(shí)間進(jìn)行審核和審批，等到審批完成后，可能廣告資源已經(jīng)落空，從而導(dǎo)致該項(xiàng)電商業(yè)務(wù)效果大打折扣或根本無法開展。反應(yīng)太慢，是傳統(tǒng)企業(yè)做電商很受人詬病的地方，所以企業(yè)主一定要再多點(diǎn)魄力，授權(quán)電商團(tuán)隊(duì)在合理的范圍內(nèi)自主決策，可以有效地解決決策時(shí)效性的問題。

IT很忙，數(shù)據(jù)很金貴。必須依托穩(wěn)定、先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)方面的內(nèi)控管理，因?yàn)殚_展線上營銷業(yè)務(wù)時(shí)，大量的需求數(shù)據(jù)涌入，如果沒有過硬的信息管理系統(tǒng)，是無法開展正常工作的。

沒有最細(xì)，只有更細(xì)。業(yè)務(wù)流程要?jiǎng)?wù)求細(xì)致，任何沒有細(xì)化到各個(gè)基層工作崗位、沒有追究到最終節(jié)點(diǎn)的流程是沒有絲毫意義的。當(dāng)然，一個(gè)新組織的流程勢必是在不斷的摸索和調(diào)整中逐漸完善的，試錯(cuò)在一個(gè)電商團(tuán)隊(duì)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)是被允許的，“管理即是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程”，出現(xiàn)問題并不可怕，可怕的是發(fā)現(xiàn)不了問題的根源，不能從根本上杜絕類似問題的重復(fù)出現(xiàn)。

架構(gòu)搭建，來點(diǎn)嚴(yán)肅的

業(yè)內(nèi)交流，常常問到或者被問到這個(gè)題目：你們公司框架怎么樣的?先有框架，才能針對(duì)性的搜羅人才。公司確認(rèn)好電商部門的決策之后，就要開始考慮團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)問題了。在一個(gè)完備的傳統(tǒng)品牌商電商團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)當(dāng)中，一般應(yīng)包含有店鋪運(yùn)營、市場推廣、數(shù)據(jù)分析、用戶界面設(shè)計(jì)、品牌策劃、產(chǎn)品組織、客戶服務(wù)、倉儲(chǔ)物流、財(cái)務(wù)管理、人力資源和行政管理等職能。當(dāng)然，生產(chǎn)制造方面，相對(duì)于純電商企業(yè)，傳統(tǒng)品牌商對(duì)原有的供應(yīng)鏈完全可以進(jìn)行充分的整合和利用。

在資源配備不完備，部分職能需外包的情況下，可以根據(jù)各項(xiàng)職能外包的具體情況對(duì)上述組織架構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。如：如設(shè)計(jì)和拍攝工作外包時(shí)，界面設(shè)計(jì)部門和美工崗位在組織架構(gòu)中可不必設(shè)置，而由運(yùn)營部直接對(duì)接第三方服務(wù)公司。

團(tuán)隊(duì)操盤手：懂電商，抓資源。相較普通的純電商企業(yè)，這里的操盤手夾在傳統(tǒng)企業(yè)和電商團(tuán)隊(duì)中間，任務(wù)重，身份微妙，不僅要有一身運(yùn)營好武藝，還要擅長“左右逢源”多為團(tuán)隊(duì)爭取資源：

行走電商江湖，總要技藝傍身。你可以不會(huì)電商實(shí)操，但你必須懂零售，傳統(tǒng)企業(yè)可不喜歡外行指導(dǎo)內(nèi)行。電子商務(wù)的本質(zhì)是商務(wù)，在渠道拓展和深耕、產(chǎn)品規(guī)劃和組織、促銷的策劃和執(zhí)行、價(jià)格策略的制定和調(diào)整方面，無論是線上還是線下，大道歸一，豐富的營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)是首要標(biāo)準(zhǔn)。因此，沒有電商的操作經(jīng)驗(yàn)問題不大，但沒有豐富的營銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)卻需要慎重思考。

上傳下控，左右逢源。良好的溝通能力是勝任這個(gè)崗位的關(guān)鍵。作為傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)新興部門，面對(duì)線下營銷體系對(duì)電商業(yè)務(wù)的的心理障礙，電商團(tuán)隊(duì)操盤人是否能獲得決策層的鼎力支持，是否能獲得兄弟部門的友好配合，是否能爭取到足夠多的資源，對(duì)操盤人的溝通能力是巨大考驗(yàn)。

強(qiáng)將手下無弱兵。極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力是基礎(chǔ)。帶好一支身經(jīng)百戰(zhàn)的老部隊(duì)，操盤人的威望能解決大部分問題。領(lǐng)著剛開始的五六個(gè)人、七八條槍，迅速壯大，就需要強(qiáng)大的信念和感染力、過硬的組織協(xié)調(diào)能力、和堅(jiān)強(qiáng)的心理承受能力。傳統(tǒng)企業(yè)的電商人往往愿意選擇總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但很有可能因?yàn)闆Q策層的不專業(yè)和不自信，導(dǎo)致戰(zhàn)略缺失和資源投入短缺，從而最終導(dǎo)致了操作團(tuán)隊(duì)的不思進(jìn)取和簡單粗暴。這是非常危險(xiǎn)的隱患，值得警惕。

核心人才配置：新老搭配。在核心人才結(jié)構(gòu)設(shè)置上，需要“老革命”搭配“新專才”，具備豐富經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)營銷人和熟練掌握線上營銷專業(yè)知識(shí)的電商人結(jié)合使用。內(nèi)部派出的傳統(tǒng)營銷人依靠其多年積累解決格局問題和內(nèi)部溝通問題，外部引入的專業(yè)電商人解決細(xì)節(jié)問題。兩種類型的人才如何形成合力?首先，傳統(tǒng)品牌商須在討論下確定電商業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，形成共識(shí)；其次，在形成戰(zhàn)略共識(shí)的前提下，明確職能分工和溝通機(jī)制；再次，雙方開放心態(tài)，開展雙向?qū)W習(xí)，各取所長，在統(tǒng)一的目標(biāo)的指引下攜手共進(jìn)。

團(tuán)隊(duì)若想要健康可持續(xù)地發(fā)展，人才的梯隊(duì)建設(shè)可要十分重視，否則即使操盤手累得七葷八素，員工的成長性可并不好。在梯隊(duì)建設(shè)方面應(yīng)當(dāng)注重儲(chǔ)備人才的規(guī)劃和培養(yǎng)。因?yàn)殡娚虡I(yè)務(wù)的發(fā)展速度是非常驚人的，一旦業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大、渠道擴(kuò)張、職能細(xì)分，對(duì)各類型人才的需求量是成倍增長的，如沒有合理的人才儲(chǔ)備，極有可能在過快的業(yè)務(wù)增長過程紕漏百出。另外，在具體執(zhí)行層面，注重“傳幫帶”機(jī)制的養(yǎng)成，主管對(duì)下屬成長的責(zé)任制、團(tuán)隊(duì)整體的分享機(jī)制、學(xué)習(xí)型組織的支持機(jī)制，都是操盤人需要深思熟慮的問題。