員工視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。
“地球人已經(jīng)無法阻止海底撈了！”這本是躥紅網(wǎng)絡(luò)的一句戲言，如今，海底撈卻想用自身行動顯示這句話的力量。
隨著在美國、新加坡開設(shè)分店的消息被證實，海底撈正式進軍海外市場，近期還有媒體曝出海底撈欲涉足商業(yè)地產(chǎn)，為其上市做準備。雖然對于這家憑借“超 級服務(wù)”贏得中國市場的四川火鍋店能否得到國外消費者的歡迎眾說紛紜，對其進入地產(chǎn)行業(yè)的評論也很多，但不可否認，海底撈已經(jīng)成為一種現(xiàn)象。
2009年，由北大光華管理學(xué)院教授黃鐵鷹主筆的《海底撈的管理智慧》 成為《哈佛商業(yè)評論》中文版進入中國八年來影響最大的案例。2011年，由《中國企業(yè)家》雜志特刊部策劃、黃鐵鷹主筆的《海底撈你學(xué)不會》出版，成為管理 暢銷書。一夜之間，幾乎中國所有的商學(xué)院都開始講授海底撈，幾乎中國所有企業(yè)都開始學(xué)習(xí)海底撈。盡管如此，就像書名說的一樣，中國還沒有一家企業(yè)能夠?qū)W會 海底撈。原因何在？就因為這是一個關(guān)乎人和人性的故事。
技校畢業(yè)的張勇，發(fā)跡在偏僻的四川簡陽，一切經(jīng)驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難 成真的訴求之一。但張勇卻把這簡單的口號貫徹到海底撈治理中。員工視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。
第二個“家”
讓員工用心工作，這是全世界老板都想征服的珠穆朗瑪峰，可是真正做到的卻鳳毛麟角。
張勇的答案卻很簡單：“人心都是肉長的，你對人家好，人家也就對你好；只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”
中國人信仰的東西不多，家最能觸動神經(jīng)，一生的追求與榮辱都同家連在一起。家還有一個特點，就是公私不分。家的成員很多，地位有高有低，可每個家庭成員都愿意為它做出最大貢獻。
怎么才能讓員工把海底撈當成家？好像一切問題的答案在張勇這里都變得很簡單——把員工當成家里人。
楊小麗的故事是一個注腳。她是海底撈唯一的副總經(jīng)理，家在四川農(nóng)村，上世紀90年代初，兩個哥哥做蜂窩煤生意賺了不少錢，可惜后來生意失敗，欠了一屁股高利貸，楊小麗只好到海底撈干起了服務(wù)員。
快過年了，楊小麗的媽媽來到店里，原來是一個債主今年來得早，把家里所有值點錢的東西都拿走了。媽媽讓小麗想想辦法借800元錢，否則別的債主打發(fā)不了。
海底撈每月發(fā)的工資在楊小麗手中從沒超過半個小時，就進了海底撈旁邊的郵局。她每月只給自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家過年，去哪兒借這800元？沒辦法的女兒跟著媽媽哭紅了眼。
小麗送走媽媽后，張勇知道了此事。他讓公司借給小麗800元。小麗說：“每月從我工資里扣吧。”
“扣了，你家不還沒錢？年底再還吧。”
過年了，公司發(fā)獎金。楊小麗覺得肯定沒自己的份兒，獎金要還那800元借款。可是會計找到她，讓她去領(lǐng)獎金。
小麗不解地問：“我還有獎金？”會計告訴她：“張大哥說了，你家還債的800元由公司出。”
為了家，楊小麗敢拼命。國外打架最多的地方是酒吧，中國就是餐館。在中國做餐館，如果沒有過打架那一定是有菩薩保佑。特別是海底撈這種營業(yè)到深夜的餐館，店越做越火，麻煩自然就多起來。
一天，三個男人同西安海底撈的服務(wù)員吵起來，并且動手連打了兩個女服務(wù)員。海底撈男服務(wù)員把對方打了一頓。結(jié)果不到三個小時，對方來了兩輛卡車，跳下60多條手持棍棒的大漢。條件是：給5萬元賠償，要不就砸店！
楊小麗一聲令下，100多員工沖出店。男員工在前面，女員工在后面。她，一個不到一米六，21歲的小女子，站到了中間。那60多大漢站在馬路對面，硬是沒敢過來。
“忘了害怕。當時就想一件事，這個店裝修花了那么多錢，絕不能讓他們砸。”楊小麗說。
海底撈進入西安十幾年了，共有八間店，打過很多次架。楊小麗經(jīng)常進局子，最長一次，被公安局關(guān)了一夜才放出來。
信任是一種尊敬
人不僅需要愛，還需要尊敬。對員工的尊敬就是信任。
在海底撈，每個人都能有被信任的感覺，這種信任的標志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上；100萬以下是由副總、財務(wù)總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責(zé)；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán)；店長有3萬元簽字權(quán)，這種放心大膽的授權(quán)在民營企業(yè)實屬少見。
張勇對一線員工的信任更讓同行匪夷所思。一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因，只要員工認為有必要都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。這等于海底撈的服務(wù)員都是“經(jīng)理”，這種權(quán)力在其他所有餐館都是經(jīng)理才有的。
2009年春天，張勇被請到北京大學(xué)給MBA學(xué)生講課，一個學(xué)生問：“如果每個服務(wù)員都有免單權(quán)，會不會有人濫用權(quán)力給自己的親戚朋友們免單？”
張勇反問那個學(xué)生：“如果我給了你這個權(quán)力，你會嗎？”
整個課堂200多個學(xué)生，一下子鴉雀無聲。
當然，也并不是所有人都值得信任，海底撈也有濫用權(quán)力的員工。
當海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時，就意味著公司必須要承擔(dān)極少數(shù)員工對權(quán)力濫用的風(fēng)險；同時，還必須承擔(dān)當少數(shù)人濫用得不到制止時，權(quán)力就有可能大面積被濫用的風(fēng)險。
海底撈是如何監(jiān)控這種員工被大面積授權(quán)的？那就是海底撈的特殊干部選拔制度：除了工程總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)之外，所有干部都必須從一線服務(wù)員做起。這條晉升政策甚至極端到包括廚師長的職位。原因是不論你的廚藝多么好，沒有親自服務(wù)過客人，就不知道服務(wù)員需要什么樣的后廚支持。
這樣層層選拔出來的管理者太清楚了，什么時候員工才必須用免單這種極端方式讓客人滿意。因此，有心作弊的員工能騙過他們一次，但不可能逃過第二次。
除了有效的監(jiān)督之外，人的自律也使海底撈員工的免單權(quán)沒被有大面積濫用。
雙手改變命運
管理者最難的事，是讓別人相信明天的大蛋糕會有自己的一份。張勇卻讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。
師洪橋是北京海底撈的一位普通員工，童年家里連一個雞蛋都很難吃到。看到小朋友們吃冰棒和方便面她都很羨慕。
后來她和哥哥都考上了理想的學(xué)校，可父母只能供一個。“那天晚上，我爸爸哭了，媽媽看著我說，孩子，你就讓你哥上吧。他是你爺爺?shù)拿樱銧敔斏熬鸵恢毕胱屗洗髮W(xué)。”
師洪橋什么也沒說，就把錄取通知書撕了。
她后來和媽媽都進了海底撈打工。現(xiàn)在拿的工資除了給哥哥寄生活費外，還能給自己買新衣服和零食。
楊小麗當年開創(chuàng)了海底撈在西安的市場，最初大門打開，硬是沒客人來，真急死了。她看到電線桿上那些辦證開發(fā)票治性病的小廣告可以隨便貼，也帶著幾個 服務(wù)員去貼小廣告宣傳海底撈。第一天沒事，第二天就讓城管抓到了。她哭天抹淚折騰了一通，一分錢罰款沒交，還把城管科長拉成了客戶。
張勇不僅讓他的員工相信了“雙手改變命運”的真理，還讓他們在海底撈享受到了人“生而平等”的待遇。海底撈評價員工或晉升的標準不是學(xué)歷、出身、背景這些因素，而是只有一個標準——能不能干。只要能干，也能像楊小麗一樣，通過晉升到管理職位改變命運。
張勇還有個不成文的規(guī)定，盡管沒成文，但他說的東西，海底撈人真信。
他如此許諾：在海底撈做店長超過一年以上，不論什么原因走，海底撈都要給8萬元“嫁妝”。他的解釋是：“海底撈工作太繁重，能在海 底撈做到店長以上的，對海底撈都有相當貢獻。所以不論什么原因走，我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走，我們給20萬；大區(qū)經(jīng)理以上走，我們會送一 間火鍋店，差不多800萬。”
然而，在海底撈十幾年的歷史中，上百個店長以上的干部，只有3個人拿走了海底撈的“嫁妝”。
張勇的故事
企業(yè)文化的形成與創(chuàng)始人有著千絲萬縷的聯(lián)系，張勇總被商學(xué)院請去講授管理之道，他說的最多的總是“雙手改變命運”、“把人當人看”、“人生而平等”之類的話，這不得不追溯張勇的創(chuàng)業(yè)過程。
1971年，張勇出生在距離成都80公里的四川簡陽。父親是農(nóng)機廠的廚師，母親是小學(xué)教員，張勇下面有兩個弟弟，家里還有奶奶。
張勇的童年雖然貧窮，但并沒有占據(jù)他全部注意力，他的興趣在于讀書。上個世紀80年代，簡陽有個免費圖書館，當時年僅十四五歲的張勇就成了那里的常 客。他很快看完了圖書館里的言情和武俠小說，之后又把躲在角落里的盧梭、尼采、巴拉圖、孟德斯鳩等西方哲學(xué)家的書囫圇吞棗看了一遍，甚至把《第三帝國興 亡》讀了三遍，還有耐心看完了《上帝已死》這樣的書。
然而，張勇卻不是一個安于在國營企業(yè)做一輩子電焊工的人，20歲時就開始四處尋找生意機會。被汽車上兜售假金表的騙子騙過，經(jīng)歷過倒賣汽油的失敗，22歲時，張勇終于發(fā)現(xiàn)了成都有一種很受歡迎的小火鍋，于是，他在簡陽找了一個十幾平米的街邊店，開始了他第三次生意嘗試。
張勇雖然是一個不滿足于現(xiàn)狀的人，但他卻算不上是一個精明的人。汽車上，人家說手上是一塊價值1200元的金表，他就相信并買了下來；第一次開火鍋 店，房主告訴他租金180元一個月不貴，他就一口答應(yīng)下來；海底撈剛剛開張要定做正規(guī)火鍋桌子，老板收他每張440元，事后才發(fā)現(xiàn)被多收了300元。
世界就是如此奇怪，任何事情都好壞參半，張勇相信別人的性格，不可能不延續(xù)到他對海底撈的管理上，他對海底撈員工和干部的信任也是天下無雙。這就是海底撈服務(wù)員有給客人送菜、打折和免單權(quán)力的源頭。
海底撈最初有四個股東，除了張勇，還有后來成為他太太的舒萍，他在技校的同班同學(xué)施永宏，以及施永宏的太太李海燕。海底撈在相當長時間內(nèi)管理得比家族企業(yè)還家族，四個股東既是老板，又是員工，還是兩對戀人。顧客來了，大家憑著自覺性干，客人走了，就喝水聊天打麻將。
看著這支忠誠但散漫的隊伍，張勇覺得這不是干事業(yè)的做法。他很快采取了行動，簡單而有些無情。除了很早就讓自己的太太回家，2004年他讓施永宏的 太太李海燕也回家了。2007年在海底撈生意快速起飛的時候，張勇竟讓在法律上跟自己平起平坐的股東、最忠誠的死黨、20多年的朋友，同他一手一腳創(chuàng)建海 底撈的施永宏也下崗了。
張勇對施永宏的處理，讓人不能不想到卸磨殺驢，而且殺得毫不留情。作為朋友，張勇顯然不厚道；然而，作為公司的創(chuàng)始人，張勇無疑是優(yōu)秀的。因為海底撈要想成為一個現(xiàn)代化的企業(yè)，就必須解決家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者天花板的問題。否則，職業(yè)經(jīng)理人不可能在海底撈有大作為。張勇的兩個弟弟也都曾在海底撈干過，但最終也因不符合張勇的標準，從海底撈走了。張勇的不講情義，在他對施永宏的處理上表現(xiàn)得淋漓盡致。
一個管理創(chuàng)新論壇請張勇去講話，張勇說：“我們的管理很簡單，因為我們的員工都很簡單，受教育不多、年紀輕、家里窮的農(nóng)民工。只要我們把他們當人對待就行了。”
把人當人待，也算管理創(chuàng)新？
對，這就是海底撈最大的創(chuàng)新。
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國內(nèi)喜歡“玩”的企業(yè)家中，萬科董事長王石頗為有名。而繼登山之后，2011年他在哈佛的游學(xué)“聞道”，更讓大家津津樂道。
相形之下，以“斗地主”為樂的張勇，愛好似乎難登大雅之堂。
張勇是四川海底撈餐飲股份有限公司（下稱“海底撈”）董事長兼總經(jīng)理。“宅”、“電影”、“旅游”、“美食”，是他在微博上給自己貼的標簽。而自2010年4月30日開出微博，張勇到目前只發(fā)表了114條微博。
顯然，這位在外界眼中頗具“浪漫主義”色彩的四川企業(yè)家，縱然真的很“宅”，也屬于“宅而不露”的那款。
低調(diào)
2011年年初，因為《海底撈你學(xué)不會》一書的風(fēng)行，海底撈的服務(wù)口碑廣為傳播。而經(jīng)過網(wǎng)民的發(fā)酵，2011年8月，一些看起來“調(diào)笑”甚至“惡搞”海底撈服務(wù)的微博在網(wǎng)上流行，這直接導(dǎo)致了海底撈可能被“捧殺”的熱議。
但即便如此，張勇甚至并未公開現(xiàn)身回應(yīng)。
海底撈綜合管理部部長鄭操犁曾告訴《中國經(jīng)營報》記者，張勇彼時一直忙于考察美國、新加坡和澳大利亞等國的餐飲市場，希望將海底撈開到國外去。
“這半年，一會捧，一會揍，有點亂，有點難。”2011年8月23日，張勇通過微博談及自己的感受時說。
一個多月后，他進一步借微博表態(tài)稱：“我們沒有出錢請人寫任何關(guān)于海底撈的書，也沒有搞微博營銷。”
而這期間，盡管媒體努力“捕捉”，張勇卻猶如穿上了“隱形的翅膀”，再未在公眾場合露面。
2012年1月初，長江商學(xué)院在三亞舉辦年會。張勇作為長江商學(xué)院第十四期EMBA畢業(yè)生，被透露出肯定參會的消息，但希望圍堵他的媒體再度失望：年會第一天，他的名字甚至都未在班級簽名分組活動表上出現(xiàn)。“小范圍私人交流”讓其再次“遁形”。
張勇到底在干什么？
“回首向來蕭瑟處，歸去，也無風(fēng)雨也無晴。”1月15日，他再次通過微博留言。
看得出來，盡管公司業(yè)務(wù)運營繁忙，處于“旺季”，海底撈甚至還在2月初推出了“遠程視頻聚餐系統(tǒng)”，但張勇將“躲避”進行到底的決心相當堅定。
關(guān)心
張勇之所以如此受到關(guān)注，與其在企業(yè)內(nèi)推行的獨特管理方式密不可分。
例如，很多企業(yè)都會將“顧客是上帝”掛在嘴上，但真正落到實處的往往少之又少。但在海底撈，考核每一家店長的指標都是顧客滿意度和員工滿意度，這與絕大多數(shù)企業(yè)將營業(yè)額和利潤放在首位的做法大相徑庭。
熟悉海底撈運營模式的專業(yè)人士分析認為，兩者做法并無實質(zhì)區(qū)別：顧客滿意度獲得提升，回頭率提高，海底撈單店的營業(yè)額自然會上升；而員工滿意度高 漲，對于促進員工工作的積極性、發(fā)揮其創(chuàng)造性、節(jié)約成本、提升服務(wù)水平、改善單店利潤率，同樣具有決定作用。從這個角度分析，海底撈的考核只是將目光放得 更遠，更人性，而不是那么“赤裸裸”。
這樣的說法相當中肯。
2011年6月，張勇在接受采訪時透露：“餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。我們在很早的時候就非常重視顧客滿意度，而顧客滿意度是 由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，我們確立了‘雙手改變命運’的核心理念來凝聚員工，想借此傳達的是，只要我們遵循勤奮、敬業(yè)、誠信的信條，我們的雙手是可以 改變一些東西的。員工接受這個理念，就是認可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出。我們在服務(wù)上的創(chuàng)新都是員工自己想出來的，因為他們深受‘雙手改變命 運’這個核心理念的鼓舞。這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計。比如，我們員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，其實就是建立在這個理念基礎(chǔ)上 的。”
海底撈能夠像Google對待自己的白領(lǐng)員工那樣善待企業(yè)中以農(nóng)民工為主的雇員群體，讓人尊敬，畢竟，餐飲是傳統(tǒng)行業(yè)，其行業(yè)利潤并不高。
張勇喜歡把員工當成家里人。也因此，靠賣麻辣燙起家的他在公司里既不是董事長、也不是總經(jīng)理，而是多數(shù)員工嘴里的“張大哥”。
張勇為海底撈的員工租下正規(guī)住宅，安上空調(diào)和暖氣，可以免費上網(wǎng)，步行20分鐘到工作地點；雇人給員工宿舍打掃衛(wèi)生，換洗被單；在四川簡陽建立海底撈寄宿學(xué)校，為員工解決子女的教育問題；海底撈優(yōu)秀員工的一部分獎金，每月由公司直接寄給他們在家鄉(xiāng)的父母。
“對于員工的關(guān)懷，我一直希望我們能做得更多，做得更好。我們的員工絕大多數(shù)都是農(nóng)民工，他們沒有受過良好的教育，處在社會最底層。十幾年前，很多 農(nóng)民工還拿不到工錢，很多餐飲業(yè)的員工就住在地下室。我們給員工的待遇稍微改善了一下，給他們的照顧適當多一些，外界就覺得我們把員工擺在第一位了。其實 我覺得這些還是不夠的，和歐美國家相比也還是有差距的。我希望未來在這方面我們能夠做得更好。”張勇說。
探尋
看起來，張勇有點像做“鄉(xiāng)村實驗”的社會學(xué)家，而不像個企業(yè)家。
這當然是更大的誤解。作為在全國擁有60多家直營店的海底撈董事長，張勇本人即便不那么看重利潤，他也要為公司14000多名員工的生計奔波。
“做生意還是要賺錢的，我覺得（員工、顧客、股東）三個都一樣重要，而不是說哪一個更重要。比如股東不掏錢投資，員工就沒有工作的平臺。但員工進到公司以后，你不停地壓榨他，他就不會好好服務(wù)你的客戶。所以在我看來，這三個是同等重要。”張勇表示。
既然要賺錢，張勇就不能不考慮海底撈的核心競爭力到底在哪。
“我一直在琢磨餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么，是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)。我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力 資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的。如果我們能把這個人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。我認為這個可能會成為海底撈未來的一個核心競爭 力。”張勇說。
也基于此，張勇將曾為海底撈做管理咨詢顧問的王填“挖”過來，聘請其出任公司人力資源總監(jiān)。
至此，張勇終于有了更多時間去“斗地主”，去考察國外市場，希望將來把海底撈開到全世界。
來自：創(chuàng)業(yè)家雜志
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本文來源： 海底撈的人文化
