關(guān)于自建物流電商離飛機還有多遠(yuǎn)的見解：
1、即使全部采用分倉區(qū)域進(jìn)行就地采購、即使分倉全部采用平行倉模式、但是所有重點省份我們都能自建干線 自設(shè)分倉 自建落地配嗎？
2、即使干線成本小于落地配成本，只要干線不自建，就有個環(huán)節(jié)不受控。這個不受控的環(huán)節(jié)會讓整條配送鏈變得不受控。
3、如果電商自建物流建的還是不受控的配送鏈，那么我們憑什么去超越目前的3PL？京東 好樂買 凡客們?nèi)Y或者控股的物流公司未來有何優(yōu)勢做電商物流代運營？有何優(yōu)勢直搗馬云內(nèi)心隱痛的物流配送心臟？
關(guān)于電商總倉儲配送成本標(biāo)準(zhǔn)是營業(yè)額的18%。很多朋友曲解和誤解。在此澄清：1、該成本涵蓋租倉成本 倉儲固定資產(chǎn)折舊成本 人力成本 配送成本 商品存儲成本等等的總成本。2、單配送成本常占客單價的5-9%。這就是目前電商的悲劇所在。25%的毛利，物流總成本耗去18%，負(fù)毛利經(jīng)營是目前電商的寫照。這數(shù)據(jù)是本人和至少15位各大B2C的物流VP交流調(diào)查所得。不需懷疑，當(dāng)然如果你是淘寶集市賣家，或者區(qū)域網(wǎng)絡(luò)賣家，或者虛擬商品賣家權(quán)當(dāng)別論。另外品類不同配送成本絕對不一致，我取的數(shù)據(jù)是大眾標(biāo)準(zhǔn)化商品。@孔祥志:這個數(shù)據(jù)還是很務(wù)實的，可以參照一下當(dāng)當(dāng)、麥考林的財報......
物流是未來十年最美好的行業(yè)。盡管賣的是白菜的價、操的是白粉的心。但社會需求擺在這里。
電商倉儲管理水平的標(biāo)準(zhǔn)是：
1、成本標(biāo)準(zhǔn)：總倉儲配送成本是營銷額的18%內(nèi)。
2、發(fā)貨錯誤率，十萬分之五。
3、配送延誤率: 通過T+3的反饋統(tǒng)計，配送延誤率控制在萬分之二單內(nèi)。
4、庫存準(zhǔn)確率，十萬分之五，也就是說在倉庫中十萬件貨只有5件是帳物不符的。
5、揀貨效率，一分鐘5件。即一件的揀貨時間為12秒
電商倉儲管理的五個方向：
1、以倉位碼為中心：通過不走回頭路之規(guī)則提高貨取補放速度
2、以條碼為主線：至少進(jìn)行兩環(huán)節(jié)的識別復(fù)核；
3、以準(zhǔn)確率為目標(biāo)，分區(qū)“責(zé)任田”管制模式，實現(xiàn)日整理整頓和日異動商品的盤存；
4、環(huán)節(jié)量化為依據(jù)：寧可不斷試錯也要量出每環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，一定要實現(xiàn)多勞多得，不平均主義。
5、以流水線作業(yè)為打包帶，實現(xiàn)無間隙，無停頓的勞動力利用率。
電商物流成本控制從自制快遞單開始。每單至少節(jié)省1至2元。還可利用快遞資源做自己的廣告。這就是物流是價值中心的第一個注釋。找小的快遞公司都可以。如:中港能達(dá),速爾、龍邦等等。左右你的物流成本談判能力的因素有3個:一為很清晰的知道快遞公司的真正成本是多少、知根知底、才能百戰(zhàn)百勝。二是推出長久共贏合同。三是不要在快遞面前當(dāng)上帝自居。
分倉是電商的價值體現(xiàn)而非燒錢墳?zāi)埂７謧}能力絕對是電商公司的生死門檻。因為15年內(nèi)，中國的快遞企業(yè)一定還是諸侯亂戰(zhàn)，紛亂不堪。只有也唯有分倉，才能真正的縮短電商與用戶的距離和時間。指望快遞巨頭出現(xiàn)或者馬云的多少億發(fā)揮作用，15年內(nèi)根本沒戲。環(huán)視電商界：倒下的電商都是些沒有分倉能力的。有分倉，啟動區(qū)域自配或者落地配就已經(jīng)是水到渠成的事。
電商發(fā)展靠資本，也許是十份努力未必有一份的收成，因為最前（生產(chǎn)）和最后的環(huán)節(jié)（配送）不可控。物流發(fā)展靠細(xì)節(jié)滲透，一定是一份努力一份收成，因為只要勤耕地，即使年成不好，照樣廣收糧。所以注定電商未來10年還是在為物流打工。
倉儲管理的重點不在于簡單地使倉儲的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法（包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等）來協(xié)調(diào)倉儲管理總運營效率最高，從而使整個倉儲系統(tǒng)處于最流暢。目前我們很多電商企業(yè)倉儲卻還處于初級階段，存在著周期長、溝通不暢、信息不對稱、資源配置不合理等問題
不管現(xiàn)在還是未來，快遞企業(yè)生態(tài)體系因為其野蠻生長之本質(zhì)，粗狂加盟之根底，導(dǎo)致快遞業(yè)只能滿足：配送區(qū)域無限擴(kuò)充，時效快速提長，但是電商物流需要更根本的：服務(wù)意思和包裹無損卻只能有心無力，愛莫能助。因此陳平炮轟電商自建物流是搶快遞業(yè)的飯碗也是枉然的。歷史潮流決定：根基不好，大廈將倒。
面對物流漲價，電商抱怨利潤肯定會減少，已經(jīng)沒有用了。本人觀點：與其抱怨不斷，不如不斷聯(lián)合。只有電商 快遞 干線物流聯(lián)合起來抗訴路橋的天價收費，超后還載還放的惡意罰款，重復(fù)征繳的物流稅負(fù)。明白這些才是阻礙中國物流效率，成本居高不下，盤剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得黑夜的痛。否則未來三年：物流、快遞還將不得不通過漲價來滿足路橋收費這顆搖錢樹。本人曾在《商界評論》雜志發(fā)表了一篇《物流帳---讓終端加價50%以上》的評論。評論中指出：日本物流費用與商品的價值之比為4.8%，而我國卻高達(dá)9.9%。
倉儲年終盤點觀點：1、模式不重要，人是最關(guān)鍵的。所以盤點前和過程灌輸盤點員的高度責(zé)任心是最重要的。2、盤點出錯的往往不是數(shù)量大而雜的商品，偏偏越是簡單，盤點員越容易疏忽。越是繁雜，越是重視仔細(xì)。3、重點看管快到用餐的時間段。就如學(xué)生的最后一節(jié)課的最后5分鐘。煎熬的等待中，頭腦空白。
的確我兄弟說得對：淘寶從來信奉的就是“流氓文化”，和國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，所作所為，都是為了最省事的掙錢。 搶別人閨女發(fā)財，分錢時殺自己兄弟，和權(quán)貴同桌共飲。這是流氓最理想的生活，而這次淘寶殺的，還不是自己的兄弟，只是自己的進(jìn)城前的耕牛，況且，這也不是殺的第一頭耕牛了。
一年前我看好-------做電商分倉的服務(wù)商一定比去做物流配送服務(wù)商------更有前景，可惜我沒錢。一年后的今天，我還看好。可惜還是沒有錢去啟動這個項目。想想淚流滿面。呵呵。建議那些有錢而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉的服務(wù)商。電商服務(wù)商也將要走向垂直化了。
@阿里巴巴國際 ： 【電商5個流程的用戶體驗】1.電子商務(wù)網(wǎng)站的信任度，決定用戶是否產(chǎn)生購買2.網(wǎng)站瀏覽體驗，提交訂單過程是否順利3.售前服務(wù)體驗，是否讓用戶滿意，這都會決定用戶的最終購買行為4.物流配送體驗，是否能以最快速度送達(dá)商品5.售后服務(wù)體驗，決定用戶是否重復(fù)購買。------即使是知易行難，但起碼總結(jié)出了標(biāo)準(zhǔn)，知道了核心在哪里，目標(biāo)在哪里。目前電商運營業(yè)務(wù)之所以彎路多，除了缺少堅持之外，就是標(biāo)準(zhǔn)太少。贊!!!
1、有了分倉，該周邊區(qū)域之每單運費可以均降55%左右。這是成本價值；2、距離價值：無論是否自建配送隊伍，該區(qū)域用戶的回頭率可能提升3-5%；3、時間價值：該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)211配送就已經(jīng)不是京東的專利了；4、建設(shè)分倉和自建物流標(biāo)準(zhǔn)都是同一個：區(qū)域用戶戰(zhàn)略傾向，訂單量不是標(biāo)準(zhǔn)。
庫存管理的誤區(qū) 第一：庫存管理就是倉儲管理 第二：庫存管理是倉庫或者采購的事情 第三：庫存控制就是犧牲交貨、導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn) 第四：上了ERP就能夠提高及時交貨率，降低庫存 第五：VMI（供應(yīng)商管理庫存）是“羊毛出在羊身上” 第六：追求零庫存 七、供應(yīng)鏈就等于倉庫+采購。
電商借用第三方配送，配送成本是營業(yè)額的8-10%是合理范圍;電商用加盟快遞做站點（只收件不派件）模式，配送成本占比為6-7%;電商以分倉+干線物流+落地配模式，配送成本同樣需要5-7%；而做物流的企業(yè)做電商，配送成本最低能達(dá)到：3-4%。所以電商配送成本提升的空間還很大，關(guān)鍵在于單量和你所擁有的資源。
再以廣東到江浙滬5公斤的包裹為例：快遞公司一般向電商收費標(biāo)準(zhǔn)是8+3，5公斤包裹收費是20元。如果電商自己是快遞加盟站點，那么5公斤的包裹付費是：13.1元。但是你必須用自己的車輛每晚送到快遞的中轉(zhuǎn)站或者快遞公司的分公司點。
目前全國約有4-5千淘寶賣家直接加盟“四通一達(dá)”做其站點，直接走快遞中轉(zhuǎn)價。以廣東到江浙滬為例：一般快遞中轉(zhuǎn)價是首重10公斤，續(xù)重2.2元每公斤。快遞面單2.6元每份，掃描費0.5元每單。
搭建一個新倉的七步：1、預(yù)算現(xiàn)行。2、SOP落地。3、消防建設(shè)從起步開始重視，官兵永遠(yuǎn)是躲不過也惹不起。4、簡單經(jīng)濟(jì)實用是裝修的追求。5、貨架擺放先豎排，后"4S"。6、從三樓往下扔包裹，測試包材的堅韌性，過不了這關(guān)，就別過快遞關(guān)。7、往“韌性”方向組建團(tuán)隊，物流之苦絕不是一時半刻的。
這次陳平終于在正確的時間走對了正確的路，兼并鑫飛鴻，和一直扶不起的阿斗鄧國輝說再見。轉(zhuǎn)型為落地配模式，放棄和四通一達(dá)競爭那一畝三分地，做好區(qū)域王侯的角色，從農(nóng)村包圍城市。切記：區(qū)域諸侯造反之時，就是一統(tǒng)天下之際。如今大中城市已經(jīng)血流成河，轉(zhuǎn)資本做好區(qū)域落地配一定比全國網(wǎng)絡(luò)有錢途。
贊同：目前傳統(tǒng)成功的企業(yè)難孕育出優(yōu)質(zhì)電商企業(yè)，優(yōu)質(zhì)電商企業(yè)一定不是從傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)中孕育出來的，這兩者基因不同。傳統(tǒng)企業(yè)無法搞懂電商的運營，也無法支撐電商的運營。因而電商人才在選擇傳統(tǒng)企業(yè)時，一定要睜大雙眼，看起來的優(yōu)勢，更可能是一個坑！如果選擇純電商加盟，才能走出自己的春天
分倉+干線物流+落地配的電商物流新模式的優(yōu)勢在于：1、時間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉(zhuǎn)倉庫一個來回的卸+分+裝，偏遠(yuǎn)量少件地區(qū)等待拼車的環(huán)節(jié)。2、超區(qū)轉(zhuǎn)件率為零。3、服務(wù)態(tài)度導(dǎo)向直營模式而得到提升。4、加深落地配公司與電商的捆綁戰(zhàn)略合作。
幾位在各地一起做了十年以上快遞站點的朋友聚會，記住了這句話：如果有機會再創(chuàng)業(yè)，絕不會再做快遞站點，掙的都是血汗錢，罵的是人格分裂。對待客戶像孫子一般的卑微，對待中心像城管一般狠但不能露，對待派件員像盜賊般的提防，派件時一旦收件方不順意，終于可以對罵一次，對不起，因為你才是最弱者。名詞解釋： 中心---就是快遞公司的管理總部。只負(fù)責(zé)收中轉(zhuǎn)費和壟斷的賣物料的地方，從不關(guān)注快遞站點的生死。一份快遞面單的所有成本加起來是0.2元，中心賣給快遞站點“三通一達(dá)”都不低于2元。韻達(dá)一份面單價值是2.6元。毛利是769% 。
【B2C供應(yīng)鏈成本占比多少才合理？】倉儲+配送成本占總銷售額比重多少才合理？電商供應(yīng)鏈體系建設(shè)應(yīng)該分幾步走？策略與風(fēng)險是什么？投資回報率周期多長？服裝角度看網(wǎng)上單品銷售周期幾天？答：1、占比在5-8%之間合理。當(dāng)然品類是決定這比例高低的第一因素。2、電商目前還談不上供應(yīng)鏈建設(shè)。因為供應(yīng)鏈的最后一環(huán)快遞配送不受控也難以和電商聯(lián)盟，只要有一個環(huán)節(jié)不受控或者不聯(lián)盟，談供應(yīng)鏈建設(shè)，其實還很遙遠(yuǎn)。所以只有自建物流的電商才有資格談供應(yīng)鏈建設(shè)。3、其他問題問得不清晰。
1、即使全部采用分倉區(qū)域進(jìn)行就地采購、即使分倉全部采用平行倉模式、但是所有重點省份我們都能自建干線 自設(shè)分倉 自建落地配嗎？
2、即使干線成本小于落地配成本，只要干線不自建，就有個環(huán)節(jié)不受控。這個不受控的環(huán)節(jié)會讓整條配送鏈變得不受控。
3、如果電商自建物流建的還是不受控的配送鏈，那么我們憑什么去超越目前的3PL？京東 好樂買 凡客們?nèi)Y或者控股的物流公司未來有何優(yōu)勢做電商物流代運營？有何優(yōu)勢直搗馬云內(nèi)心隱痛的物流配送心臟？
關(guān)于電商總倉儲配送成本標(biāo)準(zhǔn)是營業(yè)額的18%。很多朋友曲解和誤解。在此澄清：1、該成本涵蓋租倉成本 倉儲固定資產(chǎn)折舊成本 人力成本 配送成本 商品存儲成本等等的總成本。2、單配送成本常占客單價的5-9%。這就是目前電商的悲劇所在。25%的毛利，物流總成本耗去18%，負(fù)毛利經(jīng)營是目前電商的寫照。這數(shù)據(jù)是本人和至少15位各大B2C的物流VP交流調(diào)查所得。不需懷疑，當(dāng)然如果你是淘寶集市賣家，或者區(qū)域網(wǎng)絡(luò)賣家，或者虛擬商品賣家權(quán)當(dāng)別論。另外品類不同配送成本絕對不一致，我取的數(shù)據(jù)是大眾標(biāo)準(zhǔn)化商品。@孔祥志:這個數(shù)據(jù)還是很務(wù)實的，可以參照一下當(dāng)當(dāng)、麥考林的財報......
物流是未來十年最美好的行業(yè)。盡管賣的是白菜的價、操的是白粉的心。但社會需求擺在這里。
電商倉儲管理水平的標(biāo)準(zhǔn)是：
1、成本標(biāo)準(zhǔn)：總倉儲配送成本是營銷額的18%內(nèi)。
2、發(fā)貨錯誤率，十萬分之五。
3、配送延誤率: 通過T+3的反饋統(tǒng)計，配送延誤率控制在萬分之二單內(nèi)。
4、庫存準(zhǔn)確率，十萬分之五，也就是說在倉庫中十萬件貨只有5件是帳物不符的。
5、揀貨效率，一分鐘5件。即一件的揀貨時間為12秒
電商倉儲管理的五個方向：
1、以倉位碼為中心：通過不走回頭路之規(guī)則提高貨取補放速度
2、以條碼為主線：至少進(jìn)行兩環(huán)節(jié)的識別復(fù)核；
3、以準(zhǔn)確率為目標(biāo)，分區(qū)“責(zé)任田”管制模式，實現(xiàn)日整理整頓和日異動商品的盤存；
4、環(huán)節(jié)量化為依據(jù)：寧可不斷試錯也要量出每環(huán)節(jié)的作業(yè)成本，一定要實現(xiàn)多勞多得，不平均主義。
5、以流水線作業(yè)為打包帶，實現(xiàn)無間隙，無停頓的勞動力利用率。
電商物流成本控制從自制快遞單開始。每單至少節(jié)省1至2元。還可利用快遞資源做自己的廣告。這就是物流是價值中心的第一個注釋。找小的快遞公司都可以。如:中港能達(dá),速爾、龍邦等等。左右你的物流成本談判能力的因素有3個:一為很清晰的知道快遞公司的真正成本是多少、知根知底、才能百戰(zhàn)百勝。二是推出長久共贏合同。三是不要在快遞面前當(dāng)上帝自居。
分倉是電商的價值體現(xiàn)而非燒錢墳?zāi)埂７謧}能力絕對是電商公司的生死門檻。因為15年內(nèi)，中國的快遞企業(yè)一定還是諸侯亂戰(zhàn)，紛亂不堪。只有也唯有分倉，才能真正的縮短電商與用戶的距離和時間。指望快遞巨頭出現(xiàn)或者馬云的多少億發(fā)揮作用，15年內(nèi)根本沒戲。環(huán)視電商界：倒下的電商都是些沒有分倉能力的。有分倉，啟動區(qū)域自配或者落地配就已經(jīng)是水到渠成的事。
電商發(fā)展靠資本，也許是十份努力未必有一份的收成，因為最前（生產(chǎn)）和最后的環(huán)節(jié)（配送）不可控。物流發(fā)展靠細(xì)節(jié)滲透，一定是一份努力一份收成，因為只要勤耕地，即使年成不好，照樣廣收糧。所以注定電商未來10年還是在為物流打工。
倉儲管理的重點不在于簡單地使倉儲的運輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法（包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等）來協(xié)調(diào)倉儲管理總運營效率最高，從而使整個倉儲系統(tǒng)處于最流暢。目前我們很多電商企業(yè)倉儲卻還處于初級階段，存在著周期長、溝通不暢、信息不對稱、資源配置不合理等問題
不管現(xiàn)在還是未來，快遞企業(yè)生態(tài)體系因為其野蠻生長之本質(zhì)，粗狂加盟之根底，導(dǎo)致快遞業(yè)只能滿足：配送區(qū)域無限擴(kuò)充，時效快速提長，但是電商物流需要更根本的：服務(wù)意思和包裹無損卻只能有心無力，愛莫能助。因此陳平炮轟電商自建物流是搶快遞業(yè)的飯碗也是枉然的。歷史潮流決定：根基不好，大廈將倒。
面對物流漲價，電商抱怨利潤肯定會減少，已經(jīng)沒有用了。本人觀點：與其抱怨不斷，不如不斷聯(lián)合。只有電商 快遞 干線物流聯(lián)合起來抗訴路橋的天價收費，超后還載還放的惡意罰款，重復(fù)征繳的物流稅負(fù)。明白這些才是阻礙中國物流效率，成本居高不下，盤剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得黑夜的痛。否則未來三年：物流、快遞還將不得不通過漲價來滿足路橋收費這顆搖錢樹。本人曾在《商界評論》雜志發(fā)表了一篇《物流帳---讓終端加價50%以上》的評論。評論中指出：日本物流費用與商品的價值之比為4.8%，而我國卻高達(dá)9.9%。
倉儲年終盤點觀點：1、模式不重要，人是最關(guān)鍵的。所以盤點前和過程灌輸盤點員的高度責(zé)任心是最重要的。2、盤點出錯的往往不是數(shù)量大而雜的商品，偏偏越是簡單，盤點員越容易疏忽。越是繁雜，越是重視仔細(xì)。3、重點看管快到用餐的時間段。就如學(xué)生的最后一節(jié)課的最后5分鐘。煎熬的等待中，頭腦空白。
的確我兄弟說得對：淘寶從來信奉的就是“流氓文化”，和國內(nèi)其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，所作所為，都是為了最省事的掙錢。 搶別人閨女發(fā)財，分錢時殺自己兄弟，和權(quán)貴同桌共飲。這是流氓最理想的生活，而這次淘寶殺的，還不是自己的兄弟，只是自己的進(jìn)城前的耕牛，況且，這也不是殺的第一頭耕牛了。
一年前我看好-------做電商分倉的服務(wù)商一定比去做物流配送服務(wù)商------更有前景，可惜我沒錢。一年后的今天，我還看好。可惜還是沒有錢去啟動這個項目。想想淚流滿面。呵呵。建議那些有錢而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉的服務(wù)商。電商服務(wù)商也將要走向垂直化了。
@阿里巴巴國際 ： 【電商5個流程的用戶體驗】1.電子商務(wù)網(wǎng)站的信任度，決定用戶是否產(chǎn)生購買2.網(wǎng)站瀏覽體驗，提交訂單過程是否順利3.售前服務(wù)體驗，是否讓用戶滿意，這都會決定用戶的最終購買行為4.物流配送體驗，是否能以最快速度送達(dá)商品5.售后服務(wù)體驗，決定用戶是否重復(fù)購買。------即使是知易行難，但起碼總結(jié)出了標(biāo)準(zhǔn)，知道了核心在哪里，目標(biāo)在哪里。目前電商運營業(yè)務(wù)之所以彎路多，除了缺少堅持之外，就是標(biāo)準(zhǔn)太少。贊!!!
1、有了分倉，該周邊區(qū)域之每單運費可以均降55%左右。這是成本價值；2、距離價值：無論是否自建配送隊伍，該區(qū)域用戶的回頭率可能提升3-5%；3、時間價值：該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)211配送就已經(jīng)不是京東的專利了；4、建設(shè)分倉和自建物流標(biāo)準(zhǔn)都是同一個：區(qū)域用戶戰(zhàn)略傾向，訂單量不是標(biāo)準(zhǔn)。
庫存管理的誤區(qū) 第一：庫存管理就是倉儲管理 第二：庫存管理是倉庫或者采購的事情 第三：庫存控制就是犧牲交貨、導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn) 第四：上了ERP就能夠提高及時交貨率，降低庫存 第五：VMI（供應(yīng)商管理庫存）是“羊毛出在羊身上” 第六：追求零庫存 七、供應(yīng)鏈就等于倉庫+采購。
電商借用第三方配送，配送成本是營業(yè)額的8-10%是合理范圍;電商用加盟快遞做站點（只收件不派件）模式，配送成本占比為6-7%;電商以分倉+干線物流+落地配模式，配送成本同樣需要5-7%；而做物流的企業(yè)做電商，配送成本最低能達(dá)到：3-4%。所以電商配送成本提升的空間還很大，關(guān)鍵在于單量和你所擁有的資源。
再以廣東到江浙滬5公斤的包裹為例：快遞公司一般向電商收費標(biāo)準(zhǔn)是8+3，5公斤包裹收費是20元。如果電商自己是快遞加盟站點，那么5公斤的包裹付費是：13.1元。但是你必須用自己的車輛每晚送到快遞的中轉(zhuǎn)站或者快遞公司的分公司點。
目前全國約有4-5千淘寶賣家直接加盟“四通一達(dá)”做其站點，直接走快遞中轉(zhuǎn)價。以廣東到江浙滬為例：一般快遞中轉(zhuǎn)價是首重10公斤，續(xù)重2.2元每公斤。快遞面單2.6元每份，掃描費0.5元每單。
搭建一個新倉的七步：1、預(yù)算現(xiàn)行。2、SOP落地。3、消防建設(shè)從起步開始重視，官兵永遠(yuǎn)是躲不過也惹不起。4、簡單經(jīng)濟(jì)實用是裝修的追求。5、貨架擺放先豎排，后"4S"。6、從三樓往下扔包裹，測試包材的堅韌性，過不了這關(guān)，就別過快遞關(guān)。7、往“韌性”方向組建團(tuán)隊，物流之苦絕不是一時半刻的。
這次陳平終于在正確的時間走對了正確的路，兼并鑫飛鴻，和一直扶不起的阿斗鄧國輝說再見。轉(zhuǎn)型為落地配模式，放棄和四通一達(dá)競爭那一畝三分地，做好區(qū)域王侯的角色，從農(nóng)村包圍城市。切記：區(qū)域諸侯造反之時，就是一統(tǒng)天下之際。如今大中城市已經(jīng)血流成河，轉(zhuǎn)資本做好區(qū)域落地配一定比全國網(wǎng)絡(luò)有錢途。
贊同：目前傳統(tǒng)成功的企業(yè)難孕育出優(yōu)質(zhì)電商企業(yè)，優(yōu)質(zhì)電商企業(yè)一定不是從傳統(tǒng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)中孕育出來的，這兩者基因不同。傳統(tǒng)企業(yè)無法搞懂電商的運營，也無法支撐電商的運營。因而電商人才在選擇傳統(tǒng)企業(yè)時，一定要睜大雙眼，看起來的優(yōu)勢，更可能是一個坑！如果選擇純電商加盟，才能走出自己的春天
分倉+干線物流+落地配的電商物流新模式的優(yōu)勢在于：1、時間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉(zhuǎn)倉庫一個來回的卸+分+裝，偏遠(yuǎn)量少件地區(qū)等待拼車的環(huán)節(jié)。2、超區(qū)轉(zhuǎn)件率為零。3、服務(wù)態(tài)度導(dǎo)向直營模式而得到提升。4、加深落地配公司與電商的捆綁戰(zhàn)略合作。
幾位在各地一起做了十年以上快遞站點的朋友聚會，記住了這句話：如果有機會再創(chuàng)業(yè)，絕不會再做快遞站點，掙的都是血汗錢，罵的是人格分裂。對待客戶像孫子一般的卑微，對待中心像城管一般狠但不能露，對待派件員像盜賊般的提防，派件時一旦收件方不順意，終于可以對罵一次，對不起，因為你才是最弱者。名詞解釋： 中心---就是快遞公司的管理總部。只負(fù)責(zé)收中轉(zhuǎn)費和壟斷的賣物料的地方，從不關(guān)注快遞站點的生死。一份快遞面單的所有成本加起來是0.2元，中心賣給快遞站點“三通一達(dá)”都不低于2元。韻達(dá)一份面單價值是2.6元。毛利是769% 。
【B2C供應(yīng)鏈成本占比多少才合理？】倉儲+配送成本占總銷售額比重多少才合理？電商供應(yīng)鏈體系建設(shè)應(yīng)該分幾步走？策略與風(fēng)險是什么？投資回報率周期多長？服裝角度看網(wǎng)上單品銷售周期幾天？答：1、占比在5-8%之間合理。當(dāng)然品類是決定這比例高低的第一因素。2、電商目前還談不上供應(yīng)鏈建設(shè)。因為供應(yīng)鏈的最后一環(huán)快遞配送不受控也難以和電商聯(lián)盟，只要有一個環(huán)節(jié)不受控或者不聯(lián)盟，談供應(yīng)鏈建設(shè)，其實還很遙遠(yuǎn)。所以只有自建物流的電商才有資格談供應(yīng)鏈建設(shè)。3、其他問題問得不清晰。
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本文來源： 電商倉儲管理的五個方向
