隨著電子商務(wù)行業(yè)競爭的白熱化，物流–這個電子商務(wù)中的瓶頸環(huán)節(jié)，已經(jīng)成為電商巨頭們決心打造的新的核心競爭力，甚至一度有人喊出，“得物流者得天下”。

2011年，可以說是電商企業(yè)們?nèi)M(jìn)軍物流業(yè)的一年。1月，阿里巴巴宣布，將投資200億到300億人民幣，逐步在全國建立起一個立體式的倉儲網(wǎng)絡(luò)體系。后期，阿里巴巴希望能與其他合作伙伴共同集資1000億人民幣發(fā)展物流系統(tǒng)。馬云甚至豪言：10年以后，在中國任何一個地方，人們只要在網(wǎng)上下單，最多8小時(shí)貨物就能送到家。2月，京東商城CEO劉強(qiáng)東宣稱，將把募集來的15億美元中的大部分資金投入物流體系建設(shè)。5月，沃爾瑪與1號店達(dá)成戰(zhàn)略合作協(xié)議。沃爾瑪擁有全球化的經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，1號店倉庫管理系統(tǒng)將借鑒沃爾瑪經(jīng)驗(yàn)，提高自動化程度，形成專業(yè)的流水線運(yùn)作，一個原來日訂單承載量2萬的倉庫提高到5-6萬單。7月，麥考林在吳江興建近14萬平方米的全球運(yùn)營中心，并且斥巨資引進(jìn)美國“紅色草原”供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)。11月，蘇寧電器在合肥建立的首個第三代大型物流基地正式投入使用。據(jù)稱，未來5年內(nèi)，蘇寧電器還將在徐州、重慶、青島、廣州、廈門等建立60多家物流基地。

雖然，電商企業(yè)們越來越重視物流，紛紛施展拳腳、大干快上。但哪一種物流模式是最佳模式呢?這個問題，似乎沒有唯一答案。可以說，只有適合自己的才是最好的。以下對幾種主要的電商物流模式進(jìn)行一個簡要評析。

1.輕公司輕資產(chǎn)模式

輕公司，國內(nèi)最早的代表企業(yè)是PPG。它是指，電子商務(wù)企業(yè)做自己最擅長的，比如平臺、數(shù)據(jù)，而把其他業(yè)務(wù)比如生產(chǎn)、物流都外包給第三方專業(yè)企業(yè)去做，最終是把公司做小，把客戶群體做大。

電商物流中的輕公司輕資產(chǎn)模式，即電商企業(yè)著重在于管理好業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，管理好物流信息，而租賃物流中心的地盤，并把配送環(huán)節(jié)全部外包。這是傳統(tǒng)電商企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，也就是說，電商企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)“歸核化”和“服務(wù)外包”。典型的電商企業(yè)有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、國美電器。

目前，當(dāng)當(dāng)在全國設(shè)有10個物流中心，其中北京有2個全國性物流中心，其他5個城市(上海、廣州、成都、武漢、鄭州)有8個地區(qū)物流中心，合計(jì)建筑面積18萬平米，日處理訂單能力為16.5萬件。通常訂單被直接派送到就近物流中心，再由該中心對外派貨，在附近沒有物流中心時(shí)，就由總部中心重新分派。在運(yùn)輸配送環(huán)節(jié)，當(dāng)當(dāng)與國內(nèi)100多家第三方物流企業(yè)建立了合作，由第三方物流企業(yè)到當(dāng)當(dāng)物流中心取貨外送。

目前，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正計(jì)劃整合第三方物流資源，將這些資源變成電子商務(wù)行業(yè)公共資源，進(jìn)而以物流整合者和公眾服務(wù)平臺的角色向其他企業(yè)開放物流服務(wù)，為其他電子商務(wù)企業(yè)提供商品儲存、分揀、包裝及全國1200多個城市的COD配送服務(wù)。

另外一家傳統(tǒng)連鎖企業(yè)巨頭–國美電器，從2002年開始就逐步用集中配送體系取代了廠商直供門店的配送體系，目前公司的配送中心已達(dá)到131個，配送中心面積62.5萬平米，但其配送中心以租賃為主、自建為輔，為國美服務(wù)的物流服務(wù)商有500多家，國美通過打分評價(jià)體系對第三方物流企業(yè)進(jìn)行篩選，通過標(biāo)準(zhǔn)合同和配送中心以把控服務(wù)質(zhì)量。

輕公司輕資產(chǎn)模式，減輕了電商企業(yè)在物流體系建設(shè)方面的資金壓力，但對與其合作的第三方依賴度很高，如果第三方的服務(wù)出現(xiàn)問題，勢必連累電商企業(yè)本身。曾有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)稱，第三方物流的投訴率是電商企業(yè)自建物流的12倍。因此，這種合作模式需要具備較高的合作風(fēng)險(xiǎn)管控能力。

2.垂直一體化模式

垂直一體化，也被叫作縱向一體化，即是從配送中心到運(yùn)輸隊(duì)伍，全部由電商企業(yè)自己整體建設(shè)，這是完全相反于輕公司輕資產(chǎn)模式的物流模式，它將大量的資金用于物流隊(duì)伍、運(yùn)輸車隊(duì)、倉儲體系建設(shè)。典型企業(yè)有京東商城、蘇寧電器等。

2009年，京東商城獲得了2100萬美元投資，其中70%用于自建物流體系;2010年，京東商城又獲得1.5億美元投資，其中50%用于倉儲、配送、售后等;2011年，京東商城再次從多個投資人處募集15億美元資金，幾乎全部投入物流體系建設(shè)。目前，京東商城在上海“亞洲一號”倉儲基地約20萬平米，號稱有“鳥巢”的8倍那么大，北京物流中心占地30萬平米。其還計(jì)劃再建立7個一級配送中心、25個二級配送中心，未來3年計(jì)劃投入50-60億元在全國范圍建20-40個大家電倉儲中心，5年內(nèi)還將投入100億元擴(kuò)展全國物流網(wǎng)。

除京東商城外，蘇寧電器也采用垂直一體化方式。2011年，蘇寧電器投入30億元投向物流體系，按照其5年建60個配送中心的規(guī)劃，還需要至少再投入90億元。

垂直一體化模式，改變了傳統(tǒng)電子商務(wù)企業(yè)過于注重平臺運(yùn)營而輕視物流配送的狀況，將較多的資金和精力轉(zhuǎn)投物流體系建設(shè)，希望以在物流方面的優(yōu)勢加大在電商業(yè)務(wù)上的競爭力。但對于京東而言，它涉及的每個垂直領(lǐng)域，比如圖書、服裝、家電、百貨領(lǐng)域，均面臨著和其他電商企業(yè)如當(dāng)當(dāng)、凡客、蘇寧、淘寶等的激烈競爭，多線作戰(zhàn)，如果要同時(shí)深耕這些領(lǐng)域，勢必需要越來越龐大的管理團(tuán)隊(duì)，需要越來越龐大的物流隊(duì)伍，需要越來越龐大的倉儲設(shè)施，需要投入越來越多的資金，龐大并不意味著強(qiáng)大，實(shí)話說，這難免會有失控的危險(xiǎn)。

3.半外包模式

相對于垂直一體化的過于復(fù)雜和龐大，半外包是比較經(jīng)濟(jì)而且相對可控的模式，它也被稱為半一體化模式，即電商企業(yè)自建物流中心和掌控核心區(qū)域物流隊(duì)伍，而將非核心區(qū)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。典型有的有卓越亞馬遜(2011年10月，亞馬遜正式宣布將“卓越亞馬遜”改名為“亞馬遜中國”，并啟動短域名z.cn)、1號店。

卓越亞馬遜是國內(nèi)電子商務(wù)企業(yè)中最早注意到物流重要性的企業(yè)，并最早建立物流倉儲中心。早前，卓越已在北京、蘇州、廣州、成都等地建立了物流倉儲中心。對于核心地區(qū)–北京、上海、廣州等地，卓越由自己的配送企業(yè)世紀(jì)卓越快遞負(fù)責(zé)送貨，二、三線城市的貨物則外包給第三方。

2011年10月，卓越亞馬遜正式啟用其在中國的第10個運(yùn)營中心——昆山運(yùn)營中心，該中心占地12萬平米，擁有世界一流的自動化包裝流水線、商品攝影棚和圖片處理平臺，以及先進(jìn)的訂單處理系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)。這10個中心的總運(yùn)營面積超過40萬平米。亞馬遜高級副總裁馬克·奧尼多表示，亞馬遜將在中國興建更多運(yùn)營中心，2012年規(guī)模還將擴(kuò)大一倍，成為亞馬遜在美國之外的最大物流運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)。在物流體系上，亞馬遜的核心競爭力是自己研發(fā)的物流信息系統(tǒng)，從網(wǎng)上收到訂單到發(fā)貨只需要2個小時(shí)時(shí)間。在亞馬遜購物當(dāng)日達(dá)的城市有16個，次日達(dá)已經(jīng)達(dá)到了53個城市，70%消費(fèi)者的訂單可以當(dāng)日或次日達(dá)。

該模式另外一個典型企業(yè)是1號店，這是近年快速崛起的電商企業(yè)，其二維碼便利營銷現(xiàn)在已經(jīng)被更多電商企業(yè)跟風(fēng)。目前，70%業(yè)務(wù)的訂單由自建配送系統(tǒng)配送，已擁有北京、上海、廣州、武漢、成都五個倉儲中心，和30個城市的100個左右的自配送中心。目前，1號店絕大部分城市的配送都是次日到貨。而在上海、北京等一線城市，1號店還提供了“半日達(dá)”和由顧客自行決定收貨時(shí)間的“定時(shí)達(dá)”、“一日三送”等特殊服務(wù)模式。為了管好物流體系，1號店將全中國劃分為200萬個區(qū)域，比郵政編碼劃分得還要細(xì)。在1號店的投資上，30%-40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷不足10%。

這種半外包模式，仍然需要電商企業(yè)自己投入大量資金進(jìn)行物流體系建設(shè)。垂直一體化也好、半外包也好，實(shí)際上是電商企業(yè)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了物流業(yè)的一畝三分地，姑且不論是被動擴(kuò)張還是主動擴(kuò)張。雖然對于做好顧客的物流服務(wù)有較高的保障，但是，需要電商企業(yè)投入較多的資金和精力，以及需要電商企業(yè)具備較大的物流管理經(jīng)驗(yàn)，可以說，這實(shí)際上存在很大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

4.云物流云倉儲模式

借鑒目前熱門的云計(jì)算、云制造等概念，云物流模式，顧名思義，就是指充分利用分散、不均的物流資源，通過某種體系、標(biāo)準(zhǔn)和平臺進(jìn)行整合，為我所用、節(jié)約資源，相關(guān)的概念還有云快遞、云倉儲。典型的電商企業(yè)，是阿里巴巴，包括旗下的淘寶商城、淘寶網(wǎng)。

阿里巴巴系的電商企業(yè)，一開始一直重在電商平臺的運(yùn)營、交易，而對于物流沒有投入太多資源。但隨著交易量的日益倍增，物流的短板更加明顯，因此，阿里系開始了一系列的物流整合動作。

2007年，馬云個人投資百事物流;2010年，阿里巴巴集團(tuán)入股北京星辰急便，并確定德邦物流和佳吉快運(yùn)為它推薦和第三方物流商;爾后,阿里巴巴和淘寶網(wǎng)在北京、上海、廣州和深圳、成都建立了四大配送中心，在其他20個省市建立了區(qū)域性配送中心，并計(jì)劃兩年內(nèi)要在全國52個城市建立分倉中心。

星辰急便，比較特殊，可以說它是一個盟主型物流企業(yè)，通過加盟制，星辰急便吸引了眾多民營快遞公司加盟。它擁有自建的開放的物流管理系統(tǒng)–集網(wǎng)點(diǎn)、操作、質(zhì)量、客戶、貨物追蹤、資金監(jiān)控、結(jié)算清分、平臺分單等多項(xiàng)功能于一體，基本涵蓋了B2B和B2C電子商務(wù)快遞業(yè)務(wù)所有的核心內(nèi)容。其運(yùn)營口岸、分撥、班車等中轉(zhuǎn)資源全面向社會開放，無論是直客、同行還是加盟網(wǎng)點(diǎn)都可以在云平臺上實(shí)現(xiàn)貨物的全國配送。公司擁有運(yùn)轉(zhuǎn)及分撥中心150多個，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)3800多個，日處理業(yè)務(wù)量13萬票。

從理論上講，云物流實(shí)現(xiàn)了“三化”：一是社會化，快遞公司、派送點(diǎn)、代送點(diǎn)等成千上萬的終端都可以為我所用;二是節(jié)約化，眾多社會資源集中共享一個云物流平臺，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);三是標(biāo)準(zhǔn)化，一改物流行業(yè)的散、亂，建立統(tǒng)一的管理平臺，規(guī)范服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。

云物流模式，希望利用訂單聚合的能力來推動物流體系的整合，包括信息整合、能力整合。的問題在于，但目前，云物流只是提供了一個信息交換的平臺，解決了供給能力的調(diào)配問題，但不能從根本上改變行業(yè)配送能力的整合問題、服務(wù)質(zhì)量問題、物流成本及物流效率的控制問題。如何整合和管理好云資源，這也是云計(jì)算、云制造面臨的共同問題。

到2011年底，中國網(wǎng)民5.13億，新增5580萬。互聯(lián)網(wǎng)普及率較上年底提升4%，達(dá)到38.3%。手機(jī)網(wǎng)民3.56億，同比增17.5%。網(wǎng)購用戶1.94億，網(wǎng)絡(luò)購物使用率37.8%。網(wǎng)上支付的用戶1.67億，使用率升至32.5%。可以說，電子商務(wù)業(yè)正是方興未艾、高潮迭起的大好時(shí)代。當(dāng)然，任何行業(yè)，商機(jī)越多，競爭越激烈。現(xiàn)代物流是電子商務(wù)快速發(fā)展的根本保證，曾經(jīng)作為電子商務(wù)瓶頸環(huán)節(jié)的支付、認(rèn)證、信用已經(jīng)不再是問題，但物流也不可能成為電商行業(yè)新入者的門檻。

換個角度說，如果一個電商企業(yè)，把物流服務(wù)整成全國老大，那它就可能已經(jīng)不再是電商企業(yè)了。因此，合作才是電商企業(yè)和物流企業(yè)亙古不變的主題。不在合作中共同發(fā)展，就可能在競爭中相繼衰落。

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本文來源： 分析電子商務(wù)物流的幾種模式簡析