自動橙汁機、自動咖啡機、自動冰激凌機、自動便當機……各種新形態的智能 售貨機 正快速進入商城、便利店、社區等公共區域。可以肯定，智能 售貨機 在中國也會迎來爆發式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發展模式呢？

新零售的興起，讓科技圈和零售圈的人有機會走到同一個戰場。一群人崇尚技術，另一群人擅長運營，兩類人的思想碰撞，產生了很多有趣的東西，比如無人便利店、無人貨架、智能 售貨機 。如果把零售業態按照激進程度、科技含量的矩陣劃分，彼此之間的差異就更加明顯。

除了產品層面的差異，這四個零售業態的市場占有率、增長率也各不相同：無人貨架市場占有率不高，增速也慢，有些食之無味；無人便利店的數量不多，但總有公司想試水新零售，所以前景還不錯；傳統零售門店市場規模大而穩，增速慢；唯獨智能 售貨機 ，既有不錯的市場占有率，也保持了快增長，無疑是現階段最值得投資的明星產品。

智能 售貨機 是自動 售貨機 的新形態，很多人對它并不陌生，它的上一代是機械式傳統 售貨機 ，興起于上世紀的美國，六七十年代在日本風靡一時。發展到今天，美國有700萬臺自動 售貨機 ，平均40人擁有1臺。日本有近600萬臺，平均23人擁有1臺。

國內在這方面起步較晚，1994年才首次引入自動 售貨機 ，但由于支付習慣的不同，硬幣式的傳統 售貨機 在中國市場波瀾不驚，直到移動支付普及后，國內的 售貨機 行業才迎來了春天。

受新零售的影響，近年來國內自動 售貨機 也開始用科技手段降本增效。傳統機械式的 售貨機 價格普遍在2-5萬元，現在新技術加入，售價可以降低到幾千元，這為 售貨機 的普及提供了條件。

自動橙汁機、自動咖啡機、自動冰激凌機、自動便當機……各種新形態的智能 售貨機 正快速進入商城、便利店、社區等公共區域。

可以肯定，智能 售貨機 在中國也會迎來爆發式增長，但問題在于：它會是怎樣一種發展模式呢？

日本 售貨機 ：必然的“飲料機”宿命

在創投圈，關注消費升級的投資人們有一個共識：現在的中國很像發達國家的70年代，人民物質水平提高，開始注重品質、精神消費，這個時期最有機會誕生偉大的品牌，比如美國70年代誕生了耐克、蘋果、星巴克，日本70年代誕生了大創、全家。但唯一的異議是，中國會更像70年代的美國，還是70年代的日本？

這個問題仁者見仁智者見智，但對 售貨機 的企業來說，之所以有必要預判一下未來，是因為不同模式可能意味著不同的結局。

在《百歲人生》一書中，作者有一個觀點：未來重復性強的工作都會被人工智能取代，即中間產業被掏空。人力會集中到兩端產業：一端是服務業，一端是原創產業（科技、文化）。零售業也不例外，以后最可能的格局是：無人零售占據標準化的購物場景，有人零售提供有溫度的服務。

那么，美國、日本的自動 售貨機 為占據標準化場景是怎么做的？

在地廣人稀的美國西部城市，人們習慣開車去郊區的大型商超購物，自動 售貨機 存在的意義是彌補便利店的不足，因此柜子里的產品種類要足夠豐富。而在地狹人稠的日本，便利店密度已經很高，自動 售貨機 要找到跟便利店不同的定位，所以出現了一個特別的現象：日本自動 售貨機 大都是飲料機。

“這其實是傳統模式下傳統 售貨機 的必然宿命：機器可承載的sku數量少，但實際場景中顧客購買頻次最高的是飲料，商家為了提高貨道和供應鏈效率，一段時間后選品就集中于少部分飲料產品，這是二八原則的必然結果。

當然，也有一些零食類的 售貨機 ，但占比還是太少。”巨米智能創始人朱振滔深入研究了日本、美國的自動 售貨機 ，發現在美國反而是綜合 售貨機 占比更多。

當然，這種“飲料機”的宿命也并非日本 售貨機 廠商的意愿，無奈飲料公司有天然的供應鏈和產品定價優勢，慢慢從原來的渠道運營商變成專業服務，最終經過幾十年的演變，日本的自動 售貨機 終端點集中在大的飲料公司手里。

那國內廠商如何避免日本“ 售貨機 =飲料機”的宿命呢？

“企業服務”思維可破局

在國內自動 售貨機 行業，不少公司延用了日本 售貨機 的基本邏輯：做一款自有品牌的機器，然后自己完成選點、選品、補貨等運營工作。因為是自有機器，所以能利用機身廣告實現盈利。

國內廠商中，友寶是這一模式典型代表，其盈利模式從收入構成可見一斑：收入中約60%來自于銷售商品，約20%來自廣告收入，剩余的才是設備租賣的收入。

這種模式直觀易懂，卻存在幾個隱形痛點：首先是對運營要求高，需要投入較多人力成本；其次是關于自動 售貨機 的品牌問題。

作為標準化的零售渠道， 售貨機 能否像便利店一樣做成品牌？這一點在行業內存在爭議，有聲音認為C端消費者對 售貨機 的渠道并沒有品牌認知。

最后，從長遠的視角看，由于上游主要供應商是飲料公司，有走入日本式“飲料機宿命”的風險。

為了走出傳統模式的弊端， 售貨機 廠商開始了一種新模式的探索：以企業服務的思路，輸出 售貨機 和相關服務，而不涉足線下運營。

巨米智能是這個方向的開拓者之一，其業務主要服務于快消品行業品牌商和連鎖零售行業的渠道商、運營商，為其提供“設備+線上代運營服務”。也就是說，巨米智能的 售貨機 由客戶冠名，之后繼續提供售后和線上代運營服務，比如實現個性化營銷、自動分析補貨需求和策略等，而日常的運營工作交給更懂運營的零售行業客戶。

對 售貨機 廠商來說，這種模式的好處是：既不是賣設備的一錘子買賣，也沒有陷入自營的重模式，只需要提供標準的產品+標準的服務。

把“柜”做成“店”，最佳產品形態？

當然，做得少意味著要做得深， 售貨機 廠商需要在產品研發層面投入更多，既要懂硬件，也要懂軟件，比如做軟硬件開發、線上代運營、線下售后、設備供應鏈管理。

但這些投入帶來的效率提升也是顯著的，以巨米智能的產品為例，對于軟硬件打通的 售貨機 來說，當機器出現故障時，軟件層面就立刻知道故障類型，判斷該故障可以遠程解決，還是需要到現場解決，是需要立刻處理，還是可以延后處理，這樣減少了售后人員盲目巡檢所浪費的時間，提高了維修效率。

“我們希望做標準化的事情，這是我們擅長的，所以沒做終端點的運營，因為 售貨機 入駐的線下環境是很復雜的，對人力要求高，這不是我們的強項。”朱振滔直言，他希望巨米是幫品牌商把刀磨鋒利，砍柴的事情由品牌商來做。

除了模式上的缺陷，日本自動 售貨機 最終變成“飲料機”，還有產品層面原因：可儲存的sku數量少。巨米智能引以為鑒，其“智能商店”從一開始就把 售貨機 定義為“店”，提供盡可能豐富的商品，從運營商運營效率最大化的設計理念，調整為兼顧消費者的被滿足度和便利性最大化。

增加儲貨量之余，巨米智能還設計了新型的貨道形式以兼容盡可能多的商品類型；另一方面，技術團隊還在算法層面幫助品牌商定義“必備”產品。

“除了普遍購買頻次高的商品，如果一種商品被一個人購買五次以上，即使不是高頻，我們也定義為不可或缺的產品，再比如某個產品在一段時間內被十個人購買過，我們也定義為不可或缺。”朱振滔認為，當消費者對“柜”的印象變為了“店”，其流量的價值才能真正發揮出來。

目前，巨米智能主打兩款標準化 售貨機 產品，第一款叫云小柜，采用手機掃碼H5頁面購買，手機掃碼開鎖小程序上架補貨，主要特點就是體積不大、性價比高。第二款是24小時智慧無人商店，由于定位是“店”，這款產品主打超大儲貨容量，約是同類產品的5-8倍。

回到最初的問題，國產 售貨機 如何避免“飲料機”的宿命？巨米的探索之路給出一個方法：打磨產品技術，并站在消費者便利性角度出發，而不是運營最大化的角度考慮，讓 售貨機 轉變為帶有IP屬性的店。

新零售不光給零售企業更多可能性，也給設備的研發企業帶來了新機遇。對于傳統機械式 售貨機 ，設備商不可能做線上代運營，自然會涉足線下運營，通過持續現金流保證業務健康運轉。

現在，技術的滲透讓 售貨機 產品變得更復雜，分工協作的趨勢已經來臨。智能 售貨機 提供商如果能在產品端做到深度企業服務，何愁不能擺脫日本前輩的宿命？