不走尋常路的美特斯邦威如今已“泯然眾人”。曾經(jīng)創(chuàng)造過(guò)本土休閑服飾輝煌的美特斯邦威遭遇了上市七年以來(lái)的首次虧損，集團(tuán)預(yù)計(jì)2015年全年將虧損3億-4.5億元。在獨(dú)立服裝師馬崗看來(lái)，作為本土休閑服飾的標(biāo)桿， 美邦 不缺勇氣與行動(dòng)，但總不盡如人意，表象之下是轉(zhuǎn)型焦慮癥帶來(lái)的結(jié)果。所謂創(chuàng)新，其實(shí)是“過(guò)度試錯(cuò)”。

　　從凈利12億到虧損

　　 美邦 近來(lái)十分活躍，冠名人氣綜藝節(jié)目“奇葩說(shuō)”，推出“有范”App，集團(tuán)還計(jì)劃募資42億元發(fā)力互聯(lián)網(wǎng)。然而，一系列的大動(dòng)作沒(méi)有為 美邦 帶來(lái)實(shí)在的銷量增長(zhǎng)。

　　在剛過(guò)去的“雙11”， 美邦 的表現(xiàn)不盡如人意。天貓女裝品牌“雙11”交易指數(shù)排行榜 美邦 未進(jìn)前十，男裝品牌交易指數(shù)排行榜 美邦 勉強(qiáng)擠入前十，位列第10名， 美邦 的老對(duì)手森馬服飾排在第5名。

　　銷售的不振也反映在財(cái)報(bào)中。根據(jù) 美邦 公布的2015財(cái)年前三季度財(cái)報(bào)，前三季度公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收43.28億元，與上年同期相比下降7.8%；歸屬于上市公司普通股股東的凈利潤(rùn)虧損1.77億元，比上年同期暴跌178.12%。公司認(rèn)為原因在于2015年加盟渠道經(jīng)營(yíng)調(diào)整仍滯后于直營(yíng)渠道，加盟批發(fā)收入有一定幅度下滑。 實(shí)際上，在2011年實(shí)現(xiàn)12.06億元的凈利潤(rùn)后， 美邦 的業(yè)績(jī)就開(kāi)始逐年下滑。

　　開(kāi)發(fā)新品牌、開(kāi)設(shè)直營(yíng)店、加碼電商……持續(xù)的轉(zhuǎn)型卻并未帶來(lái)業(yè)績(jī)的好轉(zhuǎn)。一位接近 美邦 的業(yè)內(nèi)人士向北京商報(bào)記者表示， 美邦 犯了創(chuàng)新過(guò)度的毛病，即轉(zhuǎn)型焦慮癥。

　　焦慮中的轉(zhuǎn)型嘗試

　　 美邦 服飾創(chuàng)立于1995年，靠著自主設(shè)計(jì)、生產(chǎn)外包的輕資產(chǎn)模式，逐漸發(fā)展成為本土休閑服飾的領(lǐng)軍品牌。集團(tuán)創(chuàng)始人周成建在2009年、2010年兩次榮膺中國(guó)內(nèi)地服裝業(yè)首富。在2011年，周成建喊出了上半年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)600%的目標(biāo)。彼時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)大幕已然拉開(kāi)，一邊是ZARA、優(yōu)衣庫(kù)等國(guó)際快時(shí)尚品牌開(kāi)始發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)，一邊是淘品牌隨網(wǎng)購(gòu)發(fā)展而勃興。然而，雄心勃勃的 美邦 卻漸漸迷失了方向。

　　北京商報(bào)記者了解到，2009年底 美邦 服飾庫(kù)存僅9億元，2010年底陡增至25億元，到了2011年更是攀升至30億元。在高額的庫(kù)存壓力下，銷量并沒(méi)有想象中的增長(zhǎng)。于是 美邦 開(kāi)始學(xué)習(xí)快時(shí)尚品牌，在2008年推出針對(duì)都市消費(fèi)人群的高端品牌ME&CITY，并大量鋪設(shè)直營(yíng)店，模仿ZARA的大店模式。

　　馬崗表示， 美邦 作為本土品牌更了解中國(guó)市場(chǎng)，但在供應(yīng)鏈、管理模式、款式設(shè)計(jì)等方面和國(guó)際品牌差距明顯，根本快不起來(lái)，大量開(kāi)設(shè)的直營(yíng)店反而帶來(lái)了更高額的成本投入。2013年以后， 美邦 又試水概念體驗(yàn)店，收效不佳。多次匆匆轉(zhuǎn)型均不理想。

　　服裝專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄向北京商報(bào)記者表示， 美邦 的多次轉(zhuǎn)型嘗試透露出一種焦慮，“之前的邦購(gòu)網(wǎng)，現(xiàn)在的O2O、童裝，其實(shí) 美邦 的思維是超前的，值得肯定的。但它有點(diǎn)搞不清楚自己想做什么，你是要做服飾品牌，還是做平臺(tái)品牌，還是別的什么”？

　　“試錯(cuò)”多品牌策略

　　上述業(yè)內(nèi)人士表示，外界都以為庫(kù)存問(wèn)題是 美邦 的病根，其實(shí) 美邦 多品牌策略才是陷入如今困局的根本原因。“ 美邦 繁多的產(chǎn)品線，看似一直在創(chuàng)新，其實(shí)是在重復(fù)，搞內(nèi)部消耗。”

　　馬崗表示， 美邦 陷入了品牌搖擺中。“這是很嚴(yán)重的自我消耗，精力、資金、設(shè)計(jì)研發(fā)能力有限，這么多的產(chǎn)品線浪費(fèi)了很多資源。反觀森馬，一直深耕童裝市場(chǎng)，童裝品牌在集團(tuán)內(nèi)營(yíng)收已接近一半。”對(duì)于 美邦 的多品牌發(fā)展策略，程偉雄亦表示策略存在失誤。同時(shí)，他認(rèn)為， 美邦 犯了“大企業(yè)病”。“在一二線城市與快時(shí)尚品牌相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，又不甘心，非要當(dāng)貴族，在三四線城市又缺乏性價(jià)比，消費(fèi)群體逐漸流失。”

　　“ 美邦 進(jìn)入了‘更年期’，必須痛定思痛，迎合主力消費(fèi)者發(fā)展核心品牌。”馬崗如是說(shuō)。

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