互聯(lián)網(wǎng)是一種生活方式，互聯(lián)網(wǎng)也是一種經(jīng)濟形態(tài)。
所以，現(xiàn)在的人們已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的經(jīng)濟模式可以有很多種，只要它愿意。但是，對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)營來說，并不是因為有了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式一切就是萬能的，所有的經(jīng)營方式和商業(yè)模式都會被它收編，“玩弄于股掌之上”，譬如像線上那樣易如反掌的經(jīng)營 實體店 。
當下，電商反向俯身落地 實體店 ，漸漸呼聲再起。這種現(xiàn)象是一種進步還是電商的另辟奇徑？我看是后者。但也只是一種愿望。這種現(xiàn)象足以顯露電商在經(jīng)過瘋長和類似于雙十一大促之類的瘋狂后已經(jīng)陷入深深的發(fā)展糾結(jié)，那種單純的原始的價格綁架行為，早晚與己、與商家、與消費者都不是一條能走到未來的道路。回想不久前的當初電商把 實體店 當作“屈辱”的試衣鏡，那么現(xiàn)在，這種發(fā)展的制約迫使電商也走上“因果循環(huán)”的道路，目光回到線下。
電商的目光盯上了實體，有別于社區(qū)001圍繞“一小時配送”——選擇和社區(qū)周邊的商超合作，直接從超市拿貨，再由自己的配送團隊完成從超市到小區(qū)用戶的配送那種模式，它是直接落地實體市場。
它也不同于當下流行的“一鍵約X”模式。有人說，很快整個零售市場流通格局一定會被“Uber”取代，推動零售商、供應商的改變。未來電商通向?qū)嶓w的路到底怎么走，對它，對別人都還朦朧。
實際上，電商做這事，并不是今天才開始，早幾年前就有稀稀拉拉的嘗試。2013年前后，京東、聚美優(yōu)品、亞馬遜、夢芭莎、麥考林、蘇寧旗下的母嬰電商紅孩子紛紛嘗試選址落地。但是至今，他們并沒有吸引業(yè)界足夠的熱捧和消費者的追崇，很多時候，更多的意義好像在刷一種存在感、打一下實體廣告、做一下品牌推廣和形象推廣。為什么這樣？因為電商的經(jīng)營和營銷出奇的原始、粗放、簡單：價格拼殺，——而這條路很快就會走到頭。
在 實體店 轉(zhuǎn)型的今天，經(jīng)驗老到、積累深厚的傳統(tǒng)實體零售，在經(jīng)濟環(huán)境和盈利模式轉(zhuǎn)變的擠壓下，尚且舉步維艱，電商以一個單純的平臺，試圖走向線下，怎么躲避實體零售面臨的障礙困境？所以，電商落地實體這種嘗試，走不出傳統(tǒng)實體的框架，走不出克隆化軌跡。這是一種無害嘗試，它至多是一副愿景，而還不是一道壯麗的風景。
我倒不是不贊成電商的實體落地嘗試，我只是思考電商企業(yè)有否整合線上商業(yè)與傳統(tǒng)實體商業(yè)的決心與能力？每一個電商企業(yè)與 實體店 拼命競爭的同時能否使自己的線下實體置身事外？電商能否由低成本、低風險的線上經(jīng)營跳水實體門店？這種理念和經(jīng)營戰(zhàn)略矛盾怎么去化解并同時實現(xiàn)融合？是O2O還是雙線并行？是“+互聯(lián)網(wǎng)”還是“互聯(lián)網(wǎng)+”？一個加號的位置，是不同的戰(zhàn)略取向，是戰(zhàn)略主體和戰(zhàn)略權(quán)重的選擇。
話題回來。我們思考一下，電商落地 實體店 ，有幾道坎在前路等待？
一、怎么定位目標客群？
電商的目標客群應該是從實體零售門店目標客群中分離出來的一部分，電商的目標群體和實體門店目標群體高度重合，甚至會覆蓋整個實體客群。那么，電商走向 實體店 ，如何去定位、細分自己線上線下的目標客群？它如何針對相同的目標客群設(shè)計規(guī)劃實體商業(yè)那樣精細、專業(yè)、復雜的營銷方案并確保不與線上割裂、對抗？未來，它如何避免接力 實體店 、自己為自己充當“試衣間”的命運？
二、怎么定位商品結(jié)構(gòu)？
+互聯(lián)網(wǎng)，O2O，當傳統(tǒng)實體開始觸網(wǎng)，電商優(yōu)勢遭遇挑戰(zhàn)，先天的缺陷暴漏出來，譬如線下體驗的短板。實體零售的這種優(yōu)勢，削弱了電商的價格誘惑，使電商感到了競爭的壓力?；蛟S，這是促使電商布局線下的關(guān)鍵因素。
但是如何定位線下商品結(jié)構(gòu)？它和電商的線上商品組合有哪些差異化？當當1000家書店計劃，可以實行，因為對小品類、品牌專賣、品類專賣這樣的 實體店 來說，電商布局要容易得多，因為它和線上提供商品差別不大，那么，其他呢？購物中心？大賣場？超市？百貨商場？那些浩如煙海的品類品項充斥在一起，你是線上搬到線下還是線下搬到線上？那種差別有異的商品營運流程和招商模式，如何實現(xiàn)共享與共管？
三、雙線同價是一張空頭支票，還是一廂情愿？
還是那句話，電商發(fā)展到幾近瘋狂的地步，靠的就是一件武器——低價。除了這種拼價格的粗放、原始的促銷手段，你再也無法從線上找到平臺和商家更為有效的促銷招數(shù)，電商是科技的產(chǎn)物，但是卻做著毫無技術(shù)含量的銷售工作。而對于消費者來說，可能沒了價格吸引，電商就失去了關(guān)鍵的誘惑。——至少當前是這樣。因為電商一直在沿著唯一的一條路子低頭狂奔，這讓人感覺它沒有想到未來怎么辦。
當然，電商看到了這一點，所以電商走向 實體店 ，喊出的口號是“雙線同價”，但是，定價的因素是由成本決定還是人為決定？這個定價權(quán)究竟在誰的手里？在品牌商家渠道營銷的模式下，線上、線下商品的定價問題極易限制網(wǎng)絡品牌涉足 實體店 ，線上品牌由于縮短供應鏈而減少了流通成本，產(chǎn)生低于 實體店 的售價，但當它們走向線下時，定價反而成為了一個棘手的問題。
相比而言傳統(tǒng)零售早已擺脫了單純的價格促銷這一原始的模式，在商品運營方面做得爐火純青，把靜態(tài)的商品賦予活化的價值潛力和面對顧客的交流語言。習慣于簡單的價格博弈的電商，習慣嗎?
四、搞清楚 實體店 的成本結(jié)構(gòu)了嗎？
線下實體門店和線上的成本差別因素如何避免？如何規(guī)避實體商鋪一系列硬性費用不僅對線上業(yè)務沒有輔助作用反而增加經(jīng)營成本、造成虧損的風險？圍繞門店、商鋪所發(fā)生租金、轉(zhuǎn)讓費、裝修改造費、水電費等等，是否會因為成本結(jié)構(gòu)復雜化導致價格優(yōu)勢的喪失？電商企業(yè)又如何將多出的成本轉(zhuǎn)嫁其他渠道？或者通過有別于線上的獨立價格體系化解成本？顯然，這些都是很難做到的。
可以肯定的是，對于經(jīng)銷商和品牌商來說，更不會為了渠道形式的不同設(shè)定有悖于市場推廣和營銷原則的不同價格和割肉補瘡的營銷配套計劃，因為他們這樣做是自絕于市場。
目前 實體店 的開店成本、經(jīng)營成本越來越高，平效較低，如果電商線下開店只能作為體驗店使用，那么電商企業(yè)準備好承受突然增加的高成本壓力了嗎？
五、如何跨越品牌渠道營銷這道坎？
“我們會將線上排名靠前的產(chǎn)品引到線下，同時實行蘇寧雙線同價戰(zhàn)略， 實體店 商品價格與線上商城保持一致同步促銷，在價格上對母嬰實體零售市場產(chǎn)生沖擊，”——我至今記得，北京蘇寧云商總經(jīng)理侯恩龍2013年9月對媒體說過的這番話。我只是不明白，電商打擊實體的這番野心如何擺平品牌商？因為，在品牌渠道營銷體系中，
品牌和企業(yè)的產(chǎn)品一般都是沿著分級代理和分級經(jīng)銷的路子，從各區(qū)域市場覆蓋權(quán)限、營銷執(zhí)行和價格管理都有很嚴格的運營管理體系，這種傳統(tǒng)的營銷體系目前還無法取代。電商讓他們有了雙重平臺的選擇，但是，如果是打壓線下，從價格和產(chǎn)品推放無一不攪亂品牌企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和市場策略；電商提供給品牌供應商縮短供應鏈、減少中間環(huán)節(jié)的機會，促使產(chǎn)品流通成本降低，反哺線上價格，但是作為實體終端的鋪貨和營銷，品牌商還得一環(huán)扣一環(huán)去維系自己市場，如果是雙線同價，那么由實體多出來的成本由誰承擔？另外，品牌渠道營銷在創(chuàng)造了一個中間產(chǎn)業(yè)群體的同時，也為自己開拓出一片片產(chǎn)品市場的穩(wěn)固江山，對社會、對經(jīng)濟、對品牌企業(yè)不啻為大有貢獻，那么，以縮短供應鏈的借口迫使品牌實施“雙線同價”，是品牌在“拿老張的捶搗老張的眼”，還是電商在“以子之矛攻子之盾”？品牌的市場之路在哪里？
所以，現(xiàn)在的人們已經(jīng)離不開互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)的經(jīng)濟模式可以有很多種，只要它愿意。但是，對于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)經(jīng)營來說，并不是因為有了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式一切就是萬能的，所有的經(jīng)營方式和商業(yè)模式都會被它收編，“玩弄于股掌之上”，譬如像線上那樣易如反掌的經(jīng)營 實體店 。
當下，電商反向俯身落地 實體店 ，漸漸呼聲再起。這種現(xiàn)象是一種進步還是電商的另辟奇徑？我看是后者。但也只是一種愿望。這種現(xiàn)象足以顯露電商在經(jīng)過瘋長和類似于雙十一大促之類的瘋狂后已經(jīng)陷入深深的發(fā)展糾結(jié)，那種單純的原始的價格綁架行為，早晚與己、與商家、與消費者都不是一條能走到未來的道路。回想不久前的當初電商把 實體店 當作“屈辱”的試衣鏡，那么現(xiàn)在，這種發(fā)展的制約迫使電商也走上“因果循環(huán)”的道路，目光回到線下。
電商的目光盯上了實體，有別于社區(qū)001圍繞“一小時配送”——選擇和社區(qū)周邊的商超合作，直接從超市拿貨，再由自己的配送團隊完成從超市到小區(qū)用戶的配送那種模式，它是直接落地實體市場。
它也不同于當下流行的“一鍵約X”模式。有人說，很快整個零售市場流通格局一定會被“Uber”取代，推動零售商、供應商的改變。未來電商通向?qū)嶓w的路到底怎么走，對它，對別人都還朦朧。
實際上，電商做這事，并不是今天才開始，早幾年前就有稀稀拉拉的嘗試。2013年前后，京東、聚美優(yōu)品、亞馬遜、夢芭莎、麥考林、蘇寧旗下的母嬰電商紅孩子紛紛嘗試選址落地。但是至今，他們并沒有吸引業(yè)界足夠的熱捧和消費者的追崇，很多時候，更多的意義好像在刷一種存在感、打一下實體廣告、做一下品牌推廣和形象推廣。為什么這樣？因為電商的經(jīng)營和營銷出奇的原始、粗放、簡單：價格拼殺，——而這條路很快就會走到頭。
在 實體店 轉(zhuǎn)型的今天，經(jīng)驗老到、積累深厚的傳統(tǒng)實體零售，在經(jīng)濟環(huán)境和盈利模式轉(zhuǎn)變的擠壓下，尚且舉步維艱，電商以一個單純的平臺，試圖走向線下，怎么躲避實體零售面臨的障礙困境？所以，電商落地實體這種嘗試，走不出傳統(tǒng)實體的框架，走不出克隆化軌跡。這是一種無害嘗試，它至多是一副愿景，而還不是一道壯麗的風景。
我倒不是不贊成電商的實體落地嘗試，我只是思考電商企業(yè)有否整合線上商業(yè)與傳統(tǒng)實體商業(yè)的決心與能力？每一個電商企業(yè)與 實體店 拼命競爭的同時能否使自己的線下實體置身事外？電商能否由低成本、低風險的線上經(jīng)營跳水實體門店？這種理念和經(jīng)營戰(zhàn)略矛盾怎么去化解并同時實現(xiàn)融合？是O2O還是雙線并行？是“+互聯(lián)網(wǎng)”還是“互聯(lián)網(wǎng)+”？一個加號的位置，是不同的戰(zhàn)略取向，是戰(zhàn)略主體和戰(zhàn)略權(quán)重的選擇。
話題回來。我們思考一下，電商落地 實體店 ，有幾道坎在前路等待？
一、怎么定位目標客群？
電商的目標客群應該是從實體零售門店目標客群中分離出來的一部分，電商的目標群體和實體門店目標群體高度重合，甚至會覆蓋整個實體客群。那么，電商走向 實體店 ，如何去定位、細分自己線上線下的目標客群？它如何針對相同的目標客群設(shè)計規(guī)劃實體商業(yè)那樣精細、專業(yè)、復雜的營銷方案并確保不與線上割裂、對抗？未來，它如何避免接力 實體店 、自己為自己充當“試衣間”的命運？
二、怎么定位商品結(jié)構(gòu)？
+互聯(lián)網(wǎng)，O2O，當傳統(tǒng)實體開始觸網(wǎng)，電商優(yōu)勢遭遇挑戰(zhàn)，先天的缺陷暴漏出來，譬如線下體驗的短板。實體零售的這種優(yōu)勢，削弱了電商的價格誘惑，使電商感到了競爭的壓力?；蛟S，這是促使電商布局線下的關(guān)鍵因素。
但是如何定位線下商品結(jié)構(gòu)？它和電商的線上商品組合有哪些差異化？當當1000家書店計劃，可以實行，因為對小品類、品牌專賣、品類專賣這樣的 實體店 來說，電商布局要容易得多，因為它和線上提供商品差別不大，那么，其他呢？購物中心？大賣場？超市？百貨商場？那些浩如煙海的品類品項充斥在一起，你是線上搬到線下還是線下搬到線上？那種差別有異的商品營運流程和招商模式，如何實現(xiàn)共享與共管？
三、雙線同價是一張空頭支票，還是一廂情愿？
還是那句話，電商發(fā)展到幾近瘋狂的地步，靠的就是一件武器——低價。除了這種拼價格的粗放、原始的促銷手段，你再也無法從線上找到平臺和商家更為有效的促銷招數(shù)，電商是科技的產(chǎn)物，但是卻做著毫無技術(shù)含量的銷售工作。而對于消費者來說，可能沒了價格吸引，電商就失去了關(guān)鍵的誘惑。——至少當前是這樣。因為電商一直在沿著唯一的一條路子低頭狂奔，這讓人感覺它沒有想到未來怎么辦。
當然，電商看到了這一點，所以電商走向 實體店 ，喊出的口號是“雙線同價”，但是，定價的因素是由成本決定還是人為決定？這個定價權(quán)究竟在誰的手里？在品牌商家渠道營銷的模式下，線上、線下商品的定價問題極易限制網(wǎng)絡品牌涉足 實體店 ，線上品牌由于縮短供應鏈而減少了流通成本，產(chǎn)生低于 實體店 的售價，但當它們走向線下時，定價反而成為了一個棘手的問題。
相比而言傳統(tǒng)零售早已擺脫了單純的價格促銷這一原始的模式，在商品運營方面做得爐火純青，把靜態(tài)的商品賦予活化的價值潛力和面對顧客的交流語言。習慣于簡單的價格博弈的電商，習慣嗎?
四、搞清楚 實體店 的成本結(jié)構(gòu)了嗎？
線下實體門店和線上的成本差別因素如何避免？如何規(guī)避實體商鋪一系列硬性費用不僅對線上業(yè)務沒有輔助作用反而增加經(jīng)營成本、造成虧損的風險？圍繞門店、商鋪所發(fā)生租金、轉(zhuǎn)讓費、裝修改造費、水電費等等，是否會因為成本結(jié)構(gòu)復雜化導致價格優(yōu)勢的喪失？電商企業(yè)又如何將多出的成本轉(zhuǎn)嫁其他渠道？或者通過有別于線上的獨立價格體系化解成本？顯然，這些都是很難做到的。
可以肯定的是，對于經(jīng)銷商和品牌商來說，更不會為了渠道形式的不同設(shè)定有悖于市場推廣和營銷原則的不同價格和割肉補瘡的營銷配套計劃，因為他們這樣做是自絕于市場。
目前 實體店 的開店成本、經(jīng)營成本越來越高，平效較低，如果電商線下開店只能作為體驗店使用，那么電商企業(yè)準備好承受突然增加的高成本壓力了嗎？
五、如何跨越品牌渠道營銷這道坎？
“我們會將線上排名靠前的產(chǎn)品引到線下，同時實行蘇寧雙線同價戰(zhàn)略， 實體店 商品價格與線上商城保持一致同步促銷，在價格上對母嬰實體零售市場產(chǎn)生沖擊，”——我至今記得，北京蘇寧云商總經(jīng)理侯恩龍2013年9月對媒體說過的這番話。我只是不明白，電商打擊實體的這番野心如何擺平品牌商？因為，在品牌渠道營銷體系中，
品牌和企業(yè)的產(chǎn)品一般都是沿著分級代理和分級經(jīng)銷的路子，從各區(qū)域市場覆蓋權(quán)限、營銷執(zhí)行和價格管理都有很嚴格的運營管理體系，這種傳統(tǒng)的營銷體系目前還無法取代。電商讓他們有了雙重平臺的選擇，但是，如果是打壓線下，從價格和產(chǎn)品推放無一不攪亂品牌企業(yè)的營銷戰(zhàn)略和市場策略；電商提供給品牌供應商縮短供應鏈、減少中間環(huán)節(jié)的機會，促使產(chǎn)品流通成本降低，反哺線上價格，但是作為實體終端的鋪貨和營銷，品牌商還得一環(huán)扣一環(huán)去維系自己市場，如果是雙線同價，那么由實體多出來的成本由誰承擔？另外，品牌渠道營銷在創(chuàng)造了一個中間產(chǎn)業(yè)群體的同時，也為自己開拓出一片片產(chǎn)品市場的穩(wěn)固江山，對社會、對經(jīng)濟、對品牌企業(yè)不啻為大有貢獻，那么，以縮短供應鏈的借口迫使品牌實施“雙線同價”，是品牌在“拿老張的捶搗老張的眼”，還是電商在“以子之矛攻子之盾”？品牌的市場之路在哪里？
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本文來源： 電商發(fā)力線下實體店，要邁過的幾道坎！
