舊顧客在長(zhǎng)大后遠(yuǎn)離，年輕顧客心有旁騖， 美邦 的產(chǎn)品和品牌越來(lái)越?jīng)]有吸引力了。在2014年，因?yàn)閹?kù)存重新上升至3142.5萬(wàn)件， 美邦 被迫關(guān)閉了近800家門店。
　　今年7月， 美邦 發(fā)布定增募資預(yù)案，擬募集90億元，做一個(gè)全渠道平臺(tái)，將O2O進(jìn)行到底。這已是 美邦 的第三次“投醫(yī)O2O”了。傳統(tǒng)的老問(wèn)題，新方法能解決嗎?

　　先天基因帶來(lái)庫(kù)存問(wèn)題
　　從1990年代末到2010年左右，中國(guó)的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份 美邦 的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到了600%。但從2010年開(kāi)始，一切都變了， 美邦 的存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元猛然增長(zhǎng)到年底的25.48億元。
　　這一切最直接的表現(xiàn)，就是庫(kù)存。庫(kù)存產(chǎn)生的原因，無(wú)非是生產(chǎn)多了，或者賣少了。生產(chǎn)多了是對(duì)于市場(chǎng)的判斷不對(duì)，而賣少了則意味著設(shè)計(jì)的服裝消費(fèi)者不喜歡，不能滿足消費(fèi)者的需求。而這兩者都與 美邦 背后的機(jī)制有關(guān)。
　　在創(chuàng)建之初， 美邦 的模式就和耐克非常像，這種模式在當(dāng)時(shí)有一個(gè)流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經(jīng)營(yíng)成為 美邦 發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣和少量的直營(yíng)店面。
　　因?yàn)閯傞_(kāi)始直營(yíng)店非常少，擴(kuò)張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會(huì)成了所有工作的核心。 美邦 每年開(kāi)4次訂貨會(huì)，開(kāi)會(huì)時(shí)間通常在服飾上市前6~8個(gè)月。比如現(xiàn)在， 美邦 就在準(zhǔn)備明年春季服裝的訂貨會(huì)。訂貨會(huì)一般開(kāi)2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。
　　在訂貨會(huì)上， 美邦 會(huì)展示100多名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出來(lái)的服裝款式，然后由加盟商來(lái)決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號(hào)各生產(chǎn)多少。這意味著服裝的生產(chǎn)計(jì)劃和款式設(shè)計(jì)的權(quán)力都掌握在加盟商的手中。
　　這個(gè)模式的好處是風(fēng)險(xiǎn)由加盟商承擔(dān)，款式和數(shù)量都由經(jīng)銷商來(lái)決定，他們需要拿現(xiàn)金購(gòu)買自己定下來(lái)的服裝。而且根據(jù) 美邦 的要求，加盟商需要簽訂一個(gè)3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長(zhǎng)幅度。
　　 美邦 的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產(chǎn)。理論上，這樣的模式不應(yīng)該產(chǎn)生庫(kù)存。但是，從1990年代末到2010年，市場(chǎng)快速增長(zhǎng)， 美邦 和加盟商已經(jīng)形成了快速增長(zhǎng)的習(xí)慣。每年 美邦 董事會(huì)和財(cái)務(wù)部門都會(huì)制定一個(gè)增長(zhǎng)30%的目標(biāo)，然后按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)。
　　在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒(méi)有任何問(wèn)題。即使有少量庫(kù)存，在巨額的利潤(rùn)面前也微不足道。2008年 美邦 在A股上市，董事長(zhǎng)周成建當(dāng)年躍居中國(guó)富豪榜第5位。
　　隨著市場(chǎng)放緩， 美邦 冒進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃就開(kāi)始出問(wèn)題了。再加上加盟商出逃， 美邦 庫(kù)存就開(kāi)始猛增。雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運(yùn)作是有慣性的。以前市場(chǎng)每年都有30%以上的增長(zhǎng)，人力資源、生產(chǎn)計(jì)劃都是按照30%的增長(zhǎng)做的。
　　庫(kù)存問(wèn)題年年解決，年年無(wú)效。

　　可以學(xué)ZARA嗎？
　　 美邦 已經(jīng)看到了問(wèn)題所在，也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而調(diào)整的方向就是ZARA。
　　與 美邦 每年4次訂貨會(huì)的模式不同，ZARA這樣的快時(shí)尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每?jī)芍軙?huì)更新一批產(chǎn)品，然后將沒(méi)有賣掉的產(chǎn)品迅速打折銷售。中國(guó)服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個(gè)月為周期來(lái)更新產(chǎn)品。
　　ZARA還有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時(shí)尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時(shí)裝周，從中了解最新的時(shí)尚趨勢(shì)和時(shí)尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設(shè)計(jì)部門來(lái)指導(dǎo)設(shè)計(jì)。相比來(lái)說(shuō)， 美邦 只是每年派設(shè)計(jì)師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。
　　由于布料的生產(chǎn)時(shí)間很長(zhǎng)，服裝的生產(chǎn)周期通常是60~80天。如果一些服裝出現(xiàn)了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個(gè)時(shí)候再補(bǔ)貨就來(lái)不及了。在下一季的服裝到來(lái)之前，門店可能就要面臨無(wú)貨可賣的情況。所以，中國(guó)的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因?yàn)閷?shí)在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個(gè)行業(yè)都積壓了大量庫(kù)存。
　　而ZARA在兩周之后就會(huì)發(fā)來(lái)一批新的服裝，不會(huì)面臨斷貨的可能性。按照 美邦 的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開(kāi)訂貨會(huì)。
　　 美邦 的慢，不僅是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個(gè)秋季系列，每個(gè)款式只會(huì)發(fā)三四件襯衫或夾克到一家門店，庫(kù)存余貨非常少，超小號(hào)或中號(hào)基本不會(huì)剩下。如果顧客有需要，門店經(jīng)理可以申請(qǐng)多發(fā)貨。他們還會(huì)記錄下顧客的反應(yīng)，看看他們買了什么，沒(méi)買什么，以及他們跟銷售員說(shuō)了什么。
　　現(xiàn)在， 美邦 也開(kāi)始嘗試每周發(fā)一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類(比如鞋)的更新速度開(kāi)始，逐漸改善供應(yīng)鏈。

　　直營(yíng)與加盟的沖突
　　 美邦 的渠道是復(fù)合型渠道模式，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的特殊渠道。這種渠道管理無(wú)論是在復(fù)雜程度上還是在反應(yīng)周期上，難度都更大，而“復(fù)合型渠道模式”也就是造成高庫(kù)存的重要原因。
　　復(fù)合型渠道模式所反映出來(lái)的是，加盟店、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫(kù)存控制的機(jī)制。不算嚴(yán)苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒(méi)有太強(qiáng)烈的庫(kù)存控制的動(dòng)力。中國(guó)快時(shí)尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷比維持在60%~70%就算是不錯(cuò)的水平。而ZARA的這個(gè)數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫(kù)存控制能力超過(guò)中國(guó)本土快時(shí)尚企業(yè)的20%以上。
　　為了學(xué)得更像， 美邦 開(kāi)始不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)大力推動(dòng)直營(yíng)店。在2009年5~6月間， 美邦 在全國(guó)開(kāi)了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過(guò)了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營(yíng)店的營(yíng)收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營(yíng)店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
　　2011年，在加盟商的庫(kù)存成為一個(gè)必須正視的問(wèn)題時(shí)， 美邦 給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼。加盟商在指定的十幾天里可以對(duì)貨品進(jìn)行8折銷售， 美邦 將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤(rùn)虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠(yuǎn)處的 美邦 直營(yíng)店直接低至5折。
　　這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢(shì)也在原本整個(gè)服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著 美邦 的決策。因?yàn)榧用松潭计谂伪睿?美邦 會(huì)選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計(jì)中的爆款，就這樣成為了更多的庫(kù)存。
　　這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)、大量補(bǔ)貨……
　　這樣做其實(shí)還有一個(gè)利好，就是消費(fèi)者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實(shí)也是90后人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點(diǎn)。可一貫竭澤而漁的中國(guó)企業(yè)，往往明白這點(diǎn)，卻躲不開(kāi)短期利益的誘惑。

　　O2O與App
　　就在2014年，周成建仍在強(qiáng)調(diào)向ZARA學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在看來(lái)，他已經(jīng)換了一位老師。
　　周成建為 美邦 找到的新方向是O2O，也就是實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合。2013年 美邦 關(guān)閉了一些加盟店，增開(kāi)1000多家直營(yíng)店。這樣做的目的，一方面是通過(guò)ZARA化來(lái)破解過(guò)去加盟店與直營(yíng)店之間的博弈;另一方面則是為O2O體驗(yàn)店計(jì)劃布局。
　　此外， 美邦 還將獨(dú)立運(yùn)營(yíng)了兩年之久的電商平臺(tái)邦購(gòu)網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。消費(fèi)者可以登錄 美邦 的電子商務(wù)平臺(tái)查看產(chǎn)品，并通過(guò)手機(jī)預(yù)約試衣。而且，店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。不愿拎著購(gòu)買的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里。當(dāng)然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實(shí)體店提貨。
　　這是服裝行業(yè)一種全新的商業(yè)模式，但對(duì)于中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)不算是新概念了，O2O的另一個(gè)實(shí)踐者蘇寧也在高調(diào)講述類似的故事。
　　O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購(gòu)的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是 美邦 首個(gè)被改造的店鋪，它現(xiàn)在變成了“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間被設(shè)計(jì)成列車車廂。這只是其中一個(gè)， 美邦 計(jì)劃將每間體驗(yàn)店設(shè)計(jì)成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺(tái)等休閑設(shè)施，并提供免費(fèi)Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。
　　這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實(shí)踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的 美邦 O2O體驗(yàn)店店長(zhǎng)黃曦就曾稱：“兩年來(lái)，像O2O體驗(yàn)店這種直營(yíng)店一般不掙錢，都是為了做招牌。”
　　今年4月， 美邦 還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時(shí)尚感的圖片，放在平臺(tái)上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應(yīng)的收入分成。目前“有范”平臺(tái)已與國(guó)外眾多品牌簽約，但與其他類似服務(wù)在下單時(shí)鏈接到第三方電商平臺(tái)不同，“有范”平臺(tái)由 美邦 獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。
　　但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢?似乎只用一個(gè)數(shù)據(jù)，就足以讓 美邦 尷尬。從這款A(yù)pp目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過(guò)了90000次。相反， 美邦 以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
　　主客移位的尷尬，或許正是 美邦 在打出自己“互聯(lián)網(wǎng)+”模式之初，沒(méi)有想到的。對(duì)于品牌已經(jīng)老化的 美邦 來(lái)說(shuō)，如果指望這款A(yù)pp聚合品牌與用戶參與機(jī)制，能為 美邦 增強(qiáng)客戶黏性，帶動(dòng) 美邦 自由產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實(shí)。
　　打出“有范”這張牌，其實(shí)體現(xiàn)了 美邦 在內(nèi)部革新中的思維轉(zhuǎn)變。然而，這依然沒(méi)有真正實(shí)現(xiàn)類似ZARA那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。 美邦 與核心消費(fèi)人群90后之間的代溝還在不斷拉大。
尾大不掉
　　 美邦 依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月， 美邦 預(yù)計(jì)定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺(tái)的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺(tái)建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺(tái)中心。
　　其中的關(guān)鍵是“智造”，但 美邦 對(duì)此語(yǔ)焉不詳，似乎將通過(guò)大數(shù)據(jù)來(lái)衡量O2O全渠道平臺(tái)反饋回來(lái)的用戶數(shù)據(jù)，更高速地了解時(shí)尚風(fēng)向，并快速推進(jìn)產(chǎn)品更新，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的一個(gè)思維模式——快速迭代。
　　其實(shí)，這就是ZARA快時(shí)尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)，可智造該如何進(jìn)行呢?
　　對(duì)于一家銷售規(guī)模過(guò)百億元的公司來(lái)說(shuō)，改變慣性并沒(méi)那么容易。周成建從2011年便發(fā)現(xiàn)公司需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但直到2012年10月 美邦 才開(kāi)始真正地調(diào)整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為 美邦 需要盡快解決的問(wèn)題。
　　北京寶格威咨詢有限公司李玉杰的點(diǎn)評(píng)：

　　顧客中心化為上策
　　我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式?對(duì)于服裝行業(yè)而言，事實(shí)上就是回答一個(gè)問(wèn)題——你是如何滿足顧客需求的?
　　 美邦 的經(jīng)營(yíng)模式可以概括為“虛擬經(jīng)營(yíng)+代言”，即便“生活體驗(yàn)館+ 美邦 App”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。 美邦 是如何滿足顧客需求的?答：設(shè)計(jì)產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節(jié)目以提升品牌關(guān)注度。
　　現(xiàn)在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗(yàn)店中以App網(wǎng)購(gòu)的方式銷售”。但這樣你真的覺(jué)得就是轉(zhuǎn)型了?就可以突破連續(xù)三年虧損的困境了?我預(yù)言 美邦 看似高大上的“O2O轉(zhuǎn)型”一定會(huì)碰壁。
　　原因很簡(jiǎn)單，首先，這個(gè)所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是 美邦 的一貫?zāi)Ｊ健Ｆ浯危?dāng)我們談及“滿足顧客需求”時(shí)，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗(yàn)館+ 美邦 App”真的是 美邦 顧客的需求或者潛在需求嗎? 美邦 顯然并不知道自己的顧客需要什么。
　　傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說(shuō)99%以上企業(yè)的戰(zhàn)略與 美邦 一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現(xiàn)就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專家，部門和小組圍繞產(chǎn)品而設(shè)立，創(chuàng)造新品或賣出現(xiàn)有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多寡。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，企業(yè)應(yīng)注重強(qiáng)化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴(kuò)張途徑，品牌被認(rèn)為比顧客具有更大的價(jià)值。
　　 美邦 連續(xù)三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰(zhàn)略已經(jīng)落后于時(shí)代了。環(huán)境永遠(yuǎn)都處于變化中，如果你們的意識(shí)和戰(zhàn)略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實(shí)上，公司內(nèi)部層出不窮的問(wèn)題，以及外部呼嘯翻滾的危機(jī)都是表象，只是企業(yè)落后戰(zhàn)略的必然結(jié)果。如果我們?cè)谝活^扎進(jìn)問(wèn)題的漩渦之前，沒(méi)有解決根本的方向問(wèn)題，那么只會(huì)被泥沙卷裹著沉入海底。
　　我們應(yīng)該如何走出困境呢?顧客中心化。顧客中心化是一種戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶的當(dāng)前及未來(lái)需求相結(jié)合，從而使這部分客戶對(duì)公司的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)價(jià)值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的、有利可圖的、利潤(rùn)大于以往的未來(lái)。
　　另一個(gè)重要的問(wèn)題：O2O是否將成為中國(guó)傳統(tǒng)服裝企業(yè)突破困境的良方?答：不是。還是以 美邦 為例，未來(lái)通過(guò)不斷試錯(cuò)，體驗(yàn)店的數(shù)量將不會(huì)再盲目增長(zhǎng)，邦購(gòu)網(wǎng)和App終將被發(fā)現(xiàn)是“雞肋”，第三方電子平臺(tái)(天貓、京東)終究繞不過(guò)去。移動(dòng)電商看似是突破口，但增長(zhǎng)幅度依然低于平均水平。
　　如果 美邦 脫離戰(zhàn)略層面的提升，而一味進(jìn)行所謂的“O2O轉(zhuǎn)型”，最終的結(jié)果與不轉(zhuǎn)型沒(méi)有太大區(qū)別。
　　不知 美邦 的所有者是否會(huì)真的在內(nèi)心喊出“我拿什么拯救你?我的 美邦 ”，但它真的需要被拯救了。即便現(xiàn)在自營(yíng)店特別是ME&CITY有逆勢(shì)增長(zhǎng)的表現(xiàn)，但對(duì)于 美邦 而言，比例實(shí)在太小了。如果O2O轉(zhuǎn)型最終成為 美邦 的第二個(gè)奇跡，那我只能說(shuō)，命運(yùn)之神真的很眷顧。
　　歸根結(jié)底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個(gè)根本問(wèn)題，才是傳統(tǒng)服裝企業(yè)脫胎換骨進(jìn)而破局的唯一出路。沒(méi)有“顧客中心化”意識(shí)和戰(zhàn)略實(shí)施的服裝企業(yè)將在隨后的競(jìng)爭(zhēng)中被打敗。確切地說(shuō)，不是被打敗，而是被“邊緣化”。

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本文來(lái)源： 清晰的品牌定位或是美邦轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)