目前，中國經銷商90%以上屬于個體經營，真正具有健全 管理 體系、專業操作流程的經銷商并不多見，其中“夫妻店”“兄弟店”比比皆是， 管理 水平也是參差不齊，隨機 管理 ，多頭 管理 ，分工不清，責權不明的現象到處可見。在市場競爭日益激烈、終端渠道日漸強盛的今天，我們的經銷商應該從哪些方面入手建立一個適應競爭發展的 管理 流程呢？
首先：企業文化，發展之本
每一個企業的存在，都有它發展的目標與宗旨，企業只有明確自己的目標與宗旨，確定的中心主題，所有的 管理 規章制度才能緊緊圍繞這個中心主題去編制、執行、維護，一旦與這個中心產生沖突都應該無效。判斷一個企業是否能夠持續和健康發展的標準很多，但有一個標準相當關鍵，就是企業是否能夠運用企業文化這種 管理 方式去 管理 企業。經銷商目前的企業 管理 必須從人治走向制度化，通過制度標準讓員工明白存在的問題和不正?，F象是如何影響企業的發展，是如何束縛的個人前途，是如何傷害其他員工。使大家充分認識到遵守企業發展宗旨的必要性，維護企業形象文化的嚴肅性。更需要強調的是，經銷尚老板必須帶頭對企業文化進行落實和實施，如果領導不能身體力行，這企業文化的內容和思想將會變的一紙空文?！ ?/div>
其次：人力資源，重頭之戲
許多經銷商， 管理 依然采用的是家族式的 管理 模式。創業時期，經銷商經營規模小，對員工素質要求不高，親戚朋友便成了核心骨干力量，任人唯親，不能任人為賢。久而久之，便造成了不能有效 管理 員工，在一定程度上嚴重制約了經銷商的自身發展。雖然不少經銷商已經意識到，如今企業雖然規模擴大了，團隊卻沒有形成，沒有形成與企業現有規模和未來發展相匹配的人力資源，員工的能力和凝聚力反倒成了問題。之所以會這樣，一方面是因為經銷商還沒有形成做團隊的意識，另一方面，我們經銷商還沒有建立塑造團隊的能力。對于經銷商來說，做企業就是做團隊，你想做什么樣的企業，就必須造什么樣的團隊。 今天，經銷商為了自身的發展就必須引進人才，排除“家人、親人最可靠”的那種短淺意識，因為相對上游廠家而言，經銷商最欠缺的不是資本，而是人才，而是 管理 ！在人力資源的 管理 上，經銷商應建立一套科學的人才 管理 體系，包括人才儲備、崗前培訓、績效考核、職位晉級等方面都要做到有章可循?！?/div>
再次： 財務 管理 ，進行到底
目前，還有不少經銷商的財務 管理 僅停留在那些“日進日出”的簡單記帳上，經營開支隨意支出，手續不全，不能通過健全的財務帳面體現出來。在多數經銷商心目中，自己掙的錢自己當然可以想用就用，唯一的審批人員可能就是自己“老婆”，“老媽”等親人。而這些審批者在多數時候僅僅充當著“財務總監”的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等完全沒有譜，更沒有一個健全的手續和制度來調控。因而，許多經銷商有時候難免都會這樣納悶：“我平時掙得錢還是不少嗎！除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經銷商一定要建立健全自己的財務 管理 制度，無論是每月銷售、損益、資產負債等都要有明細體現出來，這樣一來，經銷商才能知道自己賺了多少！虧了多少！需要從哪些方面降低經營成本和扭虧為盈。
進而：責權分工，勢在必行
在經銷商的 管理 模式中，我們不難發現：一人多用、一人多職的現象最為普遍，由于責權不明，便造成了績效不佳、遇事相互推諉的現象。筆者認為，在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質過硬的營銷From EMKT.com.cn隊伍，對每個人員須充分明確其“責、權、利”，誰銷售、誰送貨等都要落實到人；對于交叉工作、身兼數職的人又該如何考核等都要全面形成制度化。在營銷 管理 上，與上游廠家的合作環節也要細致考慮，這方面，為了效調動員工的積極性，可執行市場政策下放，讓員工手中有靈活機動的市場操作空間，執行區域市場責權掛鉤、使其真正擺脫打工者的心態，以經營者角度去運作 管理 市場，從而增加團隊的主人翁意識，提高企業的凝聚力和戰斗力。企業大小不同，文化不同，各自的企業 管理 行為也各具特點。但企業如何在市場競爭如此激烈的浪潮中如何才能走更遠的路，爬更高的山，這需要企業擁有一套適合自己企業特色的 管理 體系。經銷商多是個體企業， 管理 方面也多是老板講的算，領導說怎么搞就怎么搞，具有很強的靈活性，缺少起碼的系統 管理 工程。誰做什么，不做什么，誰做多做少，分工都不太明確，大多是誰想起來就去做，老板指派誰做就去做，老板指派誰出差就出差，許多東西是眉毛胡子一把抓。搞的有人累死不得好，有人閑死還賣乖巧，造成獎金分配無法合理，人員積極性下滑。如何合理搞好人員的產品分配、區域分配、責任分配等，使各司其職，最大能力發揮員工的長處，最大能力使其做好各自本職工作，已成為經銷商必須考慮的問題。避免成績是某個人的，壞事是你我他的。
最后：合理規劃，步步為“贏”
許多經銷商渴望代理更多的好品牌產品，或者擁有更大區域代理權，從不考慮自己的資金安排，人員安置，網絡布控是否能到位、徹底，是否能滿足廠家的要求呢？把自己搞的象救火隊一樣東奔西跑，顧了東家丟西家，最后造成沒有一家品牌能滿足廠家要求就完蛋了，搞不好代理權就沒了。我親自接觸過這樣的經銷商，可能考慮到經營成本，利潤空間的問題吧，想方設法爭取了四個牌子的代理權。在他看來，這樣可以節省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，一個業務可以從事所有品牌的工作，而且自己可以東方不亮西方亮，多個牌子多點利潤，誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業務人員添加了不少，效益卻沒有增加多少，竟造成資金無法快速周轉（因許多經銷商有拖欠貨款的嗜好，他的業務人員仿佛不是在做業務，而象要債公司的，搞的經銷商牢騷重重。）庫存積壓不平衡，暢銷品牌無錢進貨，可能馬上要喪失代理資格，難銷的吧，經銷商又不給面子，賣完了才給錢，急的寢食難安。經常已房產、轎車等抵押來維持資金周轉。經銷商要根據自己的 管理 能力思量是否攤子越大利潤就越高。在中國許多知名企業的消亡，其中大部分都是因為喜歡瘋狂延伸、擴張，搞什么“水平營銷”，造成自己的主力產品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經銷商要想方設法把自己主營的產品、區域、網絡做精、做細，做強，把自己的內部 管理 做精、做細，做深，做到有多大胃口吃多少飯。
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本文來源： 沖過五重天：經銷商的自身管理
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