“ 創業 ”，很多有思想的人都有著不同的理解，事業？生活？勇氣？賭氣等等，因為種種不同的原因，他們想到 創業 ，而且欲望非常之強烈，并且認同幾種理念，其中身邊也有許多朋友為此而困擾，下面列舉了一些 創業 的誤區，給大家做參考，不免有不足之處，可以共同討論。
誤區一、搶占時機說
“即使條件不成熟，在實踐中完善就行，不需要等條件成熟了再 創業 ，也許到時機會已經沒有了。”
點評：這類 創業 者有著非常強烈的 創業 目標、看準時機就立刻下手的勇氣和決心、有著百折不饒的抗挫折能力，但自己缺乏對宏觀經濟的把握和對微觀經濟的洞察，認為時機稍瞬即逝。
商者無域，“域”字飽含深意，可以指行業、地域、時間等，可謂無所不包，是一個集合名詞并且非常模糊，意思是經商成功者不會局限在一個框架內。
因此，不存在“現在有機會以后就沒有機會”這一說，或許以后的機會會更大。
建議：行動的巨人是值得稱贊的，“不打無準備之仗”也是一個“兵家常識”，否則 創業 者就是一個有勇無謀的莽撞之人。成功的模式，并非說是萬事俱備只欠東風，但卻告訴我們一個道理，所有事情的成敗都非偶然，如果一心想自己就是那個可以把偶然的機遇變成必然成功的話，即使成功，想必也是“小概率事件”。
所以建議， 創業 者不但要用“勇氣”實施，而且要有“謀略”，一份詳盡的商業計劃書，不是走向成功的標尺，但是卻是避開無序的一把扶手，作為參考，它需要不斷的修改和完善。
誤區二、謀定而后未動
“我們必須在 創業 前把能遇到的困難都想好，然后拿出對策，接下來就是實施這個方案。”
此后，方案的執行中。
首先遇到的一個問題是，方案僅限于“討論”階段
所有方案僅“討論稿”，為沒有人去實施，然后發現問題越來越多，障礙越來越多，時間拖長后，方案“流產”。
點評： 創業 ，非兒戲，如果對 創業 有非常大的激情，必須要有一個主心骨堅持下去，一直引導整個團隊向著好的方向前進，并且不輕易放棄。
建議：在沒有非常專業指導，也沒有稍微清晰完整的規劃前，幾個有同樣志向的朋友合伙是一個不錯的選擇，集思廣益的團隊比單獨作戰好許多。
而能堅持到底的團隊，這樣的情況不多，就注定開始合作的時候，能把各自的職責責任分清楚，這方面的案例枚不勝舉，不再贅述。
第二個問題是，缺乏堅定的決心
方案前期得到參與人的積極響應，團隊熱情高漲，但在遭遇挫折中，有人不斷質疑，創始人也在不斷的質疑中陷入左右搖擺的狀態，現實的情況遠遠與原定的計劃不相符，同時組織架構出現漏洞，人員開始流動，團隊的穩定性一旦遭到動搖，其他版塊開始出現“多米諾骨牌效應”，從供應商到渠道商明顯感到服務系統出現問題，進而市場步伐減慢，倒過來企業補血不足，造成惡性循環，最后，因為預備金不足等原因開始走向倒閉。
點評：時間是金錢。時間也是生命，在最短的時間內啟動一個項目并使之走向正軌是避免企業出現各種問題最好的途徑，進攻就是最好的防御。
而，從兵法的角度看，攻城為下，攻心為上，閃電戰不僅打擊市場對手的利器，也是給自己軍團屢戰屢勝不懈奮斗的信心。
房產行業，有人提出“拐點”理論，在 創業 的途中也同樣存在這個“突破點”，一旦滿足條件突破了這個臨界點，企業的發展將不再遭受破產等風險的困擾。為了能快速的接近這個臨界點，初創者在前期的準備至關重要，為了保證前期工作順利打幾次漂亮的勝仗，在 創業 前，應積蓄大量的資源作為儲備，讓 創業 變成一個順理成章的事，也許成功就是在水99°之后，再加熱1°的距離。
建議： 創業 ，不是摸著石頭過河，具備基本的資源和 創業 的思路，并能積累一定的能力是非常關鍵的，我們不排除草莽英雄橫空出世，但作為一個務必成功的 創業 者來說，多做些準備工作不會成為 創業 成功的障礙。
第三個問題是，求全思維
求全思維表現在：麻雀雖小，五臟俱全。
剛 創業 者以大企業的模式設立組織架構和各個部門的職能，而相關崗位人員則不具備相應素質要求。出現問題后，各個部門相互推諉，也相應出現大企業才有的“官僚習氣”，失去小企業具備的靈活機動優勢。
而，此時主腦者或堅定自己的信念、或大刀闊斧的整改團隊，初創團隊受到重創，外界其他負面因素一旦出現，無外援或替代方案應急，企業也容易出現“分崩離析”的渙散局面，并導致 創業 者的失敗。
點評：凡事都是有其內在的規律，大企業有規范的系統也有自己的缺陷，小企業在走向“做大”“做強”的道路上，要逐步解決其內在的問題，所有人才要恰到其處的使用，以崗定人，而非以系統定人或者以人定崗。
建議：在沒有成為大企業時，注重自己企業情況的摸索，匯源果汁的老板在談企業時說過一句話，說是做企業如養兒子，賣企業如賣豬。養兒子，是根據孩子的興趣愛好培養他們的特長優勢，根據孩子的不足進行適當的引導，揚長避短，最后使之成為一個對社會有貢獻的人，也成就了孩子自己，做企業也當如此，根據自己企業的情況，給企業做個“職業規劃”。
第四個問題是，甄別人才的真偽問題
人才真偽的問題在很多企業相當突出，并有“狼”文化和“羊”文化的說法“如果是一頭狼帶領一群羊要勝過一只羊帶領一群狼。”
兩種不同的情況，意在表明在團隊中選擇適當的“領頭狼”非常重要，聯想集團就此問題提出了九字方針：“定戰略、建班子、帶隊伍”，定戰略是很多經-全球品牌網-理人具備的，但具體來說，又是很多經理人苦惱的地方，因為現實中的企業和理想中的戰略是不能重合的，等到現實和理想出現差距的時候，也是戰略動搖的時候，一旦戰略動搖，其他配套系統也開始動搖，整個企業面臨混亂局面；
建班子，單就經理人而言，領導風格有執行式的“領導”，他們精于執行、善于發現卻缺乏堅持，易受企業主思想影響。另外，領導風格中另一類就是善于建模的領導，他們善于發現并能不斷帶領團隊走向一個又一個高峰，這類經理人面臨的問題在于，企業主會不斷感受到自己領導的危機，無法駕馭他們，進而對他們產生懷疑。
建班子，一旦人選甄別錯誤，就無從談到“帶隊伍”。
帶隊伍，其中遇到的問題是“留人”問題，哪些人該留，哪些不該留都是一個大問題，該留的人走了會導致企業的癱瘓，不該留的人留了，就相當于縱容害群之馬。企業初創，往往遇到對該留的人信任不足，對該走的人過于包容，當企業團隊喪失了戰斗力，就等于一個空殼。
點評：“二十一世紀，最貴的是人才！”凡事都是由人來執行，作為管理者也會發現同樣的事，由不同的人去做，結果不同，甚至出現兩極分化的差距。由此可見，一個健康的企業有著一定的人才儲備非常必要，因為人才本身就是一個不穩定因素，他們面臨多樣選擇，統一所有人思想到企業愿景是一個非常難的問題。
建議： 創業 ，如同談戀愛，在走向教堂的路上，往往伴隨著你死我活的爭吵，只要雙方沒有放棄就肯定能走到牧師的面前。作為企業主，也應該有如此的胸懷，在完成工作目標的前提下，包容員工所不能包容的，在適當的時候，給予指導，做企業如同養兒子，帶隊伍應該有一種使命感，讓自己的員工生活的更好，認真關心他們的冷暖，創造優越的環境，教給他們正確的價值觀、世界觀，并且以一個社會的角色不斷參與到社會活動中去，不斷激發員工內心積極向上的因素，實現其自我實現的需要，隊伍帶不好是不可能的事。
第五個問題是，縮手縮腳的傳播問題
之所以說是“縮手縮腳的傳播問題”，企業在開發市場階段，過于謹慎，往往投入的每一分錢都要得到現實快速的回報，在傳播初期，緊盯每一筆賬為不使之浪費，結果大大“貽誤戰機”，更有甚者出現“事與愿違”的現象。原本打算省錢，因為決策速度慢導致前后成本差距達到10倍以上，最后又不得不做，也反映出其規劃的不到位。
點評：做事不果斷，不能快速認清形勢是做領導者一大忌，如果是一場戰爭，損失的不僅是戰場和生命，更重要的是，再次勝利的信心。猶豫所帶來的機會成本，可以造就一個企業，反之，也成立。
建議：聽取多數人建議、和少數人討論、自己拿主意，看起來時間很長，但執行起來，也許不到一分鐘，經常做決策的人，其思維的敏感并非都是臨時的發揮，多數問題或已經預料、或在控制范圍內。
選擇一個做事果斷經驗豐富的決策者是做企業初期非常重要的事，很多初創者為了自己夢想，不斷探索、仔細觀察，他們自己也許沒有發現，如何抓住最為關鍵的事情。一個想做餐飲的人，不需要知道他們的運營，只需要找到一個懂行的人，管住這個人就知道了一切。
第六個問題是，盲目求量的產品問題
當企業全力投入到市場層面，盲目求量，希望資金快速回流，導致忽視產品質量。在企業不斷發展時，問題頻出，最后企業所有努力付之東流。
點評：企業發展需要遵循“循序漸進”的規律，做企業為了快速圈錢的目的，注定只能是“曇花一現”。
建議：社會經常批判那些具有短視目光的人，而社會的豐富性在于每天批判，每天又在重演。在資金回流問題上，量大、利厚、周轉快都能帶來預期的效果，但是這些都是在一個產品質量沒有問題或者產品問題在能控制的范圍內前提下實現的，為了避免急躁心理，能做的就是在啟動項目前，充分而仔細的準備，把 創業 后的問題在 創業 前準備好。
第七個問題是，忽視法律等社會問題
三鹿等事件，表明一個道理，即使發展的再大，如果涉及到法律問題，所有問題都要歸零。
誤區三、過度細化市場 力主創新
很多 創業 者想自己創立一番偉業，他們發現市場的機遇，試圖發展壯大，也相信第一個進入的將收獲最多，其后都是跟隨者。
點評：娃哈哈的案例表明，不一定要創新才能成就其霸業。而，腦白金的例子再次證明了此道理，他們在黃金酒培育好市場的最佳時期進入，不僅能借助茅臺的聲勢，而且給消費者形成與黃金酒對比局面的意識，市場打開的難度大大減小。
作為初創者，資金等資源都是非常脆弱的環節，也是充滿生機的，恰到好處的利用這些資源不是特別的容易，而此時的跟隨戰略往往是一個綜合優勢較大的選擇。
建議：商業的最高境界在于“空手套白狼”，利用自己沒有的資源做自己的事業，但凡事都有其方法蘊涵在其中，做大品牌做大企業，其目的是什么呢？大家都記住了康師傅，但有幾個人知道頂新集團呢？大家都記住了腦白金，誰知道一個叫健特的企業呢？做企業有大胸懷，不是為了謀求虛名。
誤區四、忽視自我條件 盲從跟隨
創業 者在確定跟隨戰略后，在沒有基本了解情況前，盲目啟動項目，最后得出兩個結果，要么成功、要么失敗，50%的風險顯然不是一個項目啟動的成熟時機。
認定一個項目，一些簡單的資源盤整非常必要，給 創業 做一個SWOT分析，也許不是太專業的優勢、劣勢、機遇、風險分析，而作為參考，將是啟動項目時，對以后發展非常有利。
點評：“我是誰？”這個千古疑問，一直是困擾人類的難題。做一個企業也是如此，知彼知己百戰方能不殆，在洞察機遇的同時，理性的認知自己能做哪些事情，能做到哪種地步，會促成一個什么局面，變得非常重要。
總之， 創業 如同守業，需要理性而科學地運營，任何成功都非偶然，單獨看到成功企業的表面是膚淺的，成功企業遭受的挫折遠非失敗的企業所能比，但也并非說 創業 之艱難，遙不可及。占有一定的資源、準備充足并且運作方法得當， 創業 成功是水到渠成的事。（無論是朋友還是自己讀者，不斷問到 創業 事情，并征求自己的意見，這里暫為回答。無論對錯，拙作能提供的最大作用在給于 創業 者一種思路。作為私心來講，希望自己朋友，能上升到一定境界，俯視天地間萬物，用方法的眼光去 創業 ，而非僅憑一腔熱情。現代世界，缺的不是錢，也不是項目，而是洞察項目的眼光和運作的能力。）
誤區一、搶占時機說
“即使條件不成熟，在實踐中完善就行，不需要等條件成熟了再 創業 ，也許到時機會已經沒有了。”
點評：這類 創業 者有著非常強烈的 創業 目標、看準時機就立刻下手的勇氣和決心、有著百折不饒的抗挫折能力，但自己缺乏對宏觀經濟的把握和對微觀經濟的洞察，認為時機稍瞬即逝。
商者無域，“域”字飽含深意，可以指行業、地域、時間等，可謂無所不包，是一個集合名詞并且非常模糊，意思是經商成功者不會局限在一個框架內。
因此，不存在“現在有機會以后就沒有機會”這一說，或許以后的機會會更大。
建議：行動的巨人是值得稱贊的，“不打無準備之仗”也是一個“兵家常識”，否則 創業 者就是一個有勇無謀的莽撞之人。成功的模式，并非說是萬事俱備只欠東風，但卻告訴我們一個道理，所有事情的成敗都非偶然，如果一心想自己就是那個可以把偶然的機遇變成必然成功的話，即使成功，想必也是“小概率事件”。
所以建議， 創業 者不但要用“勇氣”實施，而且要有“謀略”，一份詳盡的商業計劃書，不是走向成功的標尺，但是卻是避開無序的一把扶手，作為參考，它需要不斷的修改和完善。
誤區二、謀定而后未動
“我們必須在 創業 前把能遇到的困難都想好，然后拿出對策，接下來就是實施這個方案。”
此后，方案的執行中。
首先遇到的一個問題是，方案僅限于“討論”階段
所有方案僅“討論稿”，為沒有人去實施，然后發現問題越來越多，障礙越來越多，時間拖長后，方案“流產”。
點評： 創業 ，非兒戲，如果對 創業 有非常大的激情，必須要有一個主心骨堅持下去，一直引導整個團隊向著好的方向前進，并且不輕易放棄。
建議：在沒有非常專業指導，也沒有稍微清晰完整的規劃前，幾個有同樣志向的朋友合伙是一個不錯的選擇，集思廣益的團隊比單獨作戰好許多。
而能堅持到底的團隊，這樣的情況不多，就注定開始合作的時候，能把各自的職責責任分清楚，這方面的案例枚不勝舉，不再贅述。
第二個問題是，缺乏堅定的決心
方案前期得到參與人的積極響應，團隊熱情高漲，但在遭遇挫折中，有人不斷質疑，創始人也在不斷的質疑中陷入左右搖擺的狀態，現實的情況遠遠與原定的計劃不相符，同時組織架構出現漏洞，人員開始流動，團隊的穩定性一旦遭到動搖，其他版塊開始出現“多米諾骨牌效應”，從供應商到渠道商明顯感到服務系統出現問題，進而市場步伐減慢，倒過來企業補血不足，造成惡性循環，最后，因為預備金不足等原因開始走向倒閉。
點評：時間是金錢。時間也是生命，在最短的時間內啟動一個項目并使之走向正軌是避免企業出現各種問題最好的途徑，進攻就是最好的防御。
而，從兵法的角度看，攻城為下，攻心為上，閃電戰不僅打擊市場對手的利器，也是給自己軍團屢戰屢勝不懈奮斗的信心。
房產行業，有人提出“拐點”理論，在 創業 的途中也同樣存在這個“突破點”，一旦滿足條件突破了這個臨界點，企業的發展將不再遭受破產等風險的困擾。為了能快速的接近這個臨界點，初創者在前期的準備至關重要，為了保證前期工作順利打幾次漂亮的勝仗，在 創業 前，應積蓄大量的資源作為儲備，讓 創業 變成一個順理成章的事，也許成功就是在水99°之后，再加熱1°的距離。
建議： 創業 ，不是摸著石頭過河，具備基本的資源和 創業 的思路，并能積累一定的能力是非常關鍵的，我們不排除草莽英雄橫空出世，但作為一個務必成功的 創業 者來說，多做些準備工作不會成為 創業 成功的障礙。
第三個問題是，求全思維
求全思維表現在：麻雀雖小，五臟俱全。
剛 創業 者以大企業的模式設立組織架構和各個部門的職能，而相關崗位人員則不具備相應素質要求。出現問題后，各個部門相互推諉，也相應出現大企業才有的“官僚習氣”，失去小企業具備的靈活機動優勢。
而，此時主腦者或堅定自己的信念、或大刀闊斧的整改團隊，初創團隊受到重創，外界其他負面因素一旦出現，無外援或替代方案應急，企業也容易出現“分崩離析”的渙散局面，并導致 創業 者的失敗。
點評：凡事都是有其內在的規律，大企業有規范的系統也有自己的缺陷，小企業在走向“做大”“做強”的道路上，要逐步解決其內在的問題，所有人才要恰到其處的使用，以崗定人，而非以系統定人或者以人定崗。
建議：在沒有成為大企業時，注重自己企業情況的摸索，匯源果汁的老板在談企業時說過一句話，說是做企業如養兒子，賣企業如賣豬。養兒子，是根據孩子的興趣愛好培養他們的特長優勢，根據孩子的不足進行適當的引導，揚長避短，最后使之成為一個對社會有貢獻的人，也成就了孩子自己，做企業也當如此，根據自己企業的情況，給企業做個“職業規劃”。
第四個問題是，甄別人才的真偽問題
人才真偽的問題在很多企業相當突出，并有“狼”文化和“羊”文化的說法“如果是一頭狼帶領一群羊要勝過一只羊帶領一群狼。”
兩種不同的情況，意在表明在團隊中選擇適當的“領頭狼”非常重要，聯想集團就此問題提出了九字方針：“定戰略、建班子、帶隊伍”，定戰略是很多經-全球品牌網-理人具備的，但具體來說，又是很多經理人苦惱的地方，因為現實中的企業和理想中的戰略是不能重合的，等到現實和理想出現差距的時候，也是戰略動搖的時候，一旦戰略動搖，其他配套系統也開始動搖，整個企業面臨混亂局面；
建班子，單就經理人而言，領導風格有執行式的“領導”，他們精于執行、善于發現卻缺乏堅持，易受企業主思想影響。另外，領導風格中另一類就是善于建模的領導，他們善于發現并能不斷帶領團隊走向一個又一個高峰，這類經理人面臨的問題在于，企業主會不斷感受到自己領導的危機，無法駕馭他們，進而對他們產生懷疑。
建班子，一旦人選甄別錯誤，就無從談到“帶隊伍”。
帶隊伍，其中遇到的問題是“留人”問題，哪些人該留，哪些不該留都是一個大問題，該留的人走了會導致企業的癱瘓，不該留的人留了，就相當于縱容害群之馬。企業初創，往往遇到對該留的人信任不足，對該走的人過于包容，當企業團隊喪失了戰斗力，就等于一個空殼。
點評：“二十一世紀，最貴的是人才！”凡事都是由人來執行，作為管理者也會發現同樣的事，由不同的人去做，結果不同，甚至出現兩極分化的差距。由此可見，一個健康的企業有著一定的人才儲備非常必要，因為人才本身就是一個不穩定因素，他們面臨多樣選擇，統一所有人思想到企業愿景是一個非常難的問題。
建議： 創業 ，如同談戀愛，在走向教堂的路上，往往伴隨著你死我活的爭吵，只要雙方沒有放棄就肯定能走到牧師的面前。作為企業主，也應該有如此的胸懷，在完成工作目標的前提下，包容員工所不能包容的，在適當的時候，給予指導，做企業如同養兒子，帶隊伍應該有一種使命感，讓自己的員工生活的更好，認真關心他們的冷暖，創造優越的環境，教給他們正確的價值觀、世界觀，并且以一個社會的角色不斷參與到社會活動中去，不斷激發員工內心積極向上的因素，實現其自我實現的需要，隊伍帶不好是不可能的事。
第五個問題是，縮手縮腳的傳播問題
之所以說是“縮手縮腳的傳播問題”，企業在開發市場階段，過于謹慎，往往投入的每一分錢都要得到現實快速的回報，在傳播初期，緊盯每一筆賬為不使之浪費，結果大大“貽誤戰機”，更有甚者出現“事與愿違”的現象。原本打算省錢，因為決策速度慢導致前后成本差距達到10倍以上，最后又不得不做，也反映出其規劃的不到位。
點評：做事不果斷，不能快速認清形勢是做領導者一大忌，如果是一場戰爭，損失的不僅是戰場和生命，更重要的是，再次勝利的信心。猶豫所帶來的機會成本，可以造就一個企業，反之，也成立。
建議：聽取多數人建議、和少數人討論、自己拿主意，看起來時間很長，但執行起來，也許不到一分鐘，經常做決策的人，其思維的敏感并非都是臨時的發揮，多數問題或已經預料、或在控制范圍內。
選擇一個做事果斷經驗豐富的決策者是做企業初期非常重要的事，很多初創者為了自己夢想，不斷探索、仔細觀察，他們自己也許沒有發現，如何抓住最為關鍵的事情。一個想做餐飲的人，不需要知道他們的運營，只需要找到一個懂行的人，管住這個人就知道了一切。
第六個問題是，盲目求量的產品問題
當企業全力投入到市場層面，盲目求量，希望資金快速回流，導致忽視產品質量。在企業不斷發展時，問題頻出，最后企業所有努力付之東流。
點評：企業發展需要遵循“循序漸進”的規律，做企業為了快速圈錢的目的，注定只能是“曇花一現”。
建議：社會經常批判那些具有短視目光的人，而社會的豐富性在于每天批判，每天又在重演。在資金回流問題上，量大、利厚、周轉快都能帶來預期的效果，但是這些都是在一個產品質量沒有問題或者產品問題在能控制的范圍內前提下實現的，為了避免急躁心理，能做的就是在啟動項目前，充分而仔細的準備，把 創業 后的問題在 創業 前準備好。
第七個問題是，忽視法律等社會問題
三鹿等事件，表明一個道理，即使發展的再大，如果涉及到法律問題，所有問題都要歸零。
誤區三、過度細化市場 力主創新
很多 創業 者想自己創立一番偉業，他們發現市場的機遇，試圖發展壯大，也相信第一個進入的將收獲最多，其后都是跟隨者。
點評：娃哈哈的案例表明，不一定要創新才能成就其霸業。而，腦白金的例子再次證明了此道理，他們在黃金酒培育好市場的最佳時期進入，不僅能借助茅臺的聲勢，而且給消費者形成與黃金酒對比局面的意識，市場打開的難度大大減小。
作為初創者，資金等資源都是非常脆弱的環節，也是充滿生機的，恰到好處的利用這些資源不是特別的容易，而此時的跟隨戰略往往是一個綜合優勢較大的選擇。
建議：商業的最高境界在于“空手套白狼”，利用自己沒有的資源做自己的事業，但凡事都有其方法蘊涵在其中，做大品牌做大企業，其目的是什么呢？大家都記住了康師傅，但有幾個人知道頂新集團呢？大家都記住了腦白金，誰知道一個叫健特的企業呢？做企業有大胸懷，不是為了謀求虛名。
誤區四、忽視自我條件 盲從跟隨
創業 者在確定跟隨戰略后，在沒有基本了解情況前，盲目啟動項目，最后得出兩個結果，要么成功、要么失敗，50%的風險顯然不是一個項目啟動的成熟時機。
認定一個項目，一些簡單的資源盤整非常必要，給 創業 做一個SWOT分析，也許不是太專業的優勢、劣勢、機遇、風險分析，而作為參考，將是啟動項目時，對以后發展非常有利。
點評：“我是誰？”這個千古疑問，一直是困擾人類的難題。做一個企業也是如此，知彼知己百戰方能不殆，在洞察機遇的同時，理性的認知自己能做哪些事情，能做到哪種地步，會促成一個什么局面，變得非常重要。
總之， 創業 如同守業，需要理性而科學地運營，任何成功都非偶然，單獨看到成功企業的表面是膚淺的，成功企業遭受的挫折遠非失敗的企業所能比，但也并非說 創業 之艱難，遙不可及。占有一定的資源、準備充足并且運作方法得當， 創業 成功是水到渠成的事。（無論是朋友還是自己讀者，不斷問到 創業 事情，并征求自己的意見，這里暫為回答。無論對錯，拙作能提供的最大作用在給于 創業 者一種思路。作為私心來講，希望自己朋友，能上升到一定境界，俯視天地間萬物，用方法的眼光去 創業 ，而非僅憑一腔熱情。現代世界，缺的不是錢，也不是項目，而是洞察項目的眼光和運作的能力。）
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