病狀一：要經營最好的產品或服務
典型反應
和朋友到一家酒店西餐廳用餐，由于自身喜好，朋友單點了菜單上沒有的漢堡。過了一會，服務員端來了一個“極其正宗”的漢堡。由于是菜單外品種，在朋友吃了幾口之后，服務員連忙問道“口味怎么樣”，可我這位朋友卻毫不客氣地說：“不好吃，這樣的漢堡還要68塊？”
過了一會，廚師和餐廳經理都來了，經翻譯溝通，才了解這個廚師做的漢堡，無論選料、營養(yǎng)，還是口味，都是最正宗的漢堡。看到酒店如此認真，朋友當場也沒再說什么，只能自認無知。等廚師和經理走了之后，朋友卻對我說：“我就是覺得沒有麥當勞的漢堡好吃。”
病狀分析
麥當勞的漢堡雖然不是世界上最正宗、最好的漢堡，美國人卻用它發(fā)展了世界上最大的快餐連鎖；柯達的數(shù)碼沖印技術一直不能和日本富士相比，美國人卻用它開創(chuàng)了世界上最大的數(shù)碼沖印連鎖。
為什么？
究其原因在于，做連鎖不是要經營最好的產品或服務，而是經營最容易復制和傳播的產品或服務。
治療對策
特許 企業(yè)在規(guī)劃產品時，不能一味抱著“做最好的產品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立競爭壁壘之間找到一個平衡點。
企業(yè)以贏利為目的，陷入客觀的“做最好的產品”和主觀的“做自己喜歡的產品”這兩個誤區(qū)都不應該，“最好”也罷、“喜歡”也罷，和建立 特許 網絡、開店賺錢完全是兩碼事，無論是 特許 人還是受許人，都必須理性清醒對待
病狀二：做好統(tǒng)一就能做好連鎖
典型反應
很多盟主都強調統(tǒng)一，要求所有加盟店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算，進而又發(fā)展到統(tǒng)一經營理念、統(tǒng)一的經營管理、統(tǒng)一操作標準、統(tǒng)一服務標準等等。
統(tǒng)一的名目和主題越來越多。加盟商也誤認為統(tǒng)一條件越多，總部管理就越得力，品牌就越可信。
但現(xiàn)實中，加盟商仍會經常產生這樣的困惑：一切按照總部的統(tǒng)一要求，該做的都做了，與業(yè)績較好的店也沒什么區(qū)別，但就是不能實現(xiàn)贏利。
怎么回事？
病狀分析
原因很簡單：沒有實現(xiàn)本土化！本土化有多個層次：外國品牌進入中國需要的本土化；從總部城市到加盟城市的本土化；各個單店商圈的本土化；甚至是單品特殊商圈的本土化。
“上班路過”和“回家必經”的店面營運會有差別，“5+2”和“白加黑”的店面營運更是差異巨大。
特許 總部必須明確知道這些特點，給加盟商明確的富有個性化的單店指導，而不是沒有個性的極端統(tǒng)一。
推向世界各地的可口可樂，就是以能夠適應當?shù)匚幕陌b進行溝通的；麥當勞也一樣，不但針對世界各地的推廣策略和手段各異，而且在目標客戶上也能尋找到差異，而不是“統(tǒng)一”。
比如，很多人以為麥當勞店面都是以黃色為主色調，但在國外、香港、深圳機場卻都出現(xiàn)了黑色或者黑紅雙色為主色調的麥當勞。
治療對策
特許 企業(yè)強調“統(tǒng)一”是必要的，但總部必須針對每個單店的商圈、客群、交通特點、營業(yè)能力及營業(yè)特點，給予個性化營運的指導。
總部對單店的營運督導能力和督導水平，往往就體現(xiàn)在總部對單店差異的認識、處理思路和善用方法上。
因此， 特許 企業(yè)在強調給外界一個統(tǒng)一印象的同時，更應該去關注如何做好每個連鎖店的個性和“不統(tǒng)一”。
總部要想做好對加盟商的個性化指導，必須對每個店鋪進行專業(yè)的商圈調查。
一方面，在加盟商資格審核通過后，總部應提供店址評估的基本工具；對于沒有開店經歷的加盟商，總部最好能代其進行店址評估；遇到旺地商鋪時，還應提高店址調查效率，爭取盡快給加盟商一個評估結果。
另一方面，總部要根據(jù)單店商圈特點，為每個加盟店在“統(tǒng)一”中調整出單店的“個性”；在加盟店開業(yè)后，督導人員要認真聽取店員、店長的意見，根據(jù)周邊商家的經營業(yè)態(tài)和商圈特點，及時地做出必要的調整。如果沒有這個專業(yè)能力，總部最好將業(yè)態(tài)規(guī)劃、單店督導環(huán)節(jié)外包給專業(yè)公司。
如果每個 特許 人都能本著“求同存異”的業(yè)態(tài)規(guī)劃原則，那么，加盟店的存活比率一定能大大提高。有句亙古不變的名言：能活下來的，不是最大的，也不是最強的，而是最適應的。
病狀三：連鎖經營是總部給自產產品建立渠道
典型反應
你是否要求過加盟商在店里只能賣你的產品？
你是否要求加盟商所有的商品必須從總部采購，哪怕某些產品你不能生產？
……
如果是，很不幸，你很可能患上了這種病癥。
當然，你也有很多“病友”！
病狀分析
加盟店通過總部統(tǒng)一采購產品，總部作為加盟店的供應商沒錯，但如果總部試圖成為加盟店商品的唯一供應商，那就大錯特錯了。
為自產產品建渠道，很自然地會排斥其他供應商的產品，這樣就違背了連鎖經營應有的本質。退一步講，如果只是為了給自產產品建立渠道，你完全可以不招加盟店，而直接采取專賣授權的方式。
治療對策
總部設定的采購規(guī)則應該是：不論是誰生產的產品，一律通過總部采購，包括總部開設的工廠在內，總部工廠與其他供應商平等；除非憑單店采購成本的測算，單店自主采購某一商品比從總部統(tǒng)一采購更劃算，且值得為此放棄供應商的賬期，那么這種商品可以由單店自主采購，比如果汁店在附近的沃爾瑪超市中采購水果。
成熟的連鎖品牌，只有非自產不可的產品才親自生產，能外包生產的產品堅決外包，集中精力做好連鎖，不斷擴大網絡。其中，這個“非自產不可的產品”，往往凝結著連鎖總部的“獨門武功”。連鎖體系產品規(guī)劃中的所謂“特色產品”，往往都是由 特許 人自產的，這也是打造連鎖系統(tǒng)核心競爭力的關鍵所在。
病狀四：讓連鎖店“遍地開花”
典型反應
一些 特許 企業(yè)在招商時，從不對加盟店的城市做出限制，導致很多加盟店既可以在北京、上海這樣的大城市見到，還可以在幾萬人口的小城鎮(zhèn)見到。
還有一些 特許 企業(yè)則集中在某一城市，不限量、不限店址地發(fā)展，甚至在媒體上不知羞恥地宣傳：我們在一個兩百萬人口的城市，就有一千多家連鎖店。這不明擺著拿自己的無知去忽悠別人嗎？要不，怎么會出現(xiàn)同一個月里幾十家連鎖店同時關門的“壯觀”場面？
病狀分析
特許 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視一個非常重要的問題，即“加盟城市發(fā)展策略”。
這一策略規(guī)劃了 特許 人以后的連鎖格局，總部設在哪個城市？先發(fā)展哪個城市、哪一類城市？幾年后再發(fā)展什么樣的城市？最終可以在哪幾類城市開店發(fā)展，不能在哪種城市開店？并詳細制定在本埠連鎖發(fā)展到多少家之后，然后再啟動1個新城市的招商，還是再同時啟動多個城市的招商？
這樣， 特許 人能較好地把握加盟的節(jié)奏和速度，以求得總部發(fā)展的成本和效益最優(yōu)，而不是規(guī)模最大。
治療對策
第一，一個 特許 品牌是否應該進軍某個城市，主要取決于自身品牌的特點和該城市的經濟環(huán)境、消費水平及文化演變過程。一些 特許 人為此規(guī)定了城市人口規(guī)模、人均GDP、人均可支配收入等等一系列的經濟指標。
在實際操作中，最好直接列舉有把握發(fā)展的城市名稱，對于沒把握的城市，可以進行實地調查或進行相關研究。
當然，你也可以采取參照法，考察該城市是否有麥當勞、肯德基、7-11等連鎖品牌，以及當?shù)卮笮蜕坛徫镏行牡陌l(fā)展狀況。
總部直營2、3家單店后，可以考慮發(fā)展加盟；總部在開發(fā)3、5個示范城市之后，同樣可以考慮合作開發(fā)新城市。
第二，對于適合做加盟的城市或區(qū)域，還應給出一個容量參考值。
例如，北京最多發(fā)展120家，以傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)和成熟商圈為主；深圳最多發(fā)展40家，以福田、羅湖及南山商業(yè)區(qū)為主，適當考慮大型居民社區(qū)。同時，還應規(guī)定某一類商圈中相鄰兩家店的最短距離。
城市的具體容量，可以依據(jù)最初單店定位時確定的參數(shù)——每多少萬人口可以養(yǎng)活一家單店——進行換算。當然，還應考察該城市的文化、消費水平和發(fā)展狀況等多方面具體的因素。
病狀五：中國式缺錢
典型反應
作為一個真心想做一番事業(yè)的盟主，你是否感覺一直缺錢？
可你真正想明白過你為什么缺錢嗎？
病狀分析
你是不是還沒磨好刀就去砍柴？內功還沒練好，就去搶地盤？
特許 本身就是一個非常強大的融資渠道，若沒練好內功，就等于 特許 人身上沒有裝錢的口袋、或者口袋太小，裝了錢當然也就不夠花了。
缺錢的另一個原因則是由于總部無法通過采購取得可觀的賬期。
只有從供應商那里談得較長的賬期，總部才有理由從加盟商那里收取更多的保證金。很多 特許 企業(yè)無法理解賬期的重要作用，因為所有的產品都是總部自己生產的，收到的保證金只是總部的生產成本，即便馬上結賬，總部因為需要庫存準備可能還是缺錢。
治療對策
第一，練好內功。
成熟且優(yōu)異的 特許 項目就像一部“印鈔機”，“單店老板完全可以外出旅游、在家睡覺或者到另一家企業(yè)正常上班”。
想達到這種境界， 特許 人就必須做好試驗經營，把 特許 模式和單店贏利模式優(yōu)化到過硬的水平，對總部和單店操作進行充分的標準化。
練好這兩項內功，再思量如何開展招商也不遲。在此期間， 特許 人要耐得住寂寞，在潛在加盟商面前要能坐懷不亂。
設想，如果你因為沒有練好內功，有將近一半的單店不能如期贏利，會怎么樣？你想收取管理費，單店集體抵制；你想做某個產品的同步促銷，但單店客流不足，同步促銷自然無效，就更無法實現(xiàn)產品融資了。
第二，爭得賬期。
本土的許多 特許 企業(yè)連一天的賬期都沒有，這是對 特許 連鎖模式的一大誤解，也是與國際上 特許 模式的一大差距。因此，我把這種 特許 企業(yè)所稱的“缺錢”，定義成“中國式缺錢”。
作為一種成熟的 特許 連鎖模式，總部收取保證金，只是用作對供應商的信用，而不會用保證金對供應商進行支付，支付還是由單店自己支付，只是在收到供應商配送商品的幾十天之后的賬期日才付錢。這樣一來，總部事實上囤積了比較龐大的資金，如果連鎖店達到可觀的數(shù)量，完全可以把這筆錢放在資本市場中進行理財投資。
要實現(xiàn) 特許 連鎖模式的融資功能，作為 特許 總部，除了必須練好內功之外，還應把多數(shù)商品進行外包生產，并同時與供應商談定可觀的賬期。
總之，只要模式好，總部要想籌資，簡直就是信手拈來。
病狀六：招商有奶就是娘，加盟商來者不拒
典型病狀
你在招商時一般都對潛在加盟商講些什么？加盟費？采購條件？……
除此之外呢？你會對潛在加盟商的素質做出實質性的要求嗎？
很多 特許 企業(yè)都是在發(fā)展到三、四十家加盟店，召開加盟商會議時才突然發(fā)現(xiàn)：加盟商的素質千差萬別，意見很難統(tǒng)一；對于總部即將出臺的新政策、即將統(tǒng)一的促銷行動，加盟商普遍存在著抵制情緒；一些好的想法，在加盟系統(tǒng)中很難執(zhí)行，而一些加盟商的不良行為，卻在系統(tǒng)中像瘟疫一樣地快速傳染。
往往到這個時候，總部才意識到問題的嚴重性。
如果只有3、5家加盟店，什么問題都好解決。現(xiàn)在加盟店多了，問題更加復雜了，出問題的店也多了；需求多了，提出新需求的店也多了。現(xiàn)存問題就已經很難解決，如果加盟店繼續(xù)增加，越來越多的問題和需求將會亂得像團麻。原本以為復制了一個創(chuàng)業(yè)贏利模型，怎么就變成了一個不斷制造新問題、新麻煩的網絡模型？
這時，總部的心態(tài)可能只有三個字：累！煩！怕！
病狀分析
陷于這種境地，你怨不得加盟商，必須反思自己。在正式招商前，你必須首先弄清楚“你的潛在加盟商是誰？”這一問題。
這必須從加盟商的素質和能力兩方面進行審查。但現(xiàn)實中大多數(shù) 特許 人卻只看潛在加盟商能否交得起加盟費，根本就不考察其價值觀、投資經歷和管理經驗，更不要說考察心理素質和抗風險能力。
醫(yī)療對策
要解決這類問題，總部必須加強對潛在加盟商的審核。
首先，招商不能“有奶就是娘”。
這意味著， 特許 企業(yè)在招商時，不能只看潛在加盟商是否具有足夠的“奶”（資金準備），更重要的是他還需要有足夠的“造奶”能力。
衡量一個潛在加盟商是否有實力，可以從加盟申請表中透露的申請人通訊習慣、住址信息、家庭信息、家庭成員、居住狀況、職業(yè)經歷、經營經驗、出行習慣以及投資理財偏好等一些信息，進而做出判斷。
其次，不是所有有實力的人都適合加盟，加盟不能“來者不拒”
要讓申請人感覺到“不是誰都可以加盟的”，越是這樣，越容易找到實力、素質雙優(yōu)的加盟商。要讓申請人感覺到：這只是虛的，還要落實！
申請人確定進入加盟程序，總部告知具體程序后，應簽訂加盟意向確認書，并要求申請人繳納小額誠意金，這可以過濾一部分觀望者；然后對申請人進行必要的測試，如合作敬業(yè)、思考學習、決策管理等能力測試，積極性、快樂感、創(chuàng)造性、遠見、控制力及創(chuàng)業(yè)性等性格或心理素質測試，價值觀、規(guī)模、質量及準備等投資能力素質測試。通過一系列的條件約束，目的是找到和總部同心、同力、同德的優(yōu)質加盟商。
總部怕招不到加盟商，怕初期加盟店數(shù)量太少，這是要不得的。
一定要記住以下五條忠告：
1.在總部“來者不拒、有奶就是娘”地批準加盟的同時，實力素質雙優(yōu)的潛在加盟商正從你的身邊悄悄溜走；
2.好的加盟商，是選出來的，不是招出來的；
3.有資金想投資賺錢的人，永遠比有錢想買東西消費的人更加急迫；
4.只要做好直營店，并準備好加盟系統(tǒng)，“桃李不言，下自成蹊”，好的加盟商一定會自己找上門的；
5.最初招到的幾家加盟商一定要嚴格審核，保證其經營成功，這對下一步的發(fā)展至關重要。
典型反應
和朋友到一家酒店西餐廳用餐，由于自身喜好，朋友單點了菜單上沒有的漢堡。過了一會，服務員端來了一個“極其正宗”的漢堡。由于是菜單外品種，在朋友吃了幾口之后，服務員連忙問道“口味怎么樣”，可我這位朋友卻毫不客氣地說：“不好吃，這樣的漢堡還要68塊？”
過了一會，廚師和餐廳經理都來了，經翻譯溝通，才了解這個廚師做的漢堡，無論選料、營養(yǎng)，還是口味，都是最正宗的漢堡。看到酒店如此認真，朋友當場也沒再說什么，只能自認無知。等廚師和經理走了之后，朋友卻對我說：“我就是覺得沒有麥當勞的漢堡好吃。”
病狀分析
麥當勞的漢堡雖然不是世界上最正宗、最好的漢堡，美國人卻用它發(fā)展了世界上最大的快餐連鎖；柯達的數(shù)碼沖印技術一直不能和日本富士相比，美國人卻用它開創(chuàng)了世界上最大的數(shù)碼沖印連鎖。
為什么？
究其原因在于，做連鎖不是要經營最好的產品或服務，而是經營最容易復制和傳播的產品或服務。
治療對策
特許 企業(yè)在規(guī)劃產品時，不能一味抱著“做最好的產品”的想法，而要在便于加盟店操作和建立競爭壁壘之間找到一個平衡點。
企業(yè)以贏利為目的，陷入客觀的“做最好的產品”和主觀的“做自己喜歡的產品”這兩個誤區(qū)都不應該，“最好”也罷、“喜歡”也罷，和建立 特許 網絡、開店賺錢完全是兩碼事，無論是 特許 人還是受許人，都必須理性清醒對待
病狀二：做好統(tǒng)一就能做好連鎖
典型反應
很多盟主都強調統(tǒng)一，要求所有加盟店統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識、統(tǒng)一營銷策略、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算，進而又發(fā)展到統(tǒng)一經營理念、統(tǒng)一的經營管理、統(tǒng)一操作標準、統(tǒng)一服務標準等等。
統(tǒng)一的名目和主題越來越多。加盟商也誤認為統(tǒng)一條件越多，總部管理就越得力，品牌就越可信。
但現(xiàn)實中，加盟商仍會經常產生這樣的困惑：一切按照總部的統(tǒng)一要求，該做的都做了，與業(yè)績較好的店也沒什么區(qū)別，但就是不能實現(xiàn)贏利。
怎么回事？
病狀分析
原因很簡單：沒有實現(xiàn)本土化！本土化有多個層次：外國品牌進入中國需要的本土化；從總部城市到加盟城市的本土化；各個單店商圈的本土化；甚至是單品特殊商圈的本土化。
“上班路過”和“回家必經”的店面營運會有差別，“5+2”和“白加黑”的店面營運更是差異巨大。
特許 總部必須明確知道這些特點，給加盟商明確的富有個性化的單店指導，而不是沒有個性的極端統(tǒng)一。
推向世界各地的可口可樂，就是以能夠適應當?shù)匚幕陌b進行溝通的；麥當勞也一樣，不但針對世界各地的推廣策略和手段各異，而且在目標客戶上也能尋找到差異，而不是“統(tǒng)一”。
比如，很多人以為麥當勞店面都是以黃色為主色調，但在國外、香港、深圳機場卻都出現(xiàn)了黑色或者黑紅雙色為主色調的麥當勞。
治療對策
特許 企業(yè)強調“統(tǒng)一”是必要的，但總部必須針對每個單店的商圈、客群、交通特點、營業(yè)能力及營業(yè)特點，給予個性化營運的指導。
總部對單店的營運督導能力和督導水平，往往就體現(xiàn)在總部對單店差異的認識、處理思路和善用方法上。
因此， 特許 企業(yè)在強調給外界一個統(tǒng)一印象的同時，更應該去關注如何做好每個連鎖店的個性和“不統(tǒng)一”。
總部要想做好對加盟商的個性化指導，必須對每個店鋪進行專業(yè)的商圈調查。
一方面，在加盟商資格審核通過后，總部應提供店址評估的基本工具；對于沒有開店經歷的加盟商，總部最好能代其進行店址評估；遇到旺地商鋪時，還應提高店址調查效率，爭取盡快給加盟商一個評估結果。
另一方面，總部要根據(jù)單店商圈特點，為每個加盟店在“統(tǒng)一”中調整出單店的“個性”；在加盟店開業(yè)后，督導人員要認真聽取店員、店長的意見，根據(jù)周邊商家的經營業(yè)態(tài)和商圈特點，及時地做出必要的調整。如果沒有這個專業(yè)能力，總部最好將業(yè)態(tài)規(guī)劃、單店督導環(huán)節(jié)外包給專業(yè)公司。
如果每個 特許 人都能本著“求同存異”的業(yè)態(tài)規(guī)劃原則，那么，加盟店的存活比率一定能大大提高。有句亙古不變的名言：能活下來的，不是最大的，也不是最強的，而是最適應的。
病狀三：連鎖經營是總部給自產產品建立渠道
典型反應
你是否要求過加盟商在店里只能賣你的產品？
你是否要求加盟商所有的商品必須從總部采購，哪怕某些產品你不能生產？
……
如果是，很不幸，你很可能患上了這種病癥。
當然，你也有很多“病友”！
病狀分析
加盟店通過總部統(tǒng)一采購產品，總部作為加盟店的供應商沒錯，但如果總部試圖成為加盟店商品的唯一供應商，那就大錯特錯了。
為自產產品建渠道，很自然地會排斥其他供應商的產品，這樣就違背了連鎖經營應有的本質。退一步講，如果只是為了給自產產品建立渠道，你完全可以不招加盟店，而直接采取專賣授權的方式。
治療對策
總部設定的采購規(guī)則應該是：不論是誰生產的產品，一律通過總部采購，包括總部開設的工廠在內，總部工廠與其他供應商平等；除非憑單店采購成本的測算，單店自主采購某一商品比從總部統(tǒng)一采購更劃算，且值得為此放棄供應商的賬期，那么這種商品可以由單店自主采購，比如果汁店在附近的沃爾瑪超市中采購水果。
成熟的連鎖品牌，只有非自產不可的產品才親自生產，能外包生產的產品堅決外包，集中精力做好連鎖，不斷擴大網絡。其中，這個“非自產不可的產品”，往往凝結著連鎖總部的“獨門武功”。連鎖體系產品規(guī)劃中的所謂“特色產品”，往往都是由 特許 人自產的，這也是打造連鎖系統(tǒng)核心競爭力的關鍵所在。
病狀四：讓連鎖店“遍地開花”
典型反應
一些 特許 企業(yè)在招商時，從不對加盟店的城市做出限制，導致很多加盟店既可以在北京、上海這樣的大城市見到，還可以在幾萬人口的小城鎮(zhèn)見到。
還有一些 特許 企業(yè)則集中在某一城市，不限量、不限店址地發(fā)展，甚至在媒體上不知羞恥地宣傳：我們在一個兩百萬人口的城市，就有一千多家連鎖店。這不明擺著拿自己的無知去忽悠別人嗎？要不，怎么會出現(xiàn)同一個月里幾十家連鎖店同時關門的“壯觀”場面？
病狀分析
特許 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往會忽視一個非常重要的問題，即“加盟城市發(fā)展策略”。
這一策略規(guī)劃了 特許 人以后的連鎖格局，總部設在哪個城市？先發(fā)展哪個城市、哪一類城市？幾年后再發(fā)展什么樣的城市？最終可以在哪幾類城市開店發(fā)展，不能在哪種城市開店？并詳細制定在本埠連鎖發(fā)展到多少家之后，然后再啟動1個新城市的招商，還是再同時啟動多個城市的招商？
這樣， 特許 人能較好地把握加盟的節(jié)奏和速度，以求得總部發(fā)展的成本和效益最優(yōu)，而不是規(guī)模最大。
治療對策
第一，一個 特許 品牌是否應該進軍某個城市，主要取決于自身品牌的特點和該城市的經濟環(huán)境、消費水平及文化演變過程。一些 特許 人為此規(guī)定了城市人口規(guī)模、人均GDP、人均可支配收入等等一系列的經濟指標。
在實際操作中，最好直接列舉有把握發(fā)展的城市名稱，對于沒把握的城市，可以進行實地調查或進行相關研究。
當然，你也可以采取參照法，考察該城市是否有麥當勞、肯德基、7-11等連鎖品牌，以及當?shù)卮笮蜕坛徫镏行牡陌l(fā)展狀況。
總部直營2、3家單店后，可以考慮發(fā)展加盟；總部在開發(fā)3、5個示范城市之后，同樣可以考慮合作開發(fā)新城市。
第二，對于適合做加盟的城市或區(qū)域，還應給出一個容量參考值。
例如，北京最多發(fā)展120家，以傳統(tǒng)商業(yè)區(qū)和成熟商圈為主；深圳最多發(fā)展40家，以福田、羅湖及南山商業(yè)區(qū)為主，適當考慮大型居民社區(qū)。同時，還應規(guī)定某一類商圈中相鄰兩家店的最短距離。
城市的具體容量，可以依據(jù)最初單店定位時確定的參數(shù)——每多少萬人口可以養(yǎng)活一家單店——進行換算。當然，還應考察該城市的文化、消費水平和發(fā)展狀況等多方面具體的因素。
病狀五：中國式缺錢
典型反應
作為一個真心想做一番事業(yè)的盟主，你是否感覺一直缺錢？
可你真正想明白過你為什么缺錢嗎？
病狀分析
你是不是還沒磨好刀就去砍柴？內功還沒練好，就去搶地盤？
特許 本身就是一個非常強大的融資渠道，若沒練好內功，就等于 特許 人身上沒有裝錢的口袋、或者口袋太小，裝了錢當然也就不夠花了。
缺錢的另一個原因則是由于總部無法通過采購取得可觀的賬期。
只有從供應商那里談得較長的賬期，總部才有理由從加盟商那里收取更多的保證金。很多 特許 企業(yè)無法理解賬期的重要作用，因為所有的產品都是總部自己生產的，收到的保證金只是總部的生產成本，即便馬上結賬，總部因為需要庫存準備可能還是缺錢。
治療對策
第一，練好內功。
成熟且優(yōu)異的 特許 項目就像一部“印鈔機”，“單店老板完全可以外出旅游、在家睡覺或者到另一家企業(yè)正常上班”。
想達到這種境界， 特許 人就必須做好試驗經營，把 特許 模式和單店贏利模式優(yōu)化到過硬的水平，對總部和單店操作進行充分的標準化。
練好這兩項內功，再思量如何開展招商也不遲。在此期間， 特許 人要耐得住寂寞，在潛在加盟商面前要能坐懷不亂。
設想，如果你因為沒有練好內功，有將近一半的單店不能如期贏利，會怎么樣？你想收取管理費，單店集體抵制；你想做某個產品的同步促銷，但單店客流不足，同步促銷自然無效，就更無法實現(xiàn)產品融資了。
第二，爭得賬期。
本土的許多 特許 企業(yè)連一天的賬期都沒有，這是對 特許 連鎖模式的一大誤解，也是與國際上 特許 模式的一大差距。因此，我把這種 特許 企業(yè)所稱的“缺錢”，定義成“中國式缺錢”。
作為一種成熟的 特許 連鎖模式，總部收取保證金，只是用作對供應商的信用，而不會用保證金對供應商進行支付，支付還是由單店自己支付，只是在收到供應商配送商品的幾十天之后的賬期日才付錢。這樣一來，總部事實上囤積了比較龐大的資金，如果連鎖店達到可觀的數(shù)量，完全可以把這筆錢放在資本市場中進行理財投資。
要實現(xiàn) 特許 連鎖模式的融資功能，作為 特許 總部，除了必須練好內功之外，還應把多數(shù)商品進行外包生產，并同時與供應商談定可觀的賬期。
總之，只要模式好，總部要想籌資，簡直就是信手拈來。
病狀六：招商有奶就是娘，加盟商來者不拒
典型病狀
你在招商時一般都對潛在加盟商講些什么？加盟費？采購條件？……
除此之外呢？你會對潛在加盟商的素質做出實質性的要求嗎？
很多 特許 企業(yè)都是在發(fā)展到三、四十家加盟店，召開加盟商會議時才突然發(fā)現(xiàn)：加盟商的素質千差萬別，意見很難統(tǒng)一；對于總部即將出臺的新政策、即將統(tǒng)一的促銷行動，加盟商普遍存在著抵制情緒；一些好的想法，在加盟系統(tǒng)中很難執(zhí)行，而一些加盟商的不良行為，卻在系統(tǒng)中像瘟疫一樣地快速傳染。
往往到這個時候，總部才意識到問題的嚴重性。
如果只有3、5家加盟店，什么問題都好解決。現(xiàn)在加盟店多了，問題更加復雜了，出問題的店也多了；需求多了，提出新需求的店也多了。現(xiàn)存問題就已經很難解決，如果加盟店繼續(xù)增加，越來越多的問題和需求將會亂得像團麻。原本以為復制了一個創(chuàng)業(yè)贏利模型，怎么就變成了一個不斷制造新問題、新麻煩的網絡模型？
這時，總部的心態(tài)可能只有三個字：累！煩！怕！
病狀分析
陷于這種境地，你怨不得加盟商，必須反思自己。在正式招商前，你必須首先弄清楚“你的潛在加盟商是誰？”這一問題。
這必須從加盟商的素質和能力兩方面進行審查。但現(xiàn)實中大多數(shù) 特許 人卻只看潛在加盟商能否交得起加盟費，根本就不考察其價值觀、投資經歷和管理經驗，更不要說考察心理素質和抗風險能力。
醫(yī)療對策
要解決這類問題，總部必須加強對潛在加盟商的審核。
首先，招商不能“有奶就是娘”。
這意味著， 特許 企業(yè)在招商時，不能只看潛在加盟商是否具有足夠的“奶”（資金準備），更重要的是他還需要有足夠的“造奶”能力。
衡量一個潛在加盟商是否有實力，可以從加盟申請表中透露的申請人通訊習慣、住址信息、家庭信息、家庭成員、居住狀況、職業(yè)經歷、經營經驗、出行習慣以及投資理財偏好等一些信息，進而做出判斷。
其次，不是所有有實力的人都適合加盟，加盟不能“來者不拒”
要讓申請人感覺到“不是誰都可以加盟的”，越是這樣，越容易找到實力、素質雙優(yōu)的加盟商。要讓申請人感覺到：這只是虛的，還要落實！
申請人確定進入加盟程序，總部告知具體程序后，應簽訂加盟意向確認書，并要求申請人繳納小額誠意金，這可以過濾一部分觀望者；然后對申請人進行必要的測試，如合作敬業(yè)、思考學習、決策管理等能力測試，積極性、快樂感、創(chuàng)造性、遠見、控制力及創(chuàng)業(yè)性等性格或心理素質測試，價值觀、規(guī)模、質量及準備等投資能力素質測試。通過一系列的條件約束，目的是找到和總部同心、同力、同德的優(yōu)質加盟商。
總部怕招不到加盟商，怕初期加盟店數(shù)量太少，這是要不得的。
一定要記住以下五條忠告：
1.在總部“來者不拒、有奶就是娘”地批準加盟的同時，實力素質雙優(yōu)的潛在加盟商正從你的身邊悄悄溜走；
2.好的加盟商，是選出來的，不是招出來的；
3.有資金想投資賺錢的人，永遠比有錢想買東西消費的人更加急迫；
4.只要做好直營店，并準備好加盟系統(tǒng)，“桃李不言，下自成蹊”，好的加盟商一定會自己找上門的；
5.最初招到的幾家加盟商一定要嚴格審核，保證其經營成功，這對下一步的發(fā)展至關重要。
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本文來源： 你不知道的特許六大病灶
