受 連鎖 高毛利盈利模式的影響和市場價格戰的拼殺，我們發現很多的品牌工業產品在貨架上由最初的第三、四層陳列位轉移到最下層陳列位，進而到消失，而即使貨架上陳列的品牌產品也多在陳列處有一個爆炸貼，上面寫有“特價”二字。
在不少品牌工業的銷售報表中，我們也同樣發現這樣的數據分析：銷量在第三終端占據絕大部分比例，而在第二終端—— 連鎖 藥店則占比非常少，某品牌工業依據2009年 連鎖 百強排行榜，分析出百強對其產品的貢獻度僅為3.8%。
“非品牌品種當品牌賣，品牌品種當垃圾賣”這種國內獨有的現象讓國內的品牌工業企業頭痛不已。“任務指標年年高，市場容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務銷量需要從哪里來填補呀？”——一位品牌工業的銷售總監如是語。于是乎，不少品牌工業企業開始重新重視 連鎖 藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎上成立了一個新的部門——KA部。希望這個部門的成立來重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎上進而進行“良幣驅除劣幣”的反擊。
KA部的成立無論對品牌工業還是 連鎖 藥店來說無疑都是好事，但是通過我們的調研發現其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現為磕磕絆絆：如在銷量表現上，品牌工業的銷售報表中， 連鎖 藥店的貢獻度并沒有增加多少，同樣在 連鎖 的財務報表反應上，其毛利額和資金周轉率上也并沒有呈現較大幅度的增長。
顯然，這種情況的出現相信是品牌工業和 連鎖 藥店都不愿接受的結果。我們知道，以前的品牌工業看不上 連鎖 藥店的銷售渠道，畢竟任何一個 連鎖 藥店對品牌工業來說其銷量僅占一個零頭， 連鎖 藥店對此很寂寞，也很無奈。但是而今，當品牌工業拋出KA這個“橄欖枝”，說現在開始“愛” 連鎖 藥店后，大多數的 連鎖 藥店都表示出歡迎的態度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問題的，那么問題到底出現在哪里呢？是出現在品牌工業身上還是 連鎖 藥店身上？
其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。
首先是產品上重視度的差異點。站在品牌工業的角度上，其關注焦點的永遠是自己的單品，強調的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫藥工業產品研發能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與 連鎖 藥店的采購人員進行溝通，往往會產生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費者的 連鎖 藥店，是不可能只關注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠關注的是品類和產品群，強調的是商品的多樣性，消費者消費時商品的品種滿足度是 連鎖 藥店生存的基礎。溝通上的這種錯位使得品牌工業的KA人員有種不被重視的感覺，導致合作雙方忽略了整體戰略合作的目標而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。
解決思路：品牌工業的KA人員應該站在 連鎖 藥店的品類管理角度進行考慮，依據自己產品的特點分析出該產品在品類中的貢獻度，強調的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來推動其品類管理的發展。溝通的焦點需站在整體戰略合作的角度上。
其次立足點上的差異，受利潤業績壓力， 連鎖 藥店的采購，關注的焦點是誰能給我更多，我就關注誰。 因而對單品毛利率的追逐與渴望超過了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進入首推，高于70%的就能進入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態。 連鎖 藥店的這種做法無疑是階段性做法，在一個會計期內，其對利潤的貢獻顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業的層面上，顯然這種要求是不切實的，工業對單品站的角度是長遠的角度，品牌藥企的拳頭產品往往在該品類中，無論是銷售量還是品牌知名度、美譽度都是一流的，他們更加關注該品類產品的市場發展狀況和消費者購藥情況。通過 連鎖 藥店平臺，開展消費者的研究，又將研究結果反過來指導零售藥店的工作。加上品牌工業還要花費大量費用做消費者教育，因而成本上是很難做到 連鎖 藥店所期望的毛利空間。
解決思路：任何企業的追逐利潤最大化都是無容置疑的，但追求利潤最大化，是追求利潤額最大化，而不是追求利潤率最大化。對企業來講，從100人身上每人賺取1元錢與從1000人身上每個人賺取1角錢，從金額上看是一樣的，但是從企業經營的角度看則有本質區別。1000人所占有的市場份額同100人相比不可同日而語的。因而按照這個角度看，無論是對品牌工業還是 連鎖 藥店，這都是雙方共同糾結的問題。如果 連鎖 藥店只關注品牌企業提供產品的毛利率無疑是只見“樹木不見森林”的做法。
第三，消費者需求了解度的偏頗。無論是 連鎖 藥店還是品牌工業都認為自己是最了解消費者的。 連鎖 藥店每天通過店面和消費者打交道，最知曉消費者的需求，區域市場上有細微變化， 連鎖 藥店無疑是“春江水暖鴨先知”者。而工業企業的對消費的了解都基于各區域市場上的銷售數據和專業的市場調研。從對消費者消費行為的反應度上看，工業企業沒有 連鎖 藥店在具體戰術策略上快，他們往往通過細致的分析判斷透過現象看本質，分析這種變化對自己產品的影響，如做出這樣或那樣戰略或戰術動作的利弊，從中找出一條適合自己及銷售渠道的策略。工業和 連鎖 藥店對消費者需求變化的了解度，使得工業和 連鎖 藥店溝通中雖是同一個目的——為消費者提供產品，但是合作雙方看問題的角度的偏頗，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的現象頻頻出現， 連鎖 藥店視產品銷量提升是分蛋糕的過程而非做大蛋糕的過程，而工業則依據消費者需求的變化所采用的市場策略為做大蛋糕的過程。
解決思路：從上可以看出，對消費者需求的了解度，工業和 連鎖 藥店僅僅存在反應快慢的問題，其目的都是為消費者服務的，因而工業和 連鎖 藥店之間應合作雙方充分拿出各自的優勢資源并精誠合作，以消費者為共同服務對象，開展各種各樣的促銷活動。對工業來說， 連鎖 藥店是銷售平臺，而對 連鎖 藥店來說，則需進一步依靠品牌工業的市場資源和產品專業推廣能力來增強自己門店的產品營銷力和企業品牌力。按此角度進行合作，方能在提升合作廠商的產品在該品類的產品市場份額的同時，提升 連鎖 藥店的客流量和經營業績。
第四，盈利與集客能力的取舍誤區。我們知道品牌的力量是巨大的，通過 “品牌”企業能使消費者快速的識別自己，并獲得超出產品價值的“溢價”能力。品牌工業深諳此道，為此為維護品牌，不留余力，市場上我們看到為抵制“把品牌品種當垃圾賣”—的終端維價就是品牌工業的典型做法。品牌工業生產的品牌產品也同樣為 連鎖 藥店帶來了客流量，但令人尷尬的是受國家限價政策，品牌企業不可能將品牌品種的利潤讓給 連鎖 藥店，畢竟起到消費者教育的高昂廣告費用要從這里負擔。而同樣受經營成本壓力的 連鎖 藥店，也對利潤有異乎尋常的渴望。售賣買品牌工業產品支撐不了其日益增長的成本壓力。那么不售賣品牌工業產品無疑會造成門店集客能力不足。沒有足夠的利潤， 連鎖 藥店就不能再擴大規模，因而在集客能力和利潤取舍之間， 連鎖 藥店采用了用品牌工業產品特價，用高利潤產品攔截這種不得以的方法，以此使自己的 連鎖 門店擴張到一定程度后，形成規模效應，從而為商業品牌奠定基礎。
解決思路：無論是工業企業還是 連鎖 藥店合作的前提是雙方都需要充足的客流量，畢竟客流量是支撐利潤來源的前提條件，而客流量的前提是零售終端必須有消費者熟知的產品和服務，即品牌品種。因而按照這個思路，對 連鎖 藥店而言，不應該拒絕品牌產品，更不要用品牌品種打價格戰，應該用品牌產品做為集客的利器；對品牌工業而言，在提供給 連鎖 藥店品牌產品后，不應該放任自流，不聞不問，應該配合 連鎖 藥店的銷售策略提供定期的促銷政策或者活動支持，幫助 連鎖 藥店做大做強的同時，自己的產品也有不俗的業績。
第五，采購是萬能的。在很多品牌工業商的KA操作人員看來，與 連鎖 藥店合作的主要內容就是與采購打交道。因此，從某種意義上講，把采購搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA經理下工夫、花本錢，使盡各種招數來拉攏采購。正所謂“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企業的KA經理孤注一擲地把“寶”壓在單個采購身上。也許在特定的時候、特定的地點、特定的人群，這種方法有一定效果。可是，當品牌工業的KA人員不久就會發現其產品上量依舊比較緩慢，業績同比增長度實在有限。另一方面，由于 連鎖 藥店的信息系統越來越先進；控制力越來越強化；采購的輪崗現象也會越來越普遍，這使得維護溝通成本越來越高。“我們藥店的近期開業一個門店，你們贊助****元錢。”、“我們要店慶，你看你們企業是否應該出費用？”“我們要組織店員比賽，你們出資冠名吧？”………面對 連鎖 藥店的這些要求，使得KA人員痛苦不堪：既然是戰略合作，那么這些費用出還是不出？出吧，產品的銷量上不去，無法跟領導交差；不出吧，合作層面多多少少會受到影響，某些前期工作就意味著白費！
解決思路： 連鎖 藥店的采購部的確是一個很重要的部門，但是站在全局的觀點看，采購只是系統的一個執行工具而已，只有在其“位”，才能謀其“政”，不是包治百病的“靈單妙藥”。從長遠看來， 連鎖 藥店系統的管控能力將會越來越強大，分工也會越來越細，采購的權利、職能將會被進一步細分，不少 連鎖 藥店成立了商品管理部就是一個明證。因而，品牌工業要使自己的產品上量工作取得明顯的成效就必須要明確 連鎖 藥店各個職能部門的作用，除了與采購對接外，還要與門店管理部和商品部進行對接，將資源分別有序的投入到這幾個部門，方能拉動產品的上量工作。
有這么一句話：“觀念決定思維—思維指導行動—行動形成習慣—習慣影響性格—性格決定命運。”由此可見，觀念是“源頭”。正確的觀念將決定事情最終的正確結果！品牌工業與 連鎖 藥店的合作同樣面臨一個觀念是否正確的問題。很多時候，事情沒有處理好，或是引發矛盾激化，并不是因為人沒有能力，也不是因為態度不夠積極，或是廠家的產品真有什么大問題，而是由于錯誤的觀念所導致！于是也就導致了品牌工業與 連鎖 藥店在想法上的出入和差異——品牌工業給 連鎖 藥店的東西并非對方想要的，工業付出的資源并沒有得到相應的回報。問題的關鍵是出在雙方在信息、概念理解上的不對稱！按自己的思維來推斷對方的想法，沒有站到對方的角度上考慮，總是想當然地認為事情理應如此，自然會導致費力不討好的事情發生。
因而，從某種意義上講，品牌工業的KA人員與 連鎖 藥店打交道絕非一件簡單的事，既要面對先進的觀念、復雜的流程、應付采購，還要面對門店內繁瑣且細致入微的操作流程，其中需要注意的細節和問題實在是太多了。追根溯源，只有具備正確的觀念才是應對的根本！技巧可以慢慢學，流程可以逐步了解，人也可以一點點來接觸，但必須首先保證自己的觀念在一開始就是正確的，避免文中所述的誤區。因為，你所有的行動都將由你的觀念來指導。
在不少品牌工業的銷售報表中，我們也同樣發現這樣的數據分析：銷量在第三終端占據絕大部分比例，而在第二終端—— 連鎖 藥店則占比非常少，某品牌工業依據2009年 連鎖 百強排行榜，分析出百強對其產品的貢獻度僅為3.8%。
“非品牌品種當品牌賣，品牌品種當垃圾賣”這種國內獨有的現象讓國內的品牌工業企業頭痛不已。“任務指標年年高，市場容量就怎么大，畢竟藥品不像快銷品！新增的任務銷量需要從哪里來填補呀？”——一位品牌工業的銷售總監如是語。于是乎，不少品牌工業企業開始重新重視 連鎖 藥店的銷售渠道，并在原有OTC部門基礎上成立了一個新的部門——KA部。希望這個部門的成立來重新在一線、二線城市樹立品牌形象，在增加銷量的基礎上進而進行“良幣驅除劣幣”的反擊。
KA部的成立無論對品牌工業還是 連鎖 藥店來說無疑都是好事，但是通過我們的調研發現其情況并不像我們想象的那樣雙方皆大歡喜，而大多表現為磕磕絆絆：如在銷量表現上，品牌工業的銷售報表中， 連鎖 藥店的貢獻度并沒有增加多少，同樣在 連鎖 的財務報表反應上，其毛利額和資金周轉率上也并沒有呈現較大幅度的增長。
顯然，這種情況的出現相信是品牌工業和 連鎖 藥店都不愿接受的結果。我們知道，以前的品牌工業看不上 連鎖 藥店的銷售渠道，畢竟任何一個 連鎖 藥店對品牌工業來說其銷量僅占一個零頭， 連鎖 藥店對此很寂寞，也很無奈。但是而今，當品牌工業拋出KA這個“橄欖枝”，說現在開始“愛” 連鎖 藥店后，大多數的 連鎖 藥店都表示出歡迎的態度。由此可知，在雙方合作意愿上是不存在問題的，那么問題到底出現在哪里呢？是出現在品牌工業身上還是 連鎖 藥店身上？
其實這個問題的答案如果從雙方合作各自的立場上就很容易理解了。
首先是產品上重視度的差異點。站在品牌工業的角度上，其關注焦點的永遠是自己的單品，強調的是只放我一只羊，我活其他死。但是由于我國醫藥工業產品研發能力弱，市場上存在大量的仿制藥，因而KA的工作人員以這種角度與 連鎖 藥店的采購人員進行溝通，往往會產生溝通錯位，畢竟作為滿足需求消費者的 連鎖 藥店，是不可能只關注某一單品，這就像一個品牌服飾店不可能只賣一個款式的衣服，排斥其他款式，它永遠關注的是品類和產品群，強調的是商品的多樣性，消費者消費時商品的品種滿足度是 連鎖 藥店生存的基礎。溝通上的這種錯位使得品牌工業的KA人員有種不被重視的感覺，導致合作雙方忽略了整體戰略合作的目標而深陷于合作項目利益的討價還價之中。例如，產品陳列要多少錢，新品上架又要多少錢，雙方談判代表往往因具體項目的價格問題陷入談判僵局，仿佛菜市場上討價還價的商販和顧客之爭。
解決思路：品牌工業的KA人員應該站在 連鎖 藥店的品類管理角度進行考慮，依據自己產品的特點分析出該產品在品類中的貢獻度，強調的是自己品類在所有品類中起到的作用，并能提供哪些方法和手段來推動其品類管理的發展。溝通的焦點需站在整體戰略合作的角度上。
其次立足點上的差異，受利潤業績壓力， 連鎖 藥店的采購，關注的焦點是誰能給我更多，我就關注誰。 因而對單品毛利率的追逐與渴望超過了其他層面。凡是毛利率高于65%的就能進入首推，高于70%的就能進入首推中的一推。毛利率低于60%的則在門店層面上依舊處于終端攔截狀態。 連鎖 藥店的這種做法無疑是階段性做法，在一個會計期內，其對利潤的貢獻顯然是非常有幫助的。但是站在品牌工業的層面上，顯然這種要求是不切實的，工業對單品站的角度是長遠的角度，品牌藥企的拳頭產品往往在該品類中，無論是銷售量還是品牌知名度、美譽度都是一流的，他們更加關注該品類產品的市場發展狀況和消費者購藥情況。通過 連鎖 藥店平臺，開展消費者的研究，又將研究結果反過來指導零售藥店的工作。加上品牌工業還要花費大量費用做消費者教育，因而成本上是很難做到 連鎖 藥店所期望的毛利空間。
解決思路：任何企業的追逐利潤最大化都是無容置疑的，但追求利潤最大化，是追求利潤額最大化，而不是追求利潤率最大化。對企業來講，從100人身上每人賺取1元錢與從1000人身上每個人賺取1角錢，從金額上看是一樣的，但是從企業經營的角度看則有本質區別。1000人所占有的市場份額同100人相比不可同日而語的。因而按照這個角度看，無論是對品牌工業還是 連鎖 藥店，這都是雙方共同糾結的問題。如果 連鎖 藥店只關注品牌企業提供產品的毛利率無疑是只見“樹木不見森林”的做法。
第三，消費者需求了解度的偏頗。無論是 連鎖 藥店還是品牌工業都認為自己是最了解消費者的。 連鎖 藥店每天通過店面和消費者打交道，最知曉消費者的需求，區域市場上有細微變化， 連鎖 藥店無疑是“春江水暖鴨先知”者。而工業企業的對消費的了解都基于各區域市場上的銷售數據和專業的市場調研。從對消費者消費行為的反應度上看，工業企業沒有 連鎖 藥店在具體戰術策略上快，他們往往通過細致的分析判斷透過現象看本質，分析這種變化對自己產品的影響，如做出這樣或那樣戰略或戰術動作的利弊，從中找出一條適合自己及銷售渠道的策略。工業和 連鎖 藥店對消費者需求變化的了解度，使得工業和 連鎖 藥店溝通中雖是同一個目的——為消費者提供產品，但是合作雙方看問題的角度的偏頗，造成了“店大欺客”和“客大欺店”的現象頻頻出現， 連鎖 藥店視產品銷量提升是分蛋糕的過程而非做大蛋糕的過程，而工業則依據消費者需求的變化所采用的市場策略為做大蛋糕的過程。
解決思路：從上可以看出，對消費者需求的了解度，工業和 連鎖 藥店僅僅存在反應快慢的問題，其目的都是為消費者服務的，因而工業和 連鎖 藥店之間應合作雙方充分拿出各自的優勢資源并精誠合作，以消費者為共同服務對象，開展各種各樣的促銷活動。對工業來說， 連鎖 藥店是銷售平臺，而對 連鎖 藥店來說，則需進一步依靠品牌工業的市場資源和產品專業推廣能力來增強自己門店的產品營銷力和企業品牌力。按此角度進行合作，方能在提升合作廠商的產品在該品類的產品市場份額的同時，提升 連鎖 藥店的客流量和經營業績。
第四，盈利與集客能力的取舍誤區。我們知道品牌的力量是巨大的，通過 “品牌”企業能使消費者快速的識別自己，并獲得超出產品價值的“溢價”能力。品牌工業深諳此道，為此為維護品牌，不留余力，市場上我們看到為抵制“把品牌品種當垃圾賣”—的終端維價就是品牌工業的典型做法。品牌工業生產的品牌產品也同樣為 連鎖 藥店帶來了客流量，但令人尷尬的是受國家限價政策，品牌企業不可能將品牌品種的利潤讓給 連鎖 藥店，畢竟起到消費者教育的高昂廣告費用要從這里負擔。而同樣受經營成本壓力的 連鎖 藥店，也對利潤有異乎尋常的渴望。售賣買品牌工業產品支撐不了其日益增長的成本壓力。那么不售賣品牌工業產品無疑會造成門店集客能力不足。沒有足夠的利潤， 連鎖 藥店就不能再擴大規模，因而在集客能力和利潤取舍之間， 連鎖 藥店采用了用品牌工業產品特價，用高利潤產品攔截這種不得以的方法，以此使自己的 連鎖 門店擴張到一定程度后，形成規模效應，從而為商業品牌奠定基礎。
解決思路：無論是工業企業還是 連鎖 藥店合作的前提是雙方都需要充足的客流量，畢竟客流量是支撐利潤來源的前提條件，而客流量的前提是零售終端必須有消費者熟知的產品和服務，即品牌品種。因而按照這個思路，對 連鎖 藥店而言，不應該拒絕品牌產品，更不要用品牌品種打價格戰，應該用品牌產品做為集客的利器；對品牌工業而言，在提供給 連鎖 藥店品牌產品后，不應該放任自流，不聞不問，應該配合 連鎖 藥店的銷售策略提供定期的促銷政策或者活動支持，幫助 連鎖 藥店做大做強的同時，自己的產品也有不俗的業績。
第五，采購是萬能的。在很多品牌工業商的KA操作人員看來，與 連鎖 藥店合作的主要內容就是與采購打交道。因此，從某種意義上講，把采購搞定也就等于把一切都搞定了。于是，KA經理下工夫、花本錢，使盡各種招數來拉攏采購。正所謂“桌上”、“桌下”都不放松，甚至有些品牌企業的KA經理孤注一擲地把“寶”壓在單個采購身上。也許在特定的時候、特定的地點、特定的人群，這種方法有一定效果。可是，當品牌工業的KA人員不久就會發現其產品上量依舊比較緩慢，業績同比增長度實在有限。另一方面，由于 連鎖 藥店的信息系統越來越先進；控制力越來越強化；采購的輪崗現象也會越來越普遍，這使得維護溝通成本越來越高。“我們藥店的近期開業一個門店，你們贊助****元錢。”、“我們要店慶，你看你們企業是否應該出費用？”“我們要組織店員比賽，你們出資冠名吧？”………面對 連鎖 藥店的這些要求，使得KA人員痛苦不堪：既然是戰略合作，那么這些費用出還是不出？出吧，產品的銷量上不去，無法跟領導交差；不出吧，合作層面多多少少會受到影響，某些前期工作就意味著白費！
解決思路： 連鎖 藥店的采購部的確是一個很重要的部門，但是站在全局的觀點看，采購只是系統的一個執行工具而已，只有在其“位”，才能謀其“政”，不是包治百病的“靈單妙藥”。從長遠看來， 連鎖 藥店系統的管控能力將會越來越強大，分工也會越來越細，采購的權利、職能將會被進一步細分，不少 連鎖 藥店成立了商品管理部就是一個明證。因而，品牌工業要使自己的產品上量工作取得明顯的成效就必須要明確 連鎖 藥店各個職能部門的作用，除了與采購對接外，還要與門店管理部和商品部進行對接，將資源分別有序的投入到這幾個部門，方能拉動產品的上量工作。
有這么一句話：“觀念決定思維—思維指導行動—行動形成習慣—習慣影響性格—性格決定命運。”由此可見，觀念是“源頭”。正確的觀念將決定事情最終的正確結果！品牌工業與 連鎖 藥店的合作同樣面臨一個觀念是否正確的問題。很多時候，事情沒有處理好，或是引發矛盾激化，并不是因為人沒有能力，也不是因為態度不夠積極，或是廠家的產品真有什么大問題，而是由于錯誤的觀念所導致！于是也就導致了品牌工業與 連鎖 藥店在想法上的出入和差異——品牌工業給 連鎖 藥店的東西并非對方想要的，工業付出的資源并沒有得到相應的回報。問題的關鍵是出在雙方在信息、概念理解上的不對稱！按自己的思維來推斷對方的想法，沒有站到對方的角度上考慮，總是想當然地認為事情理應如此，自然會導致費力不討好的事情發生。
因而，從某種意義上講，品牌工業的KA人員與 連鎖 藥店打交道絕非一件簡單的事，既要面對先進的觀念、復雜的流程、應付采購，還要面對門店內繁瑣且細致入微的操作流程，其中需要注意的細節和問題實在是太多了。追根溯源，只有具備正確的觀念才是應對的根本！技巧可以慢慢學，流程可以逐步了解，人也可以一點點來接觸，但必須首先保證自己的觀念在一開始就是正確的，避免文中所述的誤區。因為，你所有的行動都將由你的觀念來指導。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： KA連鎖合作誤區分析
