2007年1月24日，頂新集團決定撤消 味全 廣州與北京分公司。值此 味全 撤出華南市場1年之際，本人作為曾經的 味全 食品廣州分公司企劃部員工，對 味全 在華南區域的經營過程、成果及撤出背景作出個人回顧，將之作為個人工作經驗及學習總結。
杭州 味全 食品有限公司成立于2001年，屬頂新國際集團（康師傅控股），主要經營的品類有 味全 優酪乳、 味全 每日C100%純果汁、 味全 乳酸菌飲品。公司在上海及華東市場已取得良好業績，2004年在北京上市，并于2005年4月全面進軍華南市場(廣州、深圳、東莞等珠三角區域）。
味全 產品在2005年4月16日進入廣州、深圳、東莞及佛山區域。至廣州分公司撤消前，經過近二年的區域經營，各品類在華南地區享有一定的知名度與市占率。其中每日C在冷藏類果汁約占20%；酸奶占7%，乳酸菌占7%。
辛苦經營了二年的市場，為什么集團總部會考慮突然撤出呢？集團董事會給出的解釋有三個原因：
首先是原料成本增加， 味全 產品的原材料均為進口，平均價格從05年的700美元/噸漲到06年底的2400美元/噸。原材料成本的上漲，帶來經營成本的提高，而企業卻無法將產品提價，以降低經營管理成本。
其次是06年中，國家奶業行業規定酸奶生產日期必須從第一道工序開始計算。而酸奶在生產出來后，還得在成品倉庫中存放二天左右，讓其發酵，才會有后面消費者喝到的濃純香的口感。 味全 生產基地在杭州，如果實施這一規定，加上從杭州到珠三角的運輸時間，再從各區域倉庫配送到賣場，至少需要5天時間，這對保質期只有21天的 味全 優酪乳來講，是個致命的弱點。
再者， 味全 廣州分公司經過近二年的經營，銷量基礎不夠理想，無法支撐高額的促銷費用及市場推廣費，帶來各品類的毛利降低。
對于集團總部以上的解釋，本人從公司股東投資的角度出發，認為是毫無爭議的。但本人認為應該還有二個方面的原因同樣也是導致撤出華南市場的因素。
第一、產品線太深、通路太窄。
1、至分公司撤消前， 味全 在華南區域的產品SKU近40個，其中優酪乳22個SKU，每日C14個SKU，乳酸菌飲品4個SKU。
2、作為新品牌進入新的區域，二年內達到40個SKU的企業，相當少。SKU多了，平均每個SKU所分配的推廣資源必然減少。當然，競爭對手達能的SKU也很多，但達能已經在華南市場經營多年，且品牌知名度、消費者忠誠度、產品滲透率均高出 味全 許多。
3、產品SKU眾多，帶來業務及導購員的銷售重點不統一。在日常的消費者促銷活動中，業務只是對產品作些常規的綁贈與特價推廣，并且資源分散，未將力量集中到最優勢的SKU中。而導購員在試飲與銷售過程中，對各自賣場的明星產品重視程度不足，全品類推廣帶來的后果是盲目銷售，對占有率高、利潤高、銷量大的產品層次了解不深。
4、在進入華南市場后， 味全 的主要通路集中在KA量販店、商超、CVS，在傳統通路中，只有1間酒店，并未進入學校、工廠等特通通路。因此在銷量增長方面的提升難度較大，只有依靠KA通路的開發及新品上市來維持。而主要競爭對手達能卻除了在KA通路強勢外，其他通路如學校、工廠、酒店、傳統通路中均有較大面積的滲透率。
第二、管理層對華南市場缺少深入了解，不夠相信華南市場。
雖然產品在未正式進入華南市場之前， 味全 公司從2004年10月至2005年3月針對華南市場的消費者型態（包括年齡、職業、收入、消費習慣、購買能力等）做過數次的調查并進行過多次的產品口味測試，但是在經營的二年過程中，依然固守 味全 成功的上海經營模式，將之復制用以華南區域。
1、 從二年的過程來看，華南市場的消費者對 味全 優酪乳、 味全 每日C、 味全 乳酸菌的接受度是比較樂觀的。 味全 在華南市場的品牌推廣極少利用線上媒體（如電視、報紙、網絡、電臺），只是投入分眾傳媒、公交車與候車亭，推廣資源主要集中在貨架陳列、導購員試飲、賣場主題活動推廣、消費者促銷、路演及寫字樓推廣。至2006年11月份，據公司企劃部調查， 味全 在深圳的產品知名度達43%，廣州達39%。
2、 從產品經營來看，優酪乳的強勢SKU為100g有料杯及190g小瓶裝，每日C因無主要競爭對手而全線產品優勢均強，乳酸菌的強勢SKU為435ml原味。但這些強勢SKU除每日C外，其他均為戰術產品，而非戰略產品，故所投入的推廣資源不多。
1） 優酪乳的戰略產品為630g大瓶裝及1350g家庭裝。優酪乳上市前半年，表現均理想，尤其在2005年9月達到頂峰。但達能從9月份開始針對 味全 630g各口味作出全面反擊，以其650g原味為主打產品結合買一送一特價7.9元的活動，持續執行近兩個月，大大打擊 味全 優酪乳銷量的繼續提升。之后 味全 優酪乳尤其是630g規格銷量持續下滑，至2006年7月630g銷量同比05年7月出現-50%的增長，而 味全 優酪乳所有SKU銷量為05年同期的99%，而這一年中， 味全 優酪乳新品數量約為7個SKU。
在達能全線反擊 味全 時，雖然分公司管理層認識到問題的嚴重，但依然相信以產品品質優勢及扎實的通路維護，可以應付難關，因此未對達能的做法作出解決措施。此點，未認識到華南消費者在生活方面的實在。假設當初全面與達能抗衡，犧牲二個月的推廣資源，追加投入，當時的情況會不會改變呢？既然將之作為戰略產品，必然也應該對之付以戰略投資。
2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市場上僅有達能有料杯。但達能有料杯在品質、包裝方面均不如 味全 有料杯，因此消費者尤其喜愛。在2005年10月，公司決定將有料杯的杯蓋去掉以降低成本。這一舉動，消費者、導購員的反響極大。因為包裝改變，影響消費者對品牌的不滿及使用，因此銷量不斷下滑。而與此同時，深圳本土品牌卡士借勢推出卡士有料杯，其品質、包裝、定位等與 味全 有料杯極為類似，故消費者將購買重心轉向卡士有料杯。因此有料杯的銷量此后停步不前。
當時如果總公司在聽取分公司意見后，不再執行這一規定，那么相信， 味全 有料杯依然是酸奶市場的 味全 旗幟。
3、 從當時華南區域的銷量來看，至2006年10月，整個廣州分公司的銷量約為300萬/月。當然，這一數字離總部的目標還較遠。但是從成長態勢分析，08年平均每個月的銷量應為400-430萬之間。成長空間較大，原因為：
1） 廣州、深圳、東莞、佛山均為珠三角發達城市，年齡結構較年輕，職業分化明顯，收入較高，且對酸奶的認識較深入。
2） KA通路發達，消費者每周去KA店的平均次數約為2-3次，購買頻次高，單次購買能力強。
3） 區域優勢，淡旺季分界不明顯。全年平均氣溫在17度以上，這對于冷藏類產品來說，是華東、上海與北京地區無法比較的。
4） 經過二年的前期推廣， 味全 已經有較好的銷售基礎與品牌基礎，并且有較為固定的消費群。
5） 主要競爭對手達能僅局限于酸奶，而 味全 的產品線較廣，可用每日C的強勢彌補酸奶的不足。
因此，從以上分析也可以看出，雖然集團股東撤消廣州分公司從戰略角度出發是正確的。但是作為投資者，二年的時間太短，并未真正反映出一個市場的實力，而不應該輕易放棄。作為新品進入新的區域市場，應該先作好五年內達到平虧的支持耐心。
此次 味全 產品全線撤出華南市場，日后想再次進入的機會更加小，而且成本會更加高。當然，將資源集中在賺錢的上海及華東的策略是很好的，但是作為一起成長的產品與我們來講，確實是件很遺憾的事情。
杭州 味全 食品有限公司成立于2001年，屬頂新國際集團（康師傅控股），主要經營的品類有 味全 優酪乳、 味全 每日C100%純果汁、 味全 乳酸菌飲品。公司在上海及華東市場已取得良好業績，2004年在北京上市，并于2005年4月全面進軍華南市場(廣州、深圳、東莞等珠三角區域）。
味全 產品在2005年4月16日進入廣州、深圳、東莞及佛山區域。至廣州分公司撤消前，經過近二年的區域經營，各品類在華南地區享有一定的知名度與市占率。其中每日C在冷藏類果汁約占20%；酸奶占7%，乳酸菌占7%。
辛苦經營了二年的市場，為什么集團總部會考慮突然撤出呢？集團董事會給出的解釋有三個原因：
首先是原料成本增加， 味全 產品的原材料均為進口，平均價格從05年的700美元/噸漲到06年底的2400美元/噸。原材料成本的上漲，帶來經營成本的提高，而企業卻無法將產品提價，以降低經營管理成本。
其次是06年中，國家奶業行業規定酸奶生產日期必須從第一道工序開始計算。而酸奶在生產出來后，還得在成品倉庫中存放二天左右，讓其發酵，才會有后面消費者喝到的濃純香的口感。 味全 生產基地在杭州，如果實施這一規定，加上從杭州到珠三角的運輸時間，再從各區域倉庫配送到賣場，至少需要5天時間，這對保質期只有21天的 味全 優酪乳來講，是個致命的弱點。
再者， 味全 廣州分公司經過近二年的經營，銷量基礎不夠理想，無法支撐高額的促銷費用及市場推廣費，帶來各品類的毛利降低。
對于集團總部以上的解釋，本人從公司股東投資的角度出發，認為是毫無爭議的。但本人認為應該還有二個方面的原因同樣也是導致撤出華南市場的因素。
第一、產品線太深、通路太窄。
1、至分公司撤消前， 味全 在華南區域的產品SKU近40個，其中優酪乳22個SKU，每日C14個SKU，乳酸菌飲品4個SKU。
2、作為新品牌進入新的區域，二年內達到40個SKU的企業，相當少。SKU多了，平均每個SKU所分配的推廣資源必然減少。當然，競爭對手達能的SKU也很多，但達能已經在華南市場經營多年，且品牌知名度、消費者忠誠度、產品滲透率均高出 味全 許多。
3、產品SKU眾多，帶來業務及導購員的銷售重點不統一。在日常的消費者促銷活動中，業務只是對產品作些常規的綁贈與特價推廣，并且資源分散，未將力量集中到最優勢的SKU中。而導購員在試飲與銷售過程中，對各自賣場的明星產品重視程度不足，全品類推廣帶來的后果是盲目銷售，對占有率高、利潤高、銷量大的產品層次了解不深。
4、在進入華南市場后， 味全 的主要通路集中在KA量販店、商超、CVS，在傳統通路中，只有1間酒店，并未進入學校、工廠等特通通路。因此在銷量增長方面的提升難度較大，只有依靠KA通路的開發及新品上市來維持。而主要競爭對手達能卻除了在KA通路強勢外，其他通路如學校、工廠、酒店、傳統通路中均有較大面積的滲透率。
第二、管理層對華南市場缺少深入了解，不夠相信華南市場。
雖然產品在未正式進入華南市場之前， 味全 公司從2004年10月至2005年3月針對華南市場的消費者型態（包括年齡、職業、收入、消費習慣、購買能力等）做過數次的調查并進行過多次的產品口味測試，但是在經營的二年過程中，依然固守 味全 成功的上海經營模式，將之復制用以華南區域。
1、 從二年的過程來看，華南市場的消費者對 味全 優酪乳、 味全 每日C、 味全 乳酸菌的接受度是比較樂觀的。 味全 在華南市場的品牌推廣極少利用線上媒體（如電視、報紙、網絡、電臺），只是投入分眾傳媒、公交車與候車亭，推廣資源主要集中在貨架陳列、導購員試飲、賣場主題活動推廣、消費者促銷、路演及寫字樓推廣。至2006年11月份，據公司企劃部調查， 味全 在深圳的產品知名度達43%，廣州達39%。
2、 從產品經營來看，優酪乳的強勢SKU為100g有料杯及190g小瓶裝，每日C因無主要競爭對手而全線產品優勢均強，乳酸菌的強勢SKU為435ml原味。但這些強勢SKU除每日C外，其他均為戰術產品，而非戰略產品，故所投入的推廣資源不多。
1） 優酪乳的戰略產品為630g大瓶裝及1350g家庭裝。優酪乳上市前半年，表現均理想，尤其在2005年9月達到頂峰。但達能從9月份開始針對 味全 630g各口味作出全面反擊，以其650g原味為主打產品結合買一送一特價7.9元的活動，持續執行近兩個月，大大打擊 味全 優酪乳銷量的繼續提升。之后 味全 優酪乳尤其是630g規格銷量持續下滑，至2006年7月630g銷量同比05年7月出現-50%的增長，而 味全 優酪乳所有SKU銷量為05年同期的99%，而這一年中， 味全 優酪乳新品數量約為7個SKU。
在達能全線反擊 味全 時，雖然分公司管理層認識到問題的嚴重，但依然相信以產品品質優勢及扎實的通路維護，可以應付難關，因此未對達能的做法作出解決措施。此點，未認識到華南消費者在生活方面的實在。假設當初全面與達能抗衡，犧牲二個月的推廣資源，追加投入，當時的情況會不會改變呢？既然將之作為戰略產品，必然也應該對之付以戰略投資。
2） 在100g有料杯方面，上市前半年，市場上僅有達能有料杯。但達能有料杯在品質、包裝方面均不如 味全 有料杯，因此消費者尤其喜愛。在2005年10月，公司決定將有料杯的杯蓋去掉以降低成本。這一舉動，消費者、導購員的反響極大。因為包裝改變，影響消費者對品牌的不滿及使用，因此銷量不斷下滑。而與此同時，深圳本土品牌卡士借勢推出卡士有料杯，其品質、包裝、定位等與 味全 有料杯極為類似，故消費者將購買重心轉向卡士有料杯。因此有料杯的銷量此后停步不前。
當時如果總公司在聽取分公司意見后，不再執行這一規定，那么相信， 味全 有料杯依然是酸奶市場的 味全 旗幟。
3、 從當時華南區域的銷量來看，至2006年10月，整個廣州分公司的銷量約為300萬/月。當然，這一數字離總部的目標還較遠。但是從成長態勢分析，08年平均每個月的銷量應為400-430萬之間。成長空間較大，原因為：
1） 廣州、深圳、東莞、佛山均為珠三角發達城市，年齡結構較年輕，職業分化明顯，收入較高，且對酸奶的認識較深入。
2） KA通路發達，消費者每周去KA店的平均次數約為2-3次，購買頻次高，單次購買能力強。
3） 區域優勢，淡旺季分界不明顯。全年平均氣溫在17度以上，這對于冷藏類產品來說，是華東、上海與北京地區無法比較的。
4） 經過二年的前期推廣， 味全 已經有較好的銷售基礎與品牌基礎，并且有較為固定的消費群。
5） 主要競爭對手達能僅局限于酸奶，而 味全 的產品線較廣，可用每日C的強勢彌補酸奶的不足。
因此，從以上分析也可以看出，雖然集團股東撤消廣州分公司從戰略角度出發是正確的。但是作為投資者，二年的時間太短，并未真正反映出一個市場的實力，而不應該輕易放棄。作為新品進入新的區域市場，應該先作好五年內達到平虧的支持耐心。
此次 味全 產品全線撤出華南市場，日后想再次進入的機會更加小，而且成本會更加高。當然，將資源集中在賺錢的上海及華東的策略是很好的，但是作為一起成長的產品與我們來講，確實是件很遺憾的事情。
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本文來源： 解析味全撤資華南市場
