郎酒 集團2009年以 郎酒 銷售35億的佳績讓人瞠目，據業內人士估計，2010年， 郎酒 50億的銷售目標只會超額完成。似乎幾年間，人們跳躍式的認可了極具穿透力的“醬香典范—紅花郎”的廣告語，也見證了“神采飛揚—中國郎”的風采，更是接受了“平民化”的醬香，感受到了那一份厚重的醬香帶給自己的尊貴與榮耀。 郎酒 以其強大的廣告投入，有力的渠道支持，合乎情理的與經銷商合作方式，有效地促銷活動和市場推廣活動，給略帶沉重與死氣的白酒行業帶來一股清新的旋風。 郎酒 打破了茅臺醬香壟斷及獨特地域的神話，極具侵略性的市場運作無堅不摧，其市場由導入到成熟猶如初夏的荷塘，一夜之間荷葉滿塘，朝氣蓬勃。這一切，來自于 郎酒 “群狼戰略”的有效實施。筆者在初步了解 郎酒 市場基礎上，膚淺的來解讀這種戰略。
買斷與自營。白酒行業以五糧液運用最最得心應手的買斷經營方式為樣板，實施買斷與包銷方式，這種方式可使廠家與買斷商分工負責，迅速占領市場并走擴張之路。一時間，買斷和包銷成為了白酒行業的流行色，甚者，買斷品牌的份額竟占到廠家規模的80%還多，這種方式貌似“群狼共舞”，“借雞生蛋”，實則是周朝天下，諸侯混戰，一個亂字了得。這種方式的市場表現是：渠道混亂，各子品牌瘋狂釋水主品牌，互相殘殺，傾軋，內訌，結果是質量不保，價格遠遠脫離價值，廠家得到了泡沫下的規模，買斷商為追求短期利益而殺雞取卵，拔苗助長，在消費者心目中，對主品牌認知不知所以，失去了口感的穩定，丟掉了消費者的信賴，最終，主品牌只會淪落為一個沒有肉體和靈魂的蟬殼。 郎酒 早期也有買斷和包銷，在認清了這種方式的弊端后， 郎酒 沒有追求泡沫下的規模，毅然在市場發力前“砍掉”所有買斷品牌，解除包銷合同，依靠自主，從品項上打造不同系列 郎酒 。傳統的老 郎酒 是 郎酒 家族中的中流砥柱，以定型年標記為1956，1898,2002等不同單品；打造紅花郎作為 郎酒 的核心和領袖，是品項狼群中的“首狼”，以儲存年份分為10年，15年等單品；把新 郎酒 打造成國家濃兼醬代表酒行業標準，并以此種國人最易接受的“富足”香型作為主流；以嘉賓郎，如意郎等濃香型作為補充侵蝕龐大的低端消費市場；以紅花郎禮盒，青云郎等鑒藏高端酒而立于品項金字塔頂端作為峰點來樹立郎的高度。這六大品項部落及下屬單品組成了 郎酒 的品項“狼群”，這群狼分工明確，面對不同的消費群體和渠道，緊緊圍繞“首狼”紅花郎形成一道亮麗的“群狼”共舞景觀。
事業部與辦事處。白酒廠家有的以品項來劃分成若干個銷售部，各銷售部實行獨立核算，分別在市場上創建自己的銷售網絡和下級銷售機構（分公司或辦事處），有的以一個營銷部門統攬營銷工作，負責廠家所有產品的銷售工作。而 郎酒 在廠家以品項劃分事業部，分別負責不同產品的費用投入和產品推廣工作，營銷規劃的執行，統籌，監管，核銷等市場一線的營銷工作則由營銷部門統一實施。這既形成了“狼群”內部的互相良性競爭，也避免了終端銷售的“群狼”無首。這種以營銷部門為“首狼”，事業部為“狼群”的營銷機構規劃形成了一支極具戰斗力的“狼群”營銷團隊。
按部就班與水到渠成。在招商和市場規劃方面，一般白酒廠家會追求渠道穩定策略，“嚴肅”的猶如界定“三八”線一樣，一絲不茍，以所運營的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團購、批發等分渠道招商，依據不同渠道，施以不同的市場運作方式和策略。有的小品牌沒有招商優勢，則直接實施總代理方式，實施全渠道運作。
而 郎酒 則以品項劃分招商與渠道劃分招商相結合，相互交叉，彼此互補，你中有我，我中有你。表面上如蟻群，細究而是忙而不亂，亂而有治。如商超可有兩個以上供應商，以品項區分；一個事業部的產品可有若干個經銷商，以渠道區分。這種方式充分發揮了各經銷商的極大優勢，也充分發揮了渠道的銷售力，達到 郎酒 全品項的陳列與銷售。而辦事處則依據渠道與事業部的特點與原則來協調渠道、產品沖突，又可以利用事業部資源根據不同渠道實施多樣化的市場推廣與促銷策略。這形成了以辦事處為“首狼”，以經銷商為“狼群”的市場架構，有此架構，各渠道的銷售可謂發揮的淋漓盡致。在一個地級市場， 郎酒 可有30多個經銷商，而且在目前來說相互不沖突，不得不服 郎酒 的渠道管理功夫。
品鑒會與 郎酒 的“走出去，請進來”。酒的推廣最有效的方式是品鑒會，但提到品鑒會，一般的做法是組織有消費潛力的群體或單位，邀請的是有話語權的意見領袖參加，還要依托或捆綁公益作為外衣，含蓄運作，隆重點還需花代價邀請媒體造勢，發布軟文相配襯，其組織復雜、難度大，還要尋找合適機會，無異于一場慶典活動。但從效果上評估，熱鬧有余，效果不足。 郎酒 的品鑒在高端以贈酒和慰問為主，2010年八一建軍節， 郎酒 上到解放軍總后，下到基層團級單位，橫跨陸、海，二炮，武警，組織了聲勢浩大的慰問和贈酒活動。一則從公益上給 郎酒 帶來“愛我國防”的美譽，二來直接挑戰茅臺的主陣地“軍供”酒，達到了名利雙收的效果。在地面和市場一線，初期實施“請進來”戰術，首先各經銷商以 郎酒 提供的不同品鑒酒為依托，邀請自己圈子里的商界、政界朋友聚會，飲用品鑒 郎酒 ，在聚會時，介紹 郎酒 ，共談感受，傳播 郎酒 的品質與文化。作為業務經理，會及時向來賓發放名片，收集客戶資料，為回訪和“走出去”戰術打下基礎。“走出去”則是在“請進來”的客戶品鑒后，他們如有宴請或聚會，只要得到消息或打電話， 郎酒 同樣會提供品鑒用酒，這種“病毒式”的以提供品鑒酒為條件而傳播，體驗 郎酒 的活動，效果極佳，可在短期內形成 郎酒 飲用氛圍。如 郎酒 辦事處得知某單位領導（已經品鑒過 郎酒 ）給夫人舉行生日宴會后，便和經銷商及時出擊，以一束鮮花和一件品鑒酒的代價，得到了將品鑒酒作為宴會生日用酒的目的，經銷商還獲許參加了生日宴會，達到了宣傳 郎酒 ，品鑒 郎酒 的目的。這種將品鑒巧妙的融入到政務、商務、聚會等場所的貼身品鑒很有效，代價不大，效果明顯，易組織，好實施而且極富人情味。
團購。傳統酒企會選擇有團購資源的人作為經銷商開展團購工作，而 郎酒 則是所有經銷商都可以根據自己的方式和資源開展團購工作。這會形成多個經銷商輪番通過不同渠道攻取同一個目標，不同的方式，不同的人脈，不同的渠道，但購買 郎酒 卻是共同的目的。在實施團購時，辦事處可協調經銷商之間相互調貨，以滿足團購所需。這是狼群效應在團購工作中的直接體現。
傳播。 郎酒 是央視“相信品牌的力量”的直接踐行者。 郎酒 很少在地方性媒體投放廣告，而是集中在央視。2009年據說 郎酒 央視投入4億，2011年行內傳說投入在5億左右。傳播主品項是紅花郎，突出“頭狼”，以此樹立 郎酒 的形象和高貴品質，在地面投入切入生活的品鑒活動，突出“口碑”這種極具傳染和信賴的傳播，高低搭配，相映生輝，把消費者的意識認可與利益認可完美結合，真可謂是打通任督二脈，無所不能！ 郎酒 還積極參加社會公益活動，國難當頭時，尤其是兩次地震， 郎酒 捐款都在兩千萬以上，賺足人心，其社會責任心讓人頓生敬佩。今年，新 郎酒 又奪得國家兼香型代表酒桂冠，以標準和高度的最高境界一統江湖，著實是“大手筆”。
這些“大象無形，大聲無音”的傳播策略，從心智上徹底征服了消費者。
雖然 郎酒 以“群狼”戰略迅速崛起并傲立于酒界，但我們還得清楚地看到這種戰略的不足，“尺有所長，寸有所短”，即是此理。狼群在草原以群體的力量的確厲害，很少受到其他食肉動物的侵擾，但是，狼群永遠不可能成為草原之王。 郎酒 作為白酒行業未來的一線品牌，在足夠強大之后，“狼群戰略”必然會阻礙其成就王道。自然界的規律就是商界的規律，回歸現實， 郎酒 目前有許多問題必須改進。
一、浮躁心理。當“狼群”得勢壯大時，是因為面對的蕓蕓弱小對手，這種勝利，會使隊伍不斷壯大，伴隨壯大的并不是每個個體的生存力，競爭力的強大。狼群中混入的弱小個體狐假于群體的虎威，反而從數量上充了數。看似強大的外表下是名實不符，浮躁便伴之而來。 郎酒 的浮躁體現在不低調的公關活動上，尤其是向茅臺地位的挑逗，以 郎酒 目前的實力，還是采取回避策略較好。如蒙牛當年崛起之初，處處把伊利這個奶行業巨頭作為“老大哥”，提出向伊利學習的口號，最終成為奶行業的翹楚。另一方面，市場運作追求群體效應，造成攻無不克的假象，在資源投入上有重復浪費現象，沒有整合到最優。最后是瘋狂的招商，導致渠道商良莠不齊，資源重復，渠道壓貨較大，進銷存嚴重失衡，內耗逐步顯山漏水，亂兆已現。
二、品相搭配失誤。以紅花郎的品牌美譽度支持的系列 郎酒 ，以其合理的價值所體現出來的價格不應該在百元以下。而 郎酒 2002的終端零售價格僅為98元，還有嘉賓郎，如意郎的30元左右產品，都是狼族系列的不和諧品項，對品牌的品質含量影響很大，對品牌的含金量極大釋水。這就猶如保時捷出了一款10萬左右的跑車一樣讓人尷尬，極不協調。
三、渠道混亂為下一步的強大埋下惡果。多經銷商，多渠道，多品項運作模式，在市場初期，渠道利潤相對可觀，在利益驅動下，會形成短暫的城下之盟。一旦任務壓力過重，終端同品牌競爭加劇，渠道利潤下滑，必然造成經銷商忠誠度不高，會透支市場品牌資源，瘋狂降價以量取利。在這種情況下，市場混亂，群狼無首，一個前景無限的郎或許會停滯于一隅。行萬里者，始行足下，渠道的優化、整合是必須的，而且是當下之事！
四、質量。茅臺是步伐緩慢的王者，很穩重，堅持醬香工藝，受制于產能。而 郎酒 在快速擴張之時，試問難道沒有產能之痛嗎？醬香型白酒的生產周期決定了今天的產能便是五年后的銷量，難道 郎酒 5年前已有50億價值酒的產能了？就是有，那今天是否準備了百億的產能？不是擔心 郎酒 的產能，而是擔心醬的本質。在市場需求井噴式增長時，原酒不足，這時最能檢驗一個酒企的品。秦池倒于酒質，原因就是無法正確面對井噴式的市場需求。洋河今年也受產能之困吧，不過濃香型酒的原酒理論上好解決。相信郎的品質。當市場有過大的需求時，愿 郎酒 理智面對，以產定銷，穩步發展！
真是“神采飛揚—中國郎”呀！
買斷與自營。白酒行業以五糧液運用最最得心應手的買斷經營方式為樣板，實施買斷與包銷方式，這種方式可使廠家與買斷商分工負責，迅速占領市場并走擴張之路。一時間，買斷和包銷成為了白酒行業的流行色，甚者，買斷品牌的份額竟占到廠家規模的80%還多，這種方式貌似“群狼共舞”，“借雞生蛋”，實則是周朝天下，諸侯混戰，一個亂字了得。這種方式的市場表現是：渠道混亂，各子品牌瘋狂釋水主品牌，互相殘殺，傾軋，內訌，結果是質量不保，價格遠遠脫離價值，廠家得到了泡沫下的規模，買斷商為追求短期利益而殺雞取卵，拔苗助長，在消費者心目中，對主品牌認知不知所以，失去了口感的穩定，丟掉了消費者的信賴，最終，主品牌只會淪落為一個沒有肉體和靈魂的蟬殼。 郎酒 早期也有買斷和包銷，在認清了這種方式的弊端后， 郎酒 沒有追求泡沫下的規模，毅然在市場發力前“砍掉”所有買斷品牌，解除包銷合同，依靠自主，從品項上打造不同系列 郎酒 。傳統的老 郎酒 是 郎酒 家族中的中流砥柱，以定型年標記為1956，1898,2002等不同單品；打造紅花郎作為 郎酒 的核心和領袖，是品項狼群中的“首狼”，以儲存年份分為10年，15年等單品；把新 郎酒 打造成國家濃兼醬代表酒行業標準，并以此種國人最易接受的“富足”香型作為主流；以嘉賓郎，如意郎等濃香型作為補充侵蝕龐大的低端消費市場；以紅花郎禮盒，青云郎等鑒藏高端酒而立于品項金字塔頂端作為峰點來樹立郎的高度。這六大品項部落及下屬單品組成了 郎酒 的品項“狼群”，這群狼分工明確，面對不同的消費群體和渠道，緊緊圍繞“首狼”紅花郎形成一道亮麗的“群狼”共舞景觀。
事業部與辦事處。白酒廠家有的以品項來劃分成若干個銷售部，各銷售部實行獨立核算，分別在市場上創建自己的銷售網絡和下級銷售機構（分公司或辦事處），有的以一個營銷部門統攬營銷工作，負責廠家所有產品的銷售工作。而 郎酒 在廠家以品項劃分事業部，分別負責不同產品的費用投入和產品推廣工作，營銷規劃的執行，統籌，監管，核銷等市場一線的營銷工作則由營銷部門統一實施。這既形成了“狼群”內部的互相良性競爭，也避免了終端銷售的“群狼”無首。這種以營銷部門為“首狼”，事業部為“狼群”的營銷機構規劃形成了一支極具戰斗力的“狼群”營銷團隊。
按部就班與水到渠成。在招商和市場規劃方面，一般白酒廠家會追求渠道穩定策略，“嚴肅”的猶如界定“三八”線一樣，一絲不茍，以所運營的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團購、批發等分渠道招商，依據不同渠道，施以不同的市場運作方式和策略。有的小品牌沒有招商優勢，則直接實施總代理方式，實施全渠道運作。
而 郎酒 則以品項劃分招商與渠道劃分招商相結合，相互交叉，彼此互補，你中有我，我中有你。表面上如蟻群，細究而是忙而不亂，亂而有治。如商超可有兩個以上供應商，以品項區分；一個事業部的產品可有若干個經銷商，以渠道區分。這種方式充分發揮了各經銷商的極大優勢，也充分發揮了渠道的銷售力，達到 郎酒 全品項的陳列與銷售。而辦事處則依據渠道與事業部的特點與原則來協調渠道、產品沖突，又可以利用事業部資源根據不同渠道實施多樣化的市場推廣與促銷策略。這形成了以辦事處為“首狼”，以經銷商為“狼群”的市場架構，有此架構，各渠道的銷售可謂發揮的淋漓盡致。在一個地級市場， 郎酒 可有30多個經銷商，而且在目前來說相互不沖突，不得不服 郎酒 的渠道管理功夫。
品鑒會與 郎酒 的“走出去，請進來”。酒的推廣最有效的方式是品鑒會，但提到品鑒會，一般的做法是組織有消費潛力的群體或單位，邀請的是有話語權的意見領袖參加，還要依托或捆綁公益作為外衣，含蓄運作，隆重點還需花代價邀請媒體造勢，發布軟文相配襯，其組織復雜、難度大，還要尋找合適機會，無異于一場慶典活動。但從效果上評估，熱鬧有余，效果不足。 郎酒 的品鑒在高端以贈酒和慰問為主，2010年八一建軍節， 郎酒 上到解放軍總后，下到基層團級單位，橫跨陸、海，二炮，武警，組織了聲勢浩大的慰問和贈酒活動。一則從公益上給 郎酒 帶來“愛我國防”的美譽，二來直接挑戰茅臺的主陣地“軍供”酒，達到了名利雙收的效果。在地面和市場一線，初期實施“請進來”戰術，首先各經銷商以 郎酒 提供的不同品鑒酒為依托，邀請自己圈子里的商界、政界朋友聚會，飲用品鑒 郎酒 ，在聚會時，介紹 郎酒 ，共談感受，傳播 郎酒 的品質與文化。作為業務經理，會及時向來賓發放名片，收集客戶資料，為回訪和“走出去”戰術打下基礎。“走出去”則是在“請進來”的客戶品鑒后，他們如有宴請或聚會，只要得到消息或打電話， 郎酒 同樣會提供品鑒用酒，這種“病毒式”的以提供品鑒酒為條件而傳播，體驗 郎酒 的活動，效果極佳，可在短期內形成 郎酒 飲用氛圍。如 郎酒 辦事處得知某單位領導（已經品鑒過 郎酒 ）給夫人舉行生日宴會后，便和經銷商及時出擊，以一束鮮花和一件品鑒酒的代價，得到了將品鑒酒作為宴會生日用酒的目的，經銷商還獲許參加了生日宴會，達到了宣傳 郎酒 ，品鑒 郎酒 的目的。這種將品鑒巧妙的融入到政務、商務、聚會等場所的貼身品鑒很有效，代價不大，效果明顯，易組織，好實施而且極富人情味。
團購。傳統酒企會選擇有團購資源的人作為經銷商開展團購工作，而 郎酒 則是所有經銷商都可以根據自己的方式和資源開展團購工作。這會形成多個經銷商輪番通過不同渠道攻取同一個目標，不同的方式，不同的人脈，不同的渠道，但購買 郎酒 卻是共同的目的。在實施團購時，辦事處可協調經銷商之間相互調貨，以滿足團購所需。這是狼群效應在團購工作中的直接體現。
傳播。 郎酒 是央視“相信品牌的力量”的直接踐行者。 郎酒 很少在地方性媒體投放廣告，而是集中在央視。2009年據說 郎酒 央視投入4億，2011年行內傳說投入在5億左右。傳播主品項是紅花郎，突出“頭狼”，以此樹立 郎酒 的形象和高貴品質，在地面投入切入生活的品鑒活動，突出“口碑”這種極具傳染和信賴的傳播，高低搭配，相映生輝，把消費者的意識認可與利益認可完美結合，真可謂是打通任督二脈，無所不能！ 郎酒 還積極參加社會公益活動，國難當頭時，尤其是兩次地震， 郎酒 捐款都在兩千萬以上，賺足人心，其社會責任心讓人頓生敬佩。今年，新 郎酒 又奪得國家兼香型代表酒桂冠，以標準和高度的最高境界一統江湖，著實是“大手筆”。
這些“大象無形，大聲無音”的傳播策略，從心智上徹底征服了消費者。
雖然 郎酒 以“群狼”戰略迅速崛起并傲立于酒界，但我們還得清楚地看到這種戰略的不足，“尺有所長，寸有所短”，即是此理。狼群在草原以群體的力量的確厲害，很少受到其他食肉動物的侵擾，但是，狼群永遠不可能成為草原之王。 郎酒 作為白酒行業未來的一線品牌，在足夠強大之后，“狼群戰略”必然會阻礙其成就王道。自然界的規律就是商界的規律，回歸現實， 郎酒 目前有許多問題必須改進。
一、浮躁心理。當“狼群”得勢壯大時，是因為面對的蕓蕓弱小對手，這種勝利，會使隊伍不斷壯大，伴隨壯大的并不是每個個體的生存力，競爭力的強大。狼群中混入的弱小個體狐假于群體的虎威，反而從數量上充了數。看似強大的外表下是名實不符，浮躁便伴之而來。 郎酒 的浮躁體現在不低調的公關活動上，尤其是向茅臺地位的挑逗，以 郎酒 目前的實力，還是采取回避策略較好。如蒙牛當年崛起之初，處處把伊利這個奶行業巨頭作為“老大哥”，提出向伊利學習的口號，最終成為奶行業的翹楚。另一方面，市場運作追求群體效應，造成攻無不克的假象，在資源投入上有重復浪費現象，沒有整合到最優。最后是瘋狂的招商，導致渠道商良莠不齊，資源重復，渠道壓貨較大，進銷存嚴重失衡，內耗逐步顯山漏水，亂兆已現。
二、品相搭配失誤。以紅花郎的品牌美譽度支持的系列 郎酒 ，以其合理的價值所體現出來的價格不應該在百元以下。而 郎酒 2002的終端零售價格僅為98元，還有嘉賓郎，如意郎的30元左右產品，都是狼族系列的不和諧品項，對品牌的品質含量影響很大，對品牌的含金量極大釋水。這就猶如保時捷出了一款10萬左右的跑車一樣讓人尷尬，極不協調。
三、渠道混亂為下一步的強大埋下惡果。多經銷商，多渠道，多品項運作模式，在市場初期，渠道利潤相對可觀，在利益驅動下，會形成短暫的城下之盟。一旦任務壓力過重，終端同品牌競爭加劇，渠道利潤下滑，必然造成經銷商忠誠度不高，會透支市場品牌資源，瘋狂降價以量取利。在這種情況下，市場混亂，群狼無首，一個前景無限的郎或許會停滯于一隅。行萬里者，始行足下，渠道的優化、整合是必須的，而且是當下之事！
四、質量。茅臺是步伐緩慢的王者，很穩重，堅持醬香工藝，受制于產能。而 郎酒 在快速擴張之時，試問難道沒有產能之痛嗎？醬香型白酒的生產周期決定了今天的產能便是五年后的銷量，難道 郎酒 5年前已有50億價值酒的產能了？就是有，那今天是否準備了百億的產能？不是擔心 郎酒 的產能，而是擔心醬的本質。在市場需求井噴式增長時，原酒不足，這時最能檢驗一個酒企的品。秦池倒于酒質，原因就是無法正確面對井噴式的市場需求。洋河今年也受產能之困吧，不過濃香型酒的原酒理論上好解決。相信郎的品質。當市場有過大的需求時，愿 郎酒 理智面對，以產定銷，穩步發展！
真是“神采飛揚—中國郎”呀！
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本文來源： 郎酒的“群狼”戰略
