小李是東北一家著名的運作全國市場的低端白酒B企業的銷售人員，他負責河北省A縣級市場銷售工作。A縣人口30萬，8個鄉鎮，165個自然村，城區商超終端112家，餐飲終端145家，鄉鎮市場商超終端775家，餐飲終端156家，該市場低端白酒的容量在2500萬左右（以上數據是換了業務員后經過精耕細運作過程中作統計出來的數據）。該縣 經銷商 王經理原來運作著一個地產白酒品牌和一個山東的啤酒品牌，年銷售額近600萬左右。王經理有業務員2名、司機2名、送貨車2輛，一輛福田農用車和一輛面包。但是B企業和王經理經過近一年的運作，市場一直沒有起色， 經銷商 前年共打款發貨80萬，到春節過后還有近25萬元庫存。每月開會小李都在抱怨：“您不知道？我的 經銷商 不配合我們的工作， 經銷商 和業務員都愿意賣那個地產白酒品牌，不愿意銷售我們的產品……。主管該縣級市場的區域經理小趙也說王經理不配合企業的工作等等，應該換掉。
針對小李和小趙所說的王經理不配合廠家的工作導致該市場沒有做好，我們嘗試性的詢問了他們幾個問題：
1、 他們的崗位職責有那些？
2、 該市場有多少家商超終端？多少家餐飲終端？
3、 現在產品的終端鋪市率是多少？如：全品項銷售他們產品的終端店有多少家？銷售3個品項的終端店有多少家？兩個品項的終端店有多少家？1個品項的終端店有多少家？沒有銷售產品的終端店有多少家，為什么不銷售他們的產品？
4、 他們的產品在該市場的動銷情況怎么樣？如：一個月能銷售20件以上的終端店有多少家？ 10～20件的終端店有多少家？ 5～9件的終端店有多少家？ 5件一下的終端店有多少家？
5、 他們的產品在終端店的生動化情況怎么樣？單品陳列牌面在4個以上的終端店有多少家？3個的終端店有多少家？兩個的終端店有多少家？1個的終端店有多少家？店內pop2張連貼的終端店有多少家？
6、 和同等價位的競品相比，在該市場，產品的優勢、劣勢、機會、威脅有哪些？
……
詢問的結果讓我們大失所望，業務員小李和區域經理小趙對以上的問題基本上回答不上來。根據這些情況，我們初步懷疑是因為他們的不作為導致 經銷商 和企業合作看不到希望，使得 經銷商 不愿意配合他們的工作。帶著這些疑問，我們對A縣市場進行了深度的市場調研，并針對調研結果和王經理進行了溝通。
調研的結果正如我們所預料的：業務員小李每天基本上不下市場幫助王經理做市場開發和維護，而是每天早起到王經理門市上報個到就不知道干什么去了，終端店主基本上沒有見過廠家的業務員小李。區域經理小趙雖說每個月都去拜訪 經銷商 ，但是到 經銷商 那里也只是在酒桌上胡侃一通，酒足飯飽之后就消失了。由于小李和小趙的私人關系比較好，小趙包庇著小李，結果導致王經理對和他們合作失去了信心，從而慢慢的對B品牌也失去了信心。
在市場調研和王經理的溝通過程中，王經理也很坦誠的說了自己的想法：他現在手里不像其他 經銷商 有很多品牌，6年多時間里一直經營當地的一個白酒品牌和山東的一個啤酒品牌，和當地的白酒品牌已經合作6年了，從零起步到現在每年都有近500萬的銷售額，這個地產白酒品牌主要是盒酒，和B品牌不產生沖突。至于啤酒品牌不做主營，只是在白酒淡季象征性的維護終端網絡和捎帶降低一下費用。和B企業合作主要原因：一是該品牌是一個全國性品牌，了解到產品在石家莊的市場表現還不錯；二是B企業的產品主要是低端光瓶酒，與現在經營的白酒品牌不沖突；三是隨著市場競爭的加劇，他也認識到自身發展的不足，想通過和B企業的合作學到相應的市場運作和管理經驗。但是通過一段時間的合作，銷售人員小李也不幫助自己開發和維護市場，也不幫助自己的業務員做培訓等，區域經理小趙“護犢子”，對于小李的不作為也不制止，使得運作B品牌看不到希望。作為 經銷商 ，首先王經理也承認自己是以盈利為目的，至于車和業務員都不是問題，只要能讓他看到希望就是貸款都可以。
結合市場調研和 經銷商 溝通的結果，區域經理小趙和業務員小李不作為的表現，我們向B企業的營銷總監做了匯報。營銷總監果斷的做出決定，對小李和小趙給予辭退，換了新的業務員小張，并親自上門跟王經理道歉，由于自己管理不善和沒有及時的溝通了解市場情況，對給王經理造成的損失深表歉意。小張到A市場以后每天早期7點就到 經銷商 那里，幫助業務員裝車，然后早早帶車去每個鄉鎮做市場開發和維護，晚上回來以后還自己騎自行車在縣城進行市場開發和維護，下雨陰天的時候主動給業務員和 經銷商 做培訓，教給他們二批、終端開發和維護的技巧等。小張的辛勤工作終于感動了王經理和他的員工，經過他們3個月的市場開發和維護，A市場起了翻天覆地的變化，不但把年前剩余的25萬庫存消化完了， 經銷商 又發了近80萬的貨也都消化完了，隨著市場銷售額的增加，在當年白酒銷售淡季，經理依然在半個月內招了3名業務員和2名司機，買了2輛箱貨和一輛電動三輪車，專人專車按照“四定原則”精耕細作的運作B品牌，2輛箱貨跑鄉鎮市場，一輛電動三輪跑城區市場，當年A縣市場的實際銷售額達到800萬元，刨去當年買車的費用和員工的開支當年的純利潤就達到了近40多萬元。
以上只是在我們工作過程中遇到的一個普普通通的小案例，但是小案例反映大問題。很多企業的市場沒有做好并不完全都是 經銷商 的錯。
企業和 經銷商 合作的目的是什么？是通過和 經銷商 合作把他的網絡納入到企業的網絡，利用 經銷商 的車輛、人員、資金等使得產品在該市銷量快速提升，所以說企業和 經銷商 合作是企業快速建設網絡、快速回籠資金、快速啟動市場、快速增加銷量的一種途徑，對于絕大多數企業來說 經銷商 也是促成區域市場增加銷量的最快途徑。
那么 經銷商 和企業合作的目的是什么呢？ 經銷商 是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。他們具有獨立的經營機構，擁有商品的所有權所（買斷制造商的產品/服務），獲得經營利潤，多品種經營，經營活動過程不受或很少受企業的限制，顧名思義 經銷商 是指從企業進貨的商人。他們買貨絕不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差。所以 經銷商 和企業合作最關心的還是利潤，最關心的是他和這個企業合作銷售，它的產品到底能不能掙到錢。
企業經常說 經銷商 天女散花，見異思遷，自行其是，見利忘義，四處出擊等等。是的大部分 經銷商 從他們文化水平、經營和管理水平以及他們所處的環境和位置等確實存在著這樣和那樣的問題，在這里就不再多加論述。但是作為企業，對于我們的合作伙伴—— 經銷商 ，我們又為他們做了哪些應該做的事情呢？
隨著白酒行業的發展和競爭的加劇，為了在市場取得綜合競爭優勢，很多企業開始采用“深度分銷模式”，對于區域市場進行精耕細作。從深度分銷模型可以看出，采用深度分銷模式，成功的前提是企業自身的營銷資源和能力強。渠道成員，特別是基層銷售人員的素質、管理和執行力等直接決定著 經銷商 和企業合作的意愿，以及區域市場銷量的大小。他們是企業最基層的職位、工作辛苦、工資相對低、人員數量多，較為分散，管理這樣一支隊伍獨具難度。他們不像其它車間管理和辦公室管理等，所有的下屬都在你的眼皮子底下工作，只要你一抬頭就能看到某某在做什么，而他們每天都在不同的市場做“分子無規則熱運動”，分散在不同市場的大街小巷、角角落落做終端開發和維護，不管是陰雨天、冰天雪地，還是烈日炎炎都要照常工作，所以說他們的“素質、管理、執行力等”對區域市場 經銷商 和企業的合作意愿以及銷量的提升起著直接決定性的作用。常言說：“打鐵還需自身硬”，作為企業為 經銷商 服務的銷售人員，我們的自身的業務技能，能給 經銷商 提供應有的服務嗎？能夠讓 經銷商 感覺到，跟這樣的企業合作，有這樣的銷售人員，他們一定能夠掙到錢嗎？
另外，市場沒有做好，從區域經理到營銷總監難道沒有責任嗎？現在的白酒企業從區域經理到營銷總監各級領導，對自己所負責的市場走過多少呢？了解多少呢？每次開會的時候總是說自己的下屬執行力不行，下屬的廢話太多，總是說：“領導您不知道……等”原因是自己沒有去走訪市場，真的不了解市場，因為你真的不知道，所以你的下屬才會經常說：“領導您不知道……。如果你能對你負責的市場了如指掌，我想你的下屬就再也不敢那樣說了，你所負責的市場就再也不會出現這樣的問題了。
總之，廠商之間的合作沒有“絕對”的，只有“相對”的。只要企業營銷系統的全體人員能夠做好自己該做的，為 經銷商 提供好的產品、好的服務，讓 經銷商 感覺到這么好的產品再加上這么好的銷售團隊，我和他們合作一定能夠掙到錢。我想 經銷商 天女散花、見異思遷、自行其是等情況肯定會越來越少，我們的銷售業績肯定會很好的完成，也就不會再說“這都是 經銷商 的錯”了。
針對小李和小趙所說的王經理不配合廠家的工作導致該市場沒有做好，我們嘗試性的詢問了他們幾個問題：
1、 他們的崗位職責有那些？
2、 該市場有多少家商超終端？多少家餐飲終端？
3、 現在產品的終端鋪市率是多少？如：全品項銷售他們產品的終端店有多少家？銷售3個品項的終端店有多少家？兩個品項的終端店有多少家？1個品項的終端店有多少家？沒有銷售產品的終端店有多少家，為什么不銷售他們的產品？
4、 他們的產品在該市場的動銷情況怎么樣？如：一個月能銷售20件以上的終端店有多少家？ 10～20件的終端店有多少家？ 5～9件的終端店有多少家？ 5件一下的終端店有多少家？
5、 他們的產品在終端店的生動化情況怎么樣？單品陳列牌面在4個以上的終端店有多少家？3個的終端店有多少家？兩個的終端店有多少家？1個的終端店有多少家？店內pop2張連貼的終端店有多少家？
6、 和同等價位的競品相比，在該市場，產品的優勢、劣勢、機會、威脅有哪些？
……
詢問的結果讓我們大失所望，業務員小李和區域經理小趙對以上的問題基本上回答不上來。根據這些情況，我們初步懷疑是因為他們的不作為導致 經銷商 和企業合作看不到希望，使得 經銷商 不愿意配合他們的工作。帶著這些疑問，我們對A縣市場進行了深度的市場調研，并針對調研結果和王經理進行了溝通。
調研的結果正如我們所預料的：業務員小李每天基本上不下市場幫助王經理做市場開發和維護，而是每天早起到王經理門市上報個到就不知道干什么去了，終端店主基本上沒有見過廠家的業務員小李。區域經理小趙雖說每個月都去拜訪 經銷商 ，但是到 經銷商 那里也只是在酒桌上胡侃一通，酒足飯飽之后就消失了。由于小李和小趙的私人關系比較好，小趙包庇著小李，結果導致王經理對和他們合作失去了信心，從而慢慢的對B品牌也失去了信心。
在市場調研和王經理的溝通過程中，王經理也很坦誠的說了自己的想法：他現在手里不像其他 經銷商 有很多品牌，6年多時間里一直經營當地的一個白酒品牌和山東的一個啤酒品牌，和當地的白酒品牌已經合作6年了，從零起步到現在每年都有近500萬的銷售額，這個地產白酒品牌主要是盒酒，和B品牌不產生沖突。至于啤酒品牌不做主營，只是在白酒淡季象征性的維護終端網絡和捎帶降低一下費用。和B企業合作主要原因：一是該品牌是一個全國性品牌，了解到產品在石家莊的市場表現還不錯；二是B企業的產品主要是低端光瓶酒，與現在經營的白酒品牌不沖突；三是隨著市場競爭的加劇，他也認識到自身發展的不足，想通過和B企業的合作學到相應的市場運作和管理經驗。但是通過一段時間的合作，銷售人員小李也不幫助自己開發和維護市場，也不幫助自己的業務員做培訓等，區域經理小趙“護犢子”，對于小李的不作為也不制止，使得運作B品牌看不到希望。作為 經銷商 ，首先王經理也承認自己是以盈利為目的，至于車和業務員都不是問題，只要能讓他看到希望就是貸款都可以。
結合市場調研和 經銷商 溝通的結果，區域經理小趙和業務員小李不作為的表現，我們向B企業的營銷總監做了匯報。營銷總監果斷的做出決定，對小李和小趙給予辭退，換了新的業務員小張，并親自上門跟王經理道歉，由于自己管理不善和沒有及時的溝通了解市場情況，對給王經理造成的損失深表歉意。小張到A市場以后每天早期7點就到 經銷商 那里，幫助業務員裝車，然后早早帶車去每個鄉鎮做市場開發和維護，晚上回來以后還自己騎自行車在縣城進行市場開發和維護，下雨陰天的時候主動給業務員和 經銷商 做培訓，教給他們二批、終端開發和維護的技巧等。小張的辛勤工作終于感動了王經理和他的員工，經過他們3個月的市場開發和維護，A市場起了翻天覆地的變化，不但把年前剩余的25萬庫存消化完了， 經銷商 又發了近80萬的貨也都消化完了，隨著市場銷售額的增加，在當年白酒銷售淡季，經理依然在半個月內招了3名業務員和2名司機，買了2輛箱貨和一輛電動三輪車，專人專車按照“四定原則”精耕細作的運作B品牌，2輛箱貨跑鄉鎮市場，一輛電動三輪跑城區市場，當年A縣市場的實際銷售額達到800萬元，刨去當年買車的費用和員工的開支當年的純利潤就達到了近40多萬元。
以上只是在我們工作過程中遇到的一個普普通通的小案例，但是小案例反映大問題。很多企業的市場沒有做好并不完全都是 經銷商 的錯。
企業和 經銷商 合作的目的是什么？是通過和 經銷商 合作把他的網絡納入到企業的網絡，利用 經銷商 的車輛、人員、資金等使得產品在該市銷量快速提升，所以說企業和 經銷商 合作是企業快速建設網絡、快速回籠資金、快速啟動市場、快速增加銷量的一種途徑，對于絕大多數企業來說 經銷商 也是促成區域市場增加銷量的最快途徑。
那么 經銷商 和企業合作的目的是什么呢？ 經銷商 是在某一區域和領域只擁有銷售或服務的單位或個人。他們具有獨立的經營機構，擁有商品的所有權所（買斷制造商的產品/服務），獲得經營利潤，多品種經營，經營活動過程不受或很少受企業的限制，顧名思義 經銷商 是指從企業進貨的商人。他們買貨絕不是自己用，而是轉手賣出去，他們只是經過手，再銷售而已，關注的是利差。所以 經銷商 和企業合作最關心的還是利潤，最關心的是他和這個企業合作銷售，它的產品到底能不能掙到錢。
企業經常說 經銷商 天女散花，見異思遷，自行其是，見利忘義，四處出擊等等。是的大部分 經銷商 從他們文化水平、經營和管理水平以及他們所處的環境和位置等確實存在著這樣和那樣的問題，在這里就不再多加論述。但是作為企業，對于我們的合作伙伴—— 經銷商 ，我們又為他們做了哪些應該做的事情呢？
隨著白酒行業的發展和競爭的加劇，為了在市場取得綜合競爭優勢，很多企業開始采用“深度分銷模式”，對于區域市場進行精耕細作。從深度分銷模型可以看出，采用深度分銷模式，成功的前提是企業自身的營銷資源和能力強。渠道成員，特別是基層銷售人員的素質、管理和執行力等直接決定著 經銷商 和企業合作的意愿，以及區域市場銷量的大小。他們是企業最基層的職位、工作辛苦、工資相對低、人員數量多，較為分散，管理這樣一支隊伍獨具難度。他們不像其它車間管理和辦公室管理等，所有的下屬都在你的眼皮子底下工作，只要你一抬頭就能看到某某在做什么，而他們每天都在不同的市場做“分子無規則熱運動”，分散在不同市場的大街小巷、角角落落做終端開發和維護，不管是陰雨天、冰天雪地，還是烈日炎炎都要照常工作，所以說他們的“素質、管理、執行力等”對區域市場 經銷商 和企業的合作意愿以及銷量的提升起著直接決定性的作用。常言說：“打鐵還需自身硬”，作為企業為 經銷商 服務的銷售人員，我們的自身的業務技能，能給 經銷商 提供應有的服務嗎？能夠讓 經銷商 感覺到，跟這樣的企業合作，有這樣的銷售人員，他們一定能夠掙到錢嗎？
另外，市場沒有做好，從區域經理到營銷總監難道沒有責任嗎？現在的白酒企業從區域經理到營銷總監各級領導，對自己所負責的市場走過多少呢？了解多少呢？每次開會的時候總是說自己的下屬執行力不行，下屬的廢話太多，總是說：“領導您不知道……等”原因是自己沒有去走訪市場，真的不了解市場，因為你真的不知道，所以你的下屬才會經常說：“領導您不知道……。如果你能對你負責的市場了如指掌，我想你的下屬就再也不敢那樣說了，你所負責的市場就再也不會出現這樣的問題了。
總之，廠商之間的合作沒有“絕對”的，只有“相對”的。只要企業營銷系統的全體人員能夠做好自己該做的，為 經銷商 提供好的產品、好的服務，讓 經銷商 感覺到這么好的產品再加上這么好的銷售團隊，我和他們合作一定能夠掙到錢。我想 經銷商 天女散花、見異思遷、自行其是等情況肯定會越來越少，我們的銷售業績肯定會很好的完成，也就不會再說“這都是 經銷商 的錯”了。
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本文來源： 難道都是經銷商的錯嗎？
