大潤發(fā) 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產(chǎn)品。既然家樂福發(fā)現(xiàn)了這個問題，為何沒有馬上采取行動？因為家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的年度統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2008年， 大潤發(fā) 101家門店共實現(xiàn)銷售收入335.67億元，店均年銷售額3.32億元；家樂福134家店共銷售338.19億元，店均年銷售額2.52億元。 大潤發(fā) 以8000萬元的優(yōu)勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。
而據(jù)最新的數(shù)據(jù)表明， 大潤發(fā) 2009年第一季度營收115.6億元，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標(biāo)均超過了一直占據(jù)外資大賣場第一名的家樂福。
對中國零售業(yè)來說， 大潤發(fā) 超越家樂福無疑是一件大事。那么， 大潤發(fā) 到底是如何戰(zhàn)勝家樂福的呢？這種成功給中國零售業(yè)帶來了什么變化呢？
價格形象：大賣場的殺手锏
毫無疑問，一家零售商之所以成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對手更好的服務(wù)、更低的價格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環(huán)境等等。那么， 大潤發(fā) 到底是在哪些領(lǐng)域做得比家樂福更好呢？
幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調(diào)查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場在商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、時尚性、服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境等各個方面的顧客感覺。
結(jié)果顯示，除了價格形象排在 大潤發(fā) 之后而屈居第二位之外，其他各項指標(biāo)家樂福都排在第一位，這就說明 大潤發(fā) 在價格形象方面超越了家樂福。大多數(shù)顧客認(rèn)為 大潤發(fā) 的商品價格普遍低于家樂福，這正是 大潤發(fā) 能夠吸引更多顧客的最關(guān)鍵因素。
對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關(guān)鍵因素。大賣場賣的都是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質(zhì)量有一定保證，顧客是不愿意花費更多的。
低收入消費者就不用說了，而高收入者則希望將這方面節(jié)省下來的錢更多地用于自己的興趣愛好，比如，他們在購買牙膏時會仔細(xì)比較附近幾家超市的價格，但在出外旅游方面卻不惜一擲千金。不管是西方發(fā)達(dá)國家，還是消費水平較為落后的發(fā)展中國家，在這一點上，具有某些相同點。
大潤發(fā) 是如何樹立低價格形象的？
價格形象有兩個基本含義：第一，價格形象的載體是銷售的商品；第二，價格形象必然是與競爭對手相比較的一個概念。如果方圓10公里只有你一家大賣場，自然不存在價格形象的問題。
零售商在建立自己的價格形象時，主要考慮兩點：第一，如何使一般商品，即自己和對手都銷售的商品的價格低于競爭對手，如可口可樂；第二，如何選擇、采購與對手不同的商品，來獲得更好的價格形象。
顯然， 大潤發(fā) 不可能通過第一點贏得更好的價格形象。因為在一般商品上獲得低價，除了類似于家樂福的商品價格敏感性分類這樣的技巧之外，必然通過兩個途徑：
1.商品的采購價（包括促銷采購價）與對手相當(dāng)，但內(nèi)部整體成本控制得更好，因而可以在保持同樣毛利率的情況下標(biāo)價更低，且這種低價優(yōu)勢往往是對手在短期內(nèi)難以超越的。沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r就是這方面的典范。
2.若內(nèi)部成本控制與對手相當(dāng)，那么，可以通過更大的采購量和更高的談判技術(shù)從供應(yīng)商那里獲得更低的供價（包括促銷供價）。
與家樂福或者沃爾瑪相比， 大潤發(fā) 在成本控制和采購量及談判技術(shù)方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同樣是銷售可口可樂和飄柔洗發(fā)水， 大潤發(fā) 不可能總是比家樂福或沃爾瑪獲得更低的價格；而且隨著供應(yīng)商的成熟，它們會加強對超市商品零售價的控制，保持產(chǎn)品在各個零售商之間的價格平衡，防止零售商大打價格戰(zhàn)。
因此， 大潤發(fā) 非常聰明地避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價，那就是更加低端的產(chǎn)品。比如，同樣是銷售保暖內(nèi)衣，假設(shè)家樂福在保暖內(nèi)衣分類的價格帶中，核心價格點是200元/套， 大潤發(fā) 就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持核心價格點在120元/套。那么，顧客會明顯地感受到 大潤發(fā) 的商品價格更低，而家樂福卻望塵莫及。
家樂福輸在定位
為什么家樂福不選擇更加低端的產(chǎn)品呢？難道它們沒有能力采購這些低端產(chǎn)品？
當(dāng)然不是！在上海市場調(diào)查后，家樂福發(fā)現(xiàn)自己的價格形象排名低于 大潤發(fā) ，于是就選擇了更多的商品分類對 大潤發(fā) 做了進(jìn)一步的對比調(diào)查。結(jié)果顯示， 大潤發(fā) 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產(chǎn)品。
家樂福發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒有馬上采取行動。家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。這也恰恰是國內(nèi)很多本土零售商忽略的一個經(jīng)營問題。
家樂福一直是致力于服務(wù)那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時，無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級能夠接受的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，盡量降低商品的價格。
這就是 大潤發(fā) 在銷售業(yè)績上勝出家樂福的真正原因，同時也看到家樂福在這方面的無奈和被動。
當(dāng)然，不可否認(rèn)， 大潤發(fā) 更快、更好地學(xué)習(xí)了家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕闶凵痰拈L處，并且在二、三級城市開店、供應(yīng)鏈管理、農(nóng)產(chǎn)品采購、集團采購等方面做得更加優(yōu)秀，也是促使 大潤發(fā) 的銷售業(yè)績超越家樂福的重要因素。
不過，如果說這些因素是 大潤發(fā) 超越家樂福的基礎(chǔ)的話，那么，通過選擇更加低端的產(chǎn)品而建立了更好的價格形象，是 大潤發(fā) 勝出的直接因素。
當(dāng)我們找到了 大潤發(fā) 超越家樂福的關(guān)鍵原因之后，我們不禁會想： 大潤發(fā) 的優(yōu)勢是曇花一現(xiàn)，還是可以持久保持呢？長期保持低端定位，對 大潤發(fā) 的未來經(jīng)營會帶來一定的風(fēng)險嗎？家樂福是否會根據(jù)中國市場的特殊情況而適當(dāng)?shù)馗淖兌ㄎ荒兀繉τ谶@些問題，我們需保持警醒的心，隨時關(guān)注、觀察和思考！！（作者系上海輔迅咨詢公司董事長，家樂福冠軍亞洲首店店長）
中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的年度統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：2008年， 大潤發(fā) 101家門店共實現(xiàn)銷售收入335.67億元，店均年銷售額3.32億元；家樂福134家店共銷售338.19億元，店均年銷售額2.52億元。 大潤發(fā) 以8000萬元的優(yōu)勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。
而據(jù)最新的數(shù)據(jù)表明， 大潤發(fā) 2009年第一季度營收115.6億元，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項指標(biāo)均超過了一直占據(jù)外資大賣場第一名的家樂福。
對中國零售業(yè)來說， 大潤發(fā) 超越家樂福無疑是一件大事。那么， 大潤發(fā) 到底是如何戰(zhàn)勝家樂福的呢？這種成功給中國零售業(yè)帶來了什么變化呢？
價格形象：大賣場的殺手锏
毫無疑問，一家零售商之所以成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對手更好的服務(wù)、更低的價格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環(huán)境等等。那么， 大潤發(fā) 到底是在哪些領(lǐng)域做得比家樂福更好呢？
幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調(diào)查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場在商品組合、價格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、時尚性、服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境等各個方面的顧客感覺。
結(jié)果顯示，除了價格形象排在 大潤發(fā) 之后而屈居第二位之外，其他各項指標(biāo)家樂福都排在第一位，這就說明 大潤發(fā) 在價格形象方面超越了家樂福。大多數(shù)顧客認(rèn)為 大潤發(fā) 的商品價格普遍低于家樂福，這正是 大潤發(fā) 能夠吸引更多顧客的最關(guān)鍵因素。
對于大賣場來說，價格形象往往是吸引顧客的最關(guān)鍵因素。大賣場賣的都是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質(zhì)量有一定保證，顧客是不愿意花費更多的。
低收入消費者就不用說了，而高收入者則希望將這方面節(jié)省下來的錢更多地用于自己的興趣愛好，比如，他們在購買牙膏時會仔細(xì)比較附近幾家超市的價格，但在出外旅游方面卻不惜一擲千金。不管是西方發(fā)達(dá)國家，還是消費水平較為落后的發(fā)展中國家，在這一點上，具有某些相同點。
大潤發(fā) 是如何樹立低價格形象的？
價格形象有兩個基本含義：第一，價格形象的載體是銷售的商品；第二，價格形象必然是與競爭對手相比較的一個概念。如果方圓10公里只有你一家大賣場，自然不存在價格形象的問題。
零售商在建立自己的價格形象時，主要考慮兩點：第一，如何使一般商品，即自己和對手都銷售的商品的價格低于競爭對手，如可口可樂；第二，如何選擇、采購與對手不同的商品，來獲得更好的價格形象。
顯然， 大潤發(fā) 不可能通過第一點贏得更好的價格形象。因為在一般商品上獲得低價，除了類似于家樂福的商品價格敏感性分類這樣的技巧之外，必然通過兩個途徑：
1.商品的采購價（包括促銷采購價）與對手相當(dāng)，但內(nèi)部整體成本控制得更好，因而可以在保持同樣毛利率的情況下標(biāo)價更低，且這種低價優(yōu)勢往往是對手在短期內(nèi)難以超越的。沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r就是這方面的典范。
2.若內(nèi)部成本控制與對手相當(dāng)，那么，可以通過更大的采購量和更高的談判技術(shù)從供應(yīng)商那里獲得更低的供價（包括促銷供價）。
與家樂福或者沃爾瑪相比， 大潤發(fā) 在成本控制和采購量及談判技術(shù)方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同樣是銷售可口可樂和飄柔洗發(fā)水， 大潤發(fā) 不可能總是比家樂福或沃爾瑪獲得更低的價格；而且隨著供應(yīng)商的成熟，它們會加強對超市商品零售價的控制，保持產(chǎn)品在各個零售商之間的價格平衡，防止零售商大打價格戰(zhàn)。
因此， 大潤發(fā) 非常聰明地避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價，那就是更加低端的產(chǎn)品。比如，同樣是銷售保暖內(nèi)衣，假設(shè)家樂福在保暖內(nèi)衣分類的價格帶中，核心價格點是200元/套， 大潤發(fā) 就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持核心價格點在120元/套。那么，顧客會明顯地感受到 大潤發(fā) 的商品價格更低，而家樂福卻望塵莫及。
家樂福輸在定位
為什么家樂福不選擇更加低端的產(chǎn)品呢？難道它們沒有能力采購這些低端產(chǎn)品？
當(dāng)然不是！在上海市場調(diào)查后，家樂福發(fā)現(xiàn)自己的價格形象排名低于 大潤發(fā) ，于是就選擇了更多的商品分類對 大潤發(fā) 做了進(jìn)一步的對比調(diào)查。結(jié)果顯示， 大潤發(fā) 之所以有更好的價格形象，是因為它們在很多分類中選擇了更加低端的產(chǎn)品。
家樂福發(fā)現(xiàn)了這個問題，但沒有馬上采取行動。家樂福顧慮到一個問題，即自身的定位。這也恰恰是國內(nèi)很多本土零售商忽略的一個經(jīng)營問題。
家樂福一直是致力于服務(wù)那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時，無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級能夠接受的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，盡量降低商品的價格。
這就是 大潤發(fā) 在銷售業(yè)績上勝出家樂福的真正原因，同時也看到家樂福在這方面的無奈和被動。
當(dāng)然，不可否認(rèn)， 大潤發(fā) 更快、更好地學(xué)習(xí)了家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕闶凵痰拈L處，并且在二、三級城市開店、供應(yīng)鏈管理、農(nóng)產(chǎn)品采購、集團采購等方面做得更加優(yōu)秀，也是促使 大潤發(fā) 的銷售業(yè)績超越家樂福的重要因素。
不過，如果說這些因素是 大潤發(fā) 超越家樂福的基礎(chǔ)的話，那么，通過選擇更加低端的產(chǎn)品而建立了更好的價格形象，是 大潤發(fā) 勝出的直接因素。
當(dāng)我們找到了 大潤發(fā) 超越家樂福的關(guān)鍵原因之后，我們不禁會想： 大潤發(fā) 的優(yōu)勢是曇花一現(xiàn)，還是可以持久保持呢？長期保持低端定位，對 大潤發(fā) 的未來經(jīng)營會帶來一定的風(fēng)險嗎？家樂福是否會根據(jù)中國市場的特殊情況而適當(dāng)?shù)馗淖兌ㄎ荒兀繉τ谶@些問題，我們需保持警醒的心，隨時關(guān)注、觀察和思考！！（作者系上海輔迅咨詢公司董事長，家樂福冠軍亞洲首店店長）
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本文來源： 大潤發(fā)成單店銷售額冠軍的秘訣
