人們對涉及收益的風(fēng)險和涉及損失的風(fēng)險所做出的反應(yīng)完全不同
為誘導(dǎo) 談判 對手產(chǎn)生讓步行為，要強調(diào)他會獲得什么，由此增加折衷與妥協(xié)的機會，從而正面框定自己的建議。
思考下面這個例子。A公司試圖從B公司那里挖走某位員工。那位員工目前年收入為15萬美元。當(dāng)A公司問她多高薪水才能打動她改換門庭時，她告訴公司20萬美元方可接受。這個數(shù)字高于A公司愿支付的金額。公司該如何答復(fù)？請考慮以下兩種備選方案：
方案1：我們最優(yōu)報價比你當(dāng)前的薪資高了3萬美元。
方案2：你要求的薪資必須減掉2萬美元，我們才能達成協(xié)議。
這兩種選擇實際上都是向該女士報出18萬美元的薪資水平。但方案1創(chuàng)建了正面框架，這有可能令對方產(chǎn)生對風(fēng)險的厭惡，從而接受報價。與之相反，方案2設(shè)定了負(fù)面框架，從而令該員工更有可能陷入喜好風(fēng)險的行為，甚至堅持尋求更高報價。
為誘導(dǎo) 談判 對手產(chǎn)生讓步行為，要強調(diào)他會獲得什么，由此增加折衷與妥協(xié)的機會，從而正面框定自己的建議。此外，當(dāng)你意識到對手具有負(fù)面框架的時候，要促使他認(rèn)識到：他是在可以獲取確定收益的情況下，采取了冒險的策略。
2.提高對負(fù)面結(jié)果的接受度
考慮收購一方對敵意收購對象可能會提出的兩個問題：
方案1：賣掉你這家破公司，你最低愿意接受什么樣的價格？
方案2：我希望盡我所能，給你一個有吸引力的報價。所以，如果你不介意，請問要是不把公司賣給我們，你打算做什么？
我們都能憑直覺感到，第二個方案更可能行之有效。無疑，它更令人舒服。但請注意，這兩個選擇的實質(zhì)內(nèi)容非常相似——只是框架頗為不同。
有時候， 談判 中的一方或多方無法得到理想結(jié)果。工廠倒閉，人員裁減，幾乎每個人都過得不如從前。當(dāng)你和 談判 對手要在兩個或更多令人不快的備選方案中做出決斷時，負(fù)面框架會令事態(tài)更加糟糕，誘使你或?qū)Ψ剑ɑ螂p方）做出過度冒險的決定。
另一方面，通過引進正面框架，你卻可以在逆境之中盡量做到趨利避害，具體辦法就是讓對方關(guān)注通過達成協(xié)議可以降低的風(fēng)險。
3.斡旋他人之間的爭執(zhí)
框定對于試圖解決他人爭執(zhí)的經(jīng)理人來說也具有重要意義。為力求達成對雙方都有利的協(xié)議，你應(yīng)該努力說服雙方都通過正面框架看待 談判 。但是，要做到這點相當(dāng)不易，因為對一方 談判 者帶來正面框架的定位，有可能對另一方 談判 者造成負(fù)面框架。這意味著，當(dāng)協(xié)調(diào)者跟各方單獨會面時，必須呈現(xiàn)不同的框架，讓各方都產(chǎn)生對風(fēng)險的厭惡。
設(shè)想有位協(xié)調(diào)者正試圖讓爭論雙方就某項法律訴訟達成協(xié)議。原告方律師索要200萬美元，而被告方律師愿意出100萬美元。一方會把150萬美元的和解方案看作收益，而另一方則會視其為損失。聰明的協(xié)調(diào)者會在面對原告時，將此金額框定為比被告上次出價高50萬美元的確定收益，同時勸導(dǎo)被告將其視作比原告上次還價低50萬美元的收益——而不向各方提及150萬美元比他們各自的上次報價都要差50萬美元。
要對框架產(chǎn)生影響，經(jīng)理人和其他協(xié)調(diào)者必須強調(diào)情形中的現(xiàn)實風(fēng)險，由此讓人注意到情形的不確定性，引導(dǎo)雙方寧愿通過和解獲取確定收益。當(dāng)你對框定的理論和工具有了新的理解，你就能夠顯著地提高自身 談判 的成效。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學(xué)院耶西？以薩多爾？斯特勞斯教席教授，并兼任 談判 課程研究副教授。
附文：
專利侵權(quán)案中自然形成的框定
近來，A公司因?qū)＠謾?quán)而起訴B公司。正如預(yù)料的那樣，B公司否認(rèn)指控。如果A公司打贏官司，將能夠保住這個市場。如果B公司贏，A公司將在專利尚余的10年有效期間丟掉一大塊市場給B公司。
通常，各方會在法庭之外解決此類訟案。如果各方都有50％的獲勝機會，雙方可能達成協(xié)議：B公司可以推遲5年進入市場，從而均分進入市場的價值。
但這種推算未能考慮到框架對 談判 產(chǎn)生的影響。需要考慮到：目前獨占市場的A公司會傾向于關(guān)注市場份額的損失——偏離現(xiàn)狀的任何變動都會是損失。同時，并無市場份額的B公司則著眼于潛在收益。這兩個不同的框架，可能令A(yù)公司喜好風(fēng)險，而令B公司厭惡風(fēng)險。這種自然形成的框定，讓追求風(fēng)險的一方愿意通過法庭訴訟放手一搏，從而比厭惡風(fēng)險的一方更具競爭優(yōu)勢，后者更愿意和解。
最終結(jié)果是什么？在專利侵權(quán)案件中，市場新進入者往往樂于接受比簡單的預(yù)期價值分析所建議的方案更為不利的交易。在此類情況中，爭執(zhí)各方必須考慮對方的框架會如何影響到自身的決定，并考慮他們是否對自身框架反應(yīng)過度。
文／Max H. Bazerman
設(shè)想，你在2000年花40萬美元買了棟房子。不久前，你把它放到交易市場上，要價49.9萬美元，而實際的目標(biāo)價格為47萬美元（這是你所估計的房子的真實市價）。有人出價46萬美元。這個出價，代表的是跟當(dāng)初買價相比賺了6萬美元，還是相對于你當(dāng)前的目標(biāo)價位虧了1萬美元？
顯然，兩者都是真實的。但是，有人把酒杯視為半滿（賺了6萬美元），而有人則將其看作半空（虧了1萬美元）。在面對從盈虧角度框定的選擇時，會出現(xiàn)重大的個體差異。這些差異會影響到我們的決定。在上面的情況中，據(jù)翔實的研究預(yù)測，如果賣家將46萬美元的出價框定為6萬美元的盈利而非1萬美元的損失，就更有可能接受這個出價。
我們?nèi)菀资苄畔⒊尸F(xiàn)的系統(tǒng)方式的左右。遺憾的是，我們同樣容易意識不到這種框架對自身決策的影響。本文中，我將讓大家明白，框架如何影響你和他人事關(guān)風(fēng)險的決策。我還將建議你如何在以下三個 談判 領(lǐng)域中運用框架令自己受益：（1）軟化"必須得到"的立場；（2）提高對負(fù)面結(jié)果的接受度；（3）斡旋他人之間的爭執(zhí)。
框架如何影響風(fēng)險決策
考慮下面的假設(shè)問題，它取材于本人所著的《Judgment in Managerial Decision Making》（威利出版社，2002年）一書中記述的阿莫斯？特沃斯基與丹尼爾？克赫曼兩位研究者的成果——
問題：某家大型制造企業(yè)近來遭受若干經(jīng)濟困難的打擊，看來似乎必須關(guān)閉3家工廠，裁減6000名員工。生產(chǎn)副總裁正在尋求替代辦法，以避免這個危機。她制定了兩個計劃：
A計劃：該計劃將挽救3家工廠中的1家及2000個崗位。
B計劃：該計劃有1/3的概率可挽救所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有2/3的概率挽救不了任何工廠及崗位。
你會選擇哪個計劃？
有許多因素可能會影響你的選擇。各計劃將對工會，以及對留任員工的干勁和士氣產(chǎn)生什么影響？社群會受到什么影響？這些問題固然重要，而框定選擇的方式對回答所產(chǎn)生的影響之大，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你的意料。現(xiàn)在，請重新考慮一下問題，將挽救方案用以下方式轉(zhuǎn)述——
C計劃：該計劃將導(dǎo)致失去3家工廠中的兩家以及4000個崗位。
D計劃：該計劃有2/3的概率會導(dǎo)致失去所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有1/3的概率不會失去任何工廠和崗位。
你會選哪個計劃？
客觀上講，這兩組計劃是一樣的。挽救3家工廠中的1家以及6000個崗位中的2000個（A計劃）會產(chǎn)生的結(jié)果，跟失去3家工廠中的兩家以及6000個崗位中的4000個（C計劃）并無兩樣。B計劃與D計劃的結(jié)果也完全相同。但研究顯示，超過80％的人會選擇第一組中的A計劃以及第二組中的D計劃。對結(jié)果的框定方式（是挽救崗位及工廠還是失去崗位及工廠）對我們的選擇會產(chǎn)生強烈影響。
對于涉及收益的風(fēng)險（挽救崗位及工廠，如A計劃與B計劃），人們的反應(yīng)不同于他們對涉及損失的風(fēng)險（失去崗位及工廠，如C計劃與D計劃）所做出的反應(yīng)。當(dāng)備選方案的預(yù)期價值相同時，若從損失角度框定問題，我們中大多數(shù)人會喜好風(fēng)險，而若從收益角度框定問題，大多數(shù)人則會厭惡風(fēng)險。
因此，如果從失去崗位及工廠（C計劃與D計劃）的角度框定選擇，我們通常會喜好風(fēng)險；也就是說，我們往往不把失去3家工廠和6000個崗位的負(fù)價值，看成有失去1家工廠和2000個崗位負(fù)價值的3倍那么大。反之，如果從挽救崗位及工廠（A計劃與B計劃）的角度框定選擇，失去一切的潛在風(fēng)險則會顯現(xiàn)出來。在這種情況下，大多數(shù)人不認(rèn)為挽救3家工廠及6000個崗位的收益有挽救1家工廠及2000個崗位的收益3倍那么大。
在 談判 中運用框架
框定對 談判 者具有重要意義。為避免框定的負(fù)面影響，你必須意識到框架的存在，并考慮采取替代框架的可能性。具體來說，你可以運用框架促使對方更認(rèn)真地考慮可行方案，增強負(fù)面后果的震撼力，并協(xié)調(diào)其他各方間的協(xié)議（經(jīng)理人的一項常見任務(wù)）。
1.軟化"必須得到"的立場
談判 者的框架，可決定是達成協(xié)議，還是陷入僵局。在 談判 中，雙方通常都會提出某個自己"必須"得到的工資或價格，從而設(shè)定衡量得失的參照點。如果出現(xiàn)這種情況，任何偏離參照點的妥協(xié)都會被看作損失。這種感覺到的損失，會導(dǎo)致 談判 者對所有妥協(xié)建議采取負(fù)面框架，表現(xiàn)出喜好風(fēng)險的行為，結(jié)果較不容易達成和解。
20年前，湯姆？馬里奧其（現(xiàn)為全國公共電臺"汽車漫談"節(jié)目的主持人）、瑪格麗特？尼爾（現(xiàn)為斯坦福大學(xué)教授）和我發(fā)現(xiàn)，框定方式的些許變動，都會顯著影響到買賣雙方的 談判 行為。參與 談判 者將交易要么看作凈利潤（收益），要么看作從自己的毛利中扣除的費用（損失）。兩種框架客觀上產(chǎn)生相同的利潤結(jié)果，但只有加以正面框定的 談判 者，才會經(jīng)歷對風(fēng)險的厭惡，正是這種厭惡促使他們更努力地找尋雙方均可接受的協(xié)議。達成一致的渴望，致使進行正面框定的 談判 者比采取負(fù)面框定的 談判 者完成更多交易，獲取更大的總體利潤。
為誘導(dǎo) 談判 對手產(chǎn)生讓步行為，要強調(diào)他會獲得什么，由此增加折衷與妥協(xié)的機會，從而正面框定自己的建議。
思考下面這個例子。A公司試圖從B公司那里挖走某位員工。那位員工目前年收入為15萬美元。當(dāng)A公司問她多高薪水才能打動她改換門庭時，她告訴公司20萬美元方可接受。這個數(shù)字高于A公司愿支付的金額。公司該如何答復(fù)？請考慮以下兩種備選方案：
方案1：我們最優(yōu)報價比你當(dāng)前的薪資高了3萬美元。
方案2：你要求的薪資必須減掉2萬美元，我們才能達成協(xié)議。
這兩種選擇實際上都是向該女士報出18萬美元的薪資水平。但方案1創(chuàng)建了正面框架，這有可能令對方產(chǎn)生對風(fēng)險的厭惡，從而接受報價。與之相反，方案2設(shè)定了負(fù)面框架，從而令該員工更有可能陷入喜好風(fēng)險的行為，甚至堅持尋求更高報價。
為誘導(dǎo) 談判 對手產(chǎn)生讓步行為，要強調(diào)他會獲得什么，由此增加折衷與妥協(xié)的機會，從而正面框定自己的建議。此外，當(dāng)你意識到對手具有負(fù)面框架的時候，要促使他認(rèn)識到：他是在可以獲取確定收益的情況下，采取了冒險的策略。
2.提高對負(fù)面結(jié)果的接受度
考慮收購一方對敵意收購對象可能會提出的兩個問題：
方案1：賣掉你這家破公司，你最低愿意接受什么樣的價格？
方案2：我希望盡我所能，給你一個有吸引力的報價。所以，如果你不介意，請問要是不把公司賣給我們，你打算做什么？
我們都能憑直覺感到，第二個方案更可能行之有效。無疑，它更令人舒服。但請注意，這兩個選擇的實質(zhì)內(nèi)容非常相似——只是框架頗為不同。
有時候， 談判 中的一方或多方無法得到理想結(jié)果。工廠倒閉，人員裁減，幾乎每個人都過得不如從前。當(dāng)你和 談判 對手要在兩個或更多令人不快的備選方案中做出決斷時，負(fù)面框架會令事態(tài)更加糟糕，誘使你或?qū)Ψ剑ɑ螂p方）做出過度冒險的決定。
另一方面，通過引進正面框架，你卻可以在逆境之中盡量做到趨利避害，具體辦法就是讓對方關(guān)注通過達成協(xié)議可以降低的風(fēng)險。
3.斡旋他人之間的爭執(zhí)
框定對于試圖解決他人爭執(zhí)的經(jīng)理人來說也具有重要意義。為力求達成對雙方都有利的協(xié)議，你應(yīng)該努力說服雙方都通過正面框架看待 談判 。但是，要做到這點相當(dāng)不易，因為對一方 談判 者帶來正面框架的定位，有可能對另一方 談判 者造成負(fù)面框架。這意味著，當(dāng)協(xié)調(diào)者跟各方單獨會面時，必須呈現(xiàn)不同的框架，讓各方都產(chǎn)生對風(fēng)險的厭惡。
設(shè)想有位協(xié)調(diào)者正試圖讓爭論雙方就某項法律訴訟達成協(xié)議。原告方律師索要200萬美元，而被告方律師愿意出100萬美元。一方會把150萬美元的和解方案看作收益，而另一方則會視其為損失。聰明的協(xié)調(diào)者會在面對原告時，將此金額框定為比被告上次出價高50萬美元的確定收益，同時勸導(dǎo)被告將其視作比原告上次還價低50萬美元的收益——而不向各方提及150萬美元比他們各自的上次報價都要差50萬美元。
要對框架產(chǎn)生影響，經(jīng)理人和其他協(xié)調(diào)者必須強調(diào)情形中的現(xiàn)實風(fēng)險，由此讓人注意到情形的不確定性，引導(dǎo)雙方寧愿通過和解獲取確定收益。當(dāng)你對框定的理論和工具有了新的理解，你就能夠顯著地提高自身 談判 的成效。
注：Max H. Bazerman是哈佛商學(xué)院耶西？以薩多爾？斯特勞斯教席教授，并兼任 談判 課程研究副教授。
附文：
專利侵權(quán)案中自然形成的框定
近來，A公司因?qū)＠謾?quán)而起訴B公司。正如預(yù)料的那樣，B公司否認(rèn)指控。如果A公司打贏官司，將能夠保住這個市場。如果B公司贏，A公司將在專利尚余的10年有效期間丟掉一大塊市場給B公司。
通常，各方會在法庭之外解決此類訟案。如果各方都有50％的獲勝機會，雙方可能達成協(xié)議：B公司可以推遲5年進入市場，從而均分進入市場的價值。
但這種推算未能考慮到框架對 談判 產(chǎn)生的影響。需要考慮到：目前獨占市場的A公司會傾向于關(guān)注市場份額的損失——偏離現(xiàn)狀的任何變動都會是損失。同時，并無市場份額的B公司則著眼于潛在收益。這兩個不同的框架，可能令A(yù)公司喜好風(fēng)險，而令B公司厭惡風(fēng)險。這種自然形成的框定，讓追求風(fēng)險的一方愿意通過法庭訴訟放手一搏，從而比厭惡風(fēng)險的一方更具競爭優(yōu)勢，后者更愿意和解。
最終結(jié)果是什么？在專利侵權(quán)案件中，市場新進入者往往樂于接受比簡單的預(yù)期價值分析所建議的方案更為不利的交易。在此類情況中，爭執(zhí)各方必須考慮對方的框架會如何影響到自身的決定，并考慮他們是否對自身框架反應(yīng)過度。
文／Max H. Bazerman
設(shè)想，你在2000年花40萬美元買了棟房子。不久前，你把它放到交易市場上，要價49.9萬美元，而實際的目標(biāo)價格為47萬美元（這是你所估計的房子的真實市價）。有人出價46萬美元。這個出價，代表的是跟當(dāng)初買價相比賺了6萬美元，還是相對于你當(dāng)前的目標(biāo)價位虧了1萬美元？
顯然，兩者都是真實的。但是，有人把酒杯視為半滿（賺了6萬美元），而有人則將其看作半空（虧了1萬美元）。在面對從盈虧角度框定的選擇時，會出現(xiàn)重大的個體差異。這些差異會影響到我們的決定。在上面的情況中，據(jù)翔實的研究預(yù)測，如果賣家將46萬美元的出價框定為6萬美元的盈利而非1萬美元的損失，就更有可能接受這個出價。
我們?nèi)菀资苄畔⒊尸F(xiàn)的系統(tǒng)方式的左右。遺憾的是，我們同樣容易意識不到這種框架對自身決策的影響。本文中，我將讓大家明白，框架如何影響你和他人事關(guān)風(fēng)險的決策。我還將建議你如何在以下三個 談判 領(lǐng)域中運用框架令自己受益：（1）軟化"必須得到"的立場；（2）提高對負(fù)面結(jié)果的接受度；（3）斡旋他人之間的爭執(zhí)。
框架如何影響風(fēng)險決策
考慮下面的假設(shè)問題，它取材于本人所著的《Judgment in Managerial Decision Making》（威利出版社，2002年）一書中記述的阿莫斯？特沃斯基與丹尼爾？克赫曼兩位研究者的成果——
問題：某家大型制造企業(yè)近來遭受若干經(jīng)濟困難的打擊，看來似乎必須關(guān)閉3家工廠，裁減6000名員工。生產(chǎn)副總裁正在尋求替代辦法，以避免這個危機。她制定了兩個計劃：
A計劃：該計劃將挽救3家工廠中的1家及2000個崗位。
B計劃：該計劃有1/3的概率可挽救所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有2/3的概率挽救不了任何工廠及崗位。
你會選擇哪個計劃？
有許多因素可能會影響你的選擇。各計劃將對工會，以及對留任員工的干勁和士氣產(chǎn)生什么影響？社群會受到什么影響？這些問題固然重要，而框定選擇的方式對回答所產(chǎn)生的影響之大，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超乎你的意料。現(xiàn)在，請重新考慮一下問題，將挽救方案用以下方式轉(zhuǎn)述——
C計劃：該計劃將導(dǎo)致失去3家工廠中的兩家以及4000個崗位。
D計劃：該計劃有2/3的概率會導(dǎo)致失去所有3家工廠以及全部6000個崗位，但有1/3的概率不會失去任何工廠和崗位。
你會選哪個計劃？
客觀上講，這兩組計劃是一樣的。挽救3家工廠中的1家以及6000個崗位中的2000個（A計劃）會產(chǎn)生的結(jié)果，跟失去3家工廠中的兩家以及6000個崗位中的4000個（C計劃）并無兩樣。B計劃與D計劃的結(jié)果也完全相同。但研究顯示，超過80％的人會選擇第一組中的A計劃以及第二組中的D計劃。對結(jié)果的框定方式（是挽救崗位及工廠還是失去崗位及工廠）對我們的選擇會產(chǎn)生強烈影響。
對于涉及收益的風(fēng)險（挽救崗位及工廠，如A計劃與B計劃），人們的反應(yīng)不同于他們對涉及損失的風(fēng)險（失去崗位及工廠，如C計劃與D計劃）所做出的反應(yīng)。當(dāng)備選方案的預(yù)期價值相同時，若從損失角度框定問題，我們中大多數(shù)人會喜好風(fēng)險，而若從收益角度框定問題，大多數(shù)人則會厭惡風(fēng)險。
因此，如果從失去崗位及工廠（C計劃與D計劃）的角度框定選擇，我們通常會喜好風(fēng)險；也就是說，我們往往不把失去3家工廠和6000個崗位的負(fù)價值，看成有失去1家工廠和2000個崗位負(fù)價值的3倍那么大。反之，如果從挽救崗位及工廠（A計劃與B計劃）的角度框定選擇，失去一切的潛在風(fēng)險則會顯現(xiàn)出來。在這種情況下，大多數(shù)人不認(rèn)為挽救3家工廠及6000個崗位的收益有挽救1家工廠及2000個崗位的收益3倍那么大。
在 談判 中運用框架
框定對 談判 者具有重要意義。為避免框定的負(fù)面影響，你必須意識到框架的存在，并考慮采取替代框架的可能性。具體來說，你可以運用框架促使對方更認(rèn)真地考慮可行方案，增強負(fù)面后果的震撼力，并協(xié)調(diào)其他各方間的協(xié)議（經(jīng)理人的一項常見任務(wù)）。
1.軟化"必須得到"的立場
談判 者的框架，可決定是達成協(xié)議，還是陷入僵局。在 談判 中，雙方通常都會提出某個自己"必須"得到的工資或價格，從而設(shè)定衡量得失的參照點。如果出現(xiàn)這種情況，任何偏離參照點的妥協(xié)都會被看作損失。這種感覺到的損失，會導(dǎo)致 談判 者對所有妥協(xié)建議采取負(fù)面框架，表現(xiàn)出喜好風(fēng)險的行為，結(jié)果較不容易達成和解。
20年前，湯姆？馬里奧其（現(xiàn)為全國公共電臺"汽車漫談"節(jié)目的主持人）、瑪格麗特？尼爾（現(xiàn)為斯坦福大學(xué)教授）和我發(fā)現(xiàn)，框定方式的些許變動，都會顯著影響到買賣雙方的 談判 行為。參與 談判 者將交易要么看作凈利潤（收益），要么看作從自己的毛利中扣除的費用（損失）。兩種框架客觀上產(chǎn)生相同的利潤結(jié)果，但只有加以正面框定的 談判 者，才會經(jīng)歷對風(fēng)險的厭惡，正是這種厭惡促使他們更努力地找尋雙方均可接受的協(xié)議。達成一致的渴望，致使進行正面框定的 談判 者比采取負(fù)面框定的 談判 者完成更多交易，獲取更大的總體利潤。
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