隨著 經銷商 們的買賣越來越大，他們所承接的商品也就越來越多，許多 經銷商 的樣品陳列室整得像個超市，各類商品可謂是琳瑯滿目，種類繁多，單品數動輒數以百計（甚至有上千的），當然，這在 經銷商 老板們看來，這數以百計的商品就是數以百計的賺錢工具，每個商品都在幫著 經銷商 老板賺錢，這賺錢的工具自然是多多益善，從表面上看來，每個商品都夠為 經銷商 帶來利潤，無非各商品銷量不一，帶來的利益多少有些區別罷了，畢竟， 經銷商 所承接的商品都是加價銷售的（除了部分戰略性虧損的商品除外）。

但是，事實不是 經銷商 老板們想得那般美好，在大多數的 經銷商 公司里，或多或少都存在些隱形虧損商品，尤其是在那些年銷售過千萬，且所經銷的商品單品數量在兩三百個以上的，

那么，什么是隱形虧損商品呢？

所謂隱形虧損商品，就是那種從表面上看起來是在正常銷售的，也存在銷售利潤的商品，其實，把各項真正的運轉成本算上去后，就會發現，這些商品的銷售成本大于其銷售利潤，是虧損的商品，甚至是賣得越多，虧的越多，以筆者的經歷，這個隱形虧損商品在 經銷商 所有商品群中的占有約在3%--15%之間，多者甚至達到20%以上。

那這個隱形虧損商品是怎么產生的，又為什么說他是隱形的呢？

隱形虧損商品的產生原因，簡單點說就是 經銷商 的管理不到位所帶來的，尤其是這個財務核算的不到位，大多 經銷商 還停留在出貨價減去進貨價和銷售費用就是利潤的簡單核算形式，這進貨價一清二楚，可這銷售費用就沒什么簡單了，銷售費用或是說是銷售成本的構成是由多個方面構成的，例如車輛運輸成本，人員成本，資金占壓的利息成本，客戶的退貨成本，管理費用的分攤成本，倉庫損耗成本，客戶/消費者的貨物更換成本，固定設備的折舊成本，收款的成本，商品本身的包裝損耗/更換成本，對客戶所提供樣品的成本~~~~~~等等等等，這些成本還只是當前的可見成本，還有許多是遠期的，不可見的成本。要想真正的核算出某個商品所花費的銷售成本，是個非常復雜和專業的活，需要有專業的財務隊伍和體系才能完成的任務，但是， 經銷商 的財務人員及財務體系往往又是非常簡單的，一般也就是老婆管帳，自家的侄子或是外甥女做出納，無論是在專業上還是在精力上，都無法實現真正意義上的財務及成本核算功能，并且，嚴格的來說，所有的銷售成本要精確的分攤在每一個商品上，而這一點，絕大多數 經銷商 都不曾做到，最多也就是能算個整體成本出來，至于精確的分攤到每一個商品上，那簡直是望山跑死馬。

相比之下，廠家所生產的商品數量往往要比 經銷商 所經銷的商品數量要少的多，但是，廠家在財務人員及系統的配備上，卻是 經銷商 的好幾倍，或者說， 經銷商 的財務系統在廠家面前，那簡直就是小兒科的水平，單說一個成本核算，在正規企業會核算的非常詳細，核算一個商品的毛利也決不是出廠價減原材料那么簡單，除去一些簡單明顯成本費用外，固定設備的折舊、資金的利息、預設商品損耗的比例等等隱性費用都會被核算進去，有的還會預設商品在后期經營中可能發生的相關費用，以及這些成本費用在各相關商品上的分攤。簡單點說，正規的成本核算系統不但能把當前的明顯成本算出來，還能隱形成本還得算出來，甚至把未來可能要發生的費用都能算出來，這樣的成本核算才是真正的成本核算，而許多 經銷商 只是把他能看到的表面費用核算進成本，隱形費用看都看不出來，更別提為未來的銷售活動中預設費用了。

隱形虧損商品給 經銷商 帶來的危險是顯而易見的，一方面這些產品本身不但沒有產生利潤，反而在消耗各類資源和費用，吞吃了其他贏利商品所創造的利潤，另一方面， 經銷商 的商品群中存在這些隱形虧損產品，因為他們是隱形的， 經銷商 老板又看不到，只能從整體來上感覺到贏利狀況不如所愿，于是乎，又想方設法的來增加或是引進新商品，由于財務核算系統的不到位，這些新引進的商品中，難免又會有隱形虧損產品，往往是引進的新商品越多，所帶來的隱形虧損產品也就越多，這就造成了一個惡性循環，導致許多 經銷商 的整體贏利水平一直難以有大的提升。其實，從某種意義上來說， 經銷商 要想增加贏利水平，首要的工作不是再去增加什么新商品了，而是趕緊導入真正意義上的財務核算系統，把隱藏在商品群中隱形虧損商品的給清查出來，果斷的拋棄掉，這是最簡單，也是見效最快的整體贏利水平的提升方式。

隱形虧損商品在大多數 經銷商 公司里是存在的，作為 經銷商 老板，首先要正確面對，然后得設法解決，這個解決辦法倒也不復雜，就是建立真正具備財務核算能力的財務，需要在外部引進專業財務管理人員，哪怕是需要花費些成本，也得要建立真正意義上的財務系統，因為，這是治本的解決之道，是值得的，或是短期內做不到對全部的商品進行銷售費用的核算，那也得先挑部分商品出來，進行針對性的銷售費用核算，能清查多少算多少。

或者，還可以采取一種轉移法，筆者就曾在自己的公司里使用過這個方法，既是把產品的經營過程中的成本因素交由相關業務人員來負責，逼使業務人員來核算相關的成本，從而去除隱形虧損產品，在筆者的公司里，除了幾個需要自己親自掌握運作的產品外。筆者將所經銷的上百類產品分成28個項目，28名骨干業務員改為項目經理，各項目經理自行從其余的幾十名業務員挑選自己的組員，組建成28個項目組，相對獨立的進行運作。
然后，筆者根據公司的運營狀況建立一整套績效考核系統，從對內管理能力及對外運作能力兩方面來對這些項目經理進行考核。

對內管理能力考核

對外經營能力的考核

這個考核主要是考核項目經理的對所負責產品的贏利狀況，筆者給每個產品都做了一個虛擬進貨價，并將倉庫的庫位，業務員的工資，送貨車輛的里程，產品的損耗和退換貨成本，庫存貨的利息，應收款的利息等等成本都一一折算成運作成本，要求各項目經理對各自負責的產品進行獨立核算。
出貨價 — 虛擬進貨價 == 毛利，

再將運作成本計算進去，核算出純利是多少，再根據純利的比例給項目經理個人及整個組獎金，這樣一來，一方面刺激的員工們的工作熱情，同時，大家集體上陣，幫筆者來對每個產品進行深入的銷售成本核算，從而幫筆者及時的發現出所存在的隱形虧損產品，并及時去除。

總而言之，許多 經銷商 未對財務系統進行真正意義上的升級，費用居高不下，資金運轉不暢，占壓嚴重，許多風險無法實現預控，導致綜合成本越來越高，而在快速消費品行業，商品的的利潤總體來看是越來越薄，暴利的商品總是越來越少，原因也很簡單，信息太快，競爭者太多，能跑量利潤又不錯的商品大家都會迅速的上馬，價格嘛自然也就很快拉下來了，這就更要求 經銷商 要學會真正的財務管理，知道自己經營活動中的所有成本與費用構成，都是在那里消耗掉的，知道真正的利潤有多少，都是在那里產出的。

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