對國內外的零售商來說，中國是一個機會空前巨大的市場，但商家們還是要作好“戰斗”準備
盡管商業更多地意味著將普通商品銷售給顧客，但奢侈品還是為中國零售業帶來了些許陽光。對各種商品的消費也說明中國消費者具有很高的消費熱情——他們的錢袋畢竟能給世界零售商帶來分享的快樂。商場熱鬧的購物場面足已使中國成為購物者的天堂，而對店主來說，這也是一個強者才能生存的競爭戰場。
大量零售商家進軍中國開設店面，也促進了地方品牌的成長。中國零售總額今年將增長13％，達到8600億美元，這足以使大陸地區成為世界第七大零售市場。到2020年，中國年均8％-10％的增長率還會將這個數字推高到2.4萬億美元。
中產階級向我們走來
中國有超過100萬的豐裕的家庭，每年收入超過10萬元人民幣，他們會有規律地購買奢侈類商品。但他們的消費能力相對于日益壯大的中產階級來說顯得十分渺小。麥肯錫分析顧問說，這些家庭年收入2.5～10萬元，其數量將由2005年的4200萬個上升到2015年的2億個。
深圳的一家商場顯示了零售業的巨大變化。僅僅在20年前，商店里只有粗糙單調的幾種有限的商品，經常是被“安全”地鎖在玻璃柜里。甚至到了今天，許多人還是從日用百貨市場甚至直接從生產者手中購買商品。新興的零售超市對于中國人來說還是新生事物，多數零售超市規模很小，使用的是家庭設施。中國100家頂級連鎖超市的銷售總額現在只占全部零售額的十分之一。
在中國改革之初，國有商店一直占主導地位，比如大連大商商場，北京王府井商場。只是在20世紀90年代，才出現了醫療、電子和家庭裝潢等專業連鎖店，這些商店最大的都不是國有性質。在中國，地方保護主義盛行，往往可以通過官僚體制限制商品在地區間流通，在中國工作了12年的 沃爾瑪 亞洲區首席執行官鐘浩威(Joe Hatfield)說，許多零售商只有通過批發商向無數小供應商提貨，導致成本增加，效率低下。
進軍中國市場
然而，國外零售商的到來正在改變這一切。除了 沃爾瑪 ，許多成功的零售巨頭都登陸中國，紛紛建商場，比如法國的家樂福(Carrefour)、英國的百安居(B&Q)，還有馬來西亞的百盛(Parkson)。外國公司在中國的10家頂級食品零售銷售額中已占了23％。隨著中國限制性政策的減少和松動，更多的外國連鎖公司正摩拳擦掌，打算進軍中國更多的城市。2005年，超過1000家新的零售企業獲得政府批準，其中半數以上有外國投資者投資。現在，在中國投資的外國零售企業已超過1000家，而這個數字在兩年前只有314家。
地方競爭者也作了各種回應，五花八門的不規則的折扣被作為競爭手段：在真正的消費者到來之前，他們會找人扮演顧客到自己的商店搶購優惠商品；另一個方法是找人沖擊別人的倉庫。這樣會加大競爭對手的成本。現在是中國都市化高速發展時期，商業地產價格高昂，零售商面臨租金成倍上漲的壓力。營銷成本也在上升。2002年到2004年，中國所有種類商品的廣告費用每年上升了50％。工資上升水平也超過了勞動生產率的提高速度。
相對而言，商品價格漲幅很小。嚴重的生產過剩意味著電子類商品價格下降，甚至食品類價格上漲指數也顯得十分疲軟。就在今年7月份， 中國第二大家用電器連鎖商——蘇寧電器為回應來自市場領導者——國美商城和永樂電器 (China Paradise)的折扣銷售，不得不將自己的商品降價25％。在中國大都市里，商場的密度很高：上海古北區有7家高級百貨商場，平均每家為34000人提供服務，而法國一家同類商場服務人口為48000人，中國超市的人口服務密度比法國要低得多。對消費者來說，以上海為例，平均每個進商場的消費者消費額只有50-70元人民幣。
擴張與微利同行
瑞士信貸第一波士頓公司的中國零售業分析人員Michele Mak說，零售行業的這種壓力正好顯示了中國去年產業金融現狀。零售商店的運營效率也在下降，每平方建筑面積銷售額和商品邊際利潤也在下降。中國第二大零售商——國美的毛利潤由2004年的6.2％下降到去年的4.4％。百聯集團旗下的百貨主力軍——聯華超市毛利潤則由2004年的2.4％下降到2005年的1.9％。
隨著更多新商場的開業和兼并接管的不斷發生，零售業擴張勢頭還在持續。準備在香港上市的國美集團最近用53億港元兼并了永樂電器，永樂還在今年早些時候與北京大中電器簽署了合并協議。這些購并行為將使在北方地區的國美電器在上海和繁榮的華東地區處于優勢地位，其國有股份價值將上漲10％。
國美的變化是對美國Best Buy的快速反應，Best Buy去年買下了中國第四大用具連鎖商——江蘇五星電器，這是中國第四大電器連鎖企業。物美也在展開收購北京美廉美的行動。據說，家樂福、 沃爾瑪 、特易購以及聯華都對臺資連鎖企業好又多產生了興趣。
然而，中國零售行業的快速發展來源于不斷增開新店。國美總經理翁向偉說，國美每30小時就新設一家分店。聯華的目標是增加500個同種類型的分店。 沃爾瑪 的計劃看上去相對適度，計劃在今年下半年增加40-50家分店。Parkson打算在2008年將分店數目由現在的8家擴大到90家。
市場細分
連鎖零售業的快速擴張部分歸結于爭奪有利區位。此外，還有一層動機。在中國，供應商在向零售商供貨的時候會付出很大成本，供應商也可能向零售商出租倉庫，提供折扣或優惠。這樣，零售商每開一家分店，供應商就會要求更多的回報。這就意味著新店在開設的頭一年會有很豐厚的利潤。但因為對提高現有分店銷售經驗的缺乏，中國的零售商對供應商的依賴性也越來越大。據財務管理及顧問公司美林集團了解，去年，物美、永樂、聯華和國美的其他收入(主要來源于供應商的費用)就分別增加了64％、45％、44％和31％。
疲憊于擴張的沖動，許多地方零售商在降低費用、增加銷售方面做得很少——這對他們的長期業績的提升十分關鍵。而外國企業也正向中國國內零售商提供他們需要學習的東西。位于繁華的上海古北區的聯華超市經理王岳(音)已經開始向距離聯華僅2.5公里的家樂福學習超市管理經營竅門。家樂福店面明亮、寬敞，商品品種多達3000余種，而且分類科學而文明，家樂福也因此聞名于西方。相比較而言，聯華超市的規模不及家樂福一半，要達到家樂福的規模和水平看上去還很困難。但事情經過爭取還是能辦成的，王岳目前已經為自己的商場配備了家樂福那樣的巨大購物車，花在每位顧客身上的成本也提高了五分之一。家樂福的顧客研究成果也向她提出，招攬顧客不僅僅是廉價，而應當提供更多的服務。
專業連鎖正迅速兌現中產階級的渴求：百安居和宜家家居(IKEA)都在研究中國家庭內部裝潢的發展水平。永樂和港資企業Watson也將注意力放到了健康和裝飾用品上。
在中國，汽車擁有量還是很低，這就在客觀上限制了顧客的購買量。深圳是中國私人汽車擁有量較多的地方，在深圳，超市每平方建筑單位的銷售水平比 沃爾瑪 在中國其他地區要高出一倍。 沃爾瑪 在中國的山姆會員商店只投資了三家，由于這種模式的成功激勵，公司打算在未來開放更多的會員店。
華潤萬家(Vanguard)是一家由香港商人投資的企業，他現在正在試驗一種高價位市場的超市模式，在深圳的分店都是統一的古雅木地板和充滿異國情調的國外進口食品，其銷售額一年增長40％。聯華超市在改造100家低層次店面上取得了很大的成功，接受改造的一家在商業中心徐家匯的超市看上去熠熠發光，這家商場請了日本設計師，配有果汁吧、面包坊、酒吧等休閑設施，銷售額大增，顧客中充滿了外國人和“海龜”人士。
“土鱉”和“海龜”
然而，離開大城市進入郊區，人們的消費習慣更為傳統，收入水平也更低。深圳的華潤萬家超市并不是選址在繁華地區，其經營人員試圖找到傳統和現代的結合方式。商場底層，你可以看到購物者用網撈魚，挑選裝在桶里的青蛙，自己動手捆綁海龜，購買雞腿。購物者還能在130種水果中選擇自己喜愛的，數量是傳統市場的兩倍。
當零售商們為逃避競爭和高昂租金而將分店開到小城市甚至邊緣地區的時候，他們面臨的是巨大的市場差異和價格敏感，這些復雜的地區因素加大了成本。 沃爾瑪 在分店開放前5個月，就已經開始了地區市場研究。“市場差異成千上萬種。” 沃爾瑪 的哈特菲爾德(Hatfield)說。比如，浙江人喜歡“手紙像砂紙一樣粗糙”；昆明香雞腿生意火爆；山東人喜歡將清蒸豬頭肉切成薄片回去用醬油和醋蘸著吃。
在貧困地區要設點獲利就意味著店面更小。聯華超市財務總監徐苓苓說，盡管像家樂福這樣的國外頂級超市都以中國大城市為首選，但中國連鎖店可能在中等城市更為合適，那里的發達水平不是很高。在小地方開店的操作方式也是多樣的，比如可以采用麥當勞和肯德基的特許方式，這會在一定程度上降低資本投資的初始水平。雅芳公司走得更遠，公司在2月份就開始重新采用直銷的方式，其在美國的化妝品公司已經招募了114000名銷售代表。
沒有哪個在小城市投資的連鎖商指望商場里能夠擺上像北京和上海那樣的大城市擁有的各種世界品牌。中國人通常具備品牌意識，但不會對某種牌子的商品情有獨鐘，相比西方的消費者，他們更在于商品的實用性，并習慣嘗試使用不同品牌的商品。麥肯錫發現，索尼電視可以在發達國家市場將價格提高40％，但在中國，消費者只能忍受10％的提價。許多中國人都是沖動的消費類型，他們鐘情于最后一分鐘的價格折扣。
適應型促銷
改善的辦法，一是注重品牌商標的及時更換，在這一點上， 沃爾瑪 正積極實踐著。另一個辦法是將注意力從廣告轉移到存貨激勵。在國美商場，一半空間的地下室被用做展銷特殊商品。這些措施可以由一些有進取心的銷售人員來操作，他們在中國很容易找到，勞動力價格便宜。Vanguard深圳超市有350名雇員，額外500名非正式雇員的主要精力不僅僅是昂貴的電子商品，他們還要推銷類似牙膏、洗發水之類的廉價商品。
那些期望提高顧客忠誠度的商場現在開始增加了免費樣品的試用，同時也在改善服務，但這些措施常常效果不大。在華潤萬家，購買染發和治療脫發的商品看上去十分自由(購物者可以在走廊上盡情瀏覽毛發制品和毛巾)。許多購物者愉快地接受免費試用商品的服務，華潤萬家深圳店里還擺上了各種刺激的休閑娛樂設施。為方便顧客在購物過程中能觀看足球比賽，超市還專門設置了有空調的電視屋，里面擺放著舒適的座椅。人們還可以空著籃子閑逛和閱讀。
但這并不意味著能讓顧客在商場花出更多的錢，零售商還必須在商品“價實相符”上下更大的工夫。
優化配送渠道
在區域物流配送方面，中國也遠遠落后于發達國家。強大的地方意識和國家法律法規的不配套，阻礙了中國民族品牌和連鎖鏈條的發育。在中國， 沃爾瑪 60家分店供應商高達15000個，而在美國，3800個分店只需要61000個供應商配貨。這主要是中間商太多，許多外國連鎖企業已經開始嘗試直接與生產商聯系。 沃爾瑪 如今正在展開強大的談判攻勢與生產商接觸。在 沃爾瑪 深圳總部，買主可以在堆滿了貨物的房間里議價，房間沒有門。這就像在 沃爾瑪 的Bentonville總部一樣，有助于防止商業賄賂的發生。
在獲得資格許可后，許多大的連鎖企業會開放現代化的區域中心。深圳 沃爾瑪 中心，連接供應商和零售商的電子走廊正在投入建設——但這條現代化信息系統只能聯系30％的供應商，其余還是要靠發傳真。在裝卸碼頭，只有20輛客車負責運輸，貨物通常是使用人工搬運，往往一個多小時才能結束。
沃爾瑪 已在深圳投資興建亞洲總部和全球采購中心，2007年可入強。該中心自動化程度很高，傳送帶上的貨物都經過條形碼掃描分類，隨后用起重裝置卸載。中心管理人員袁仲明(音)說，現在的勞動力總數只有過去的一半，每10小時能搬運60000噸貨物，而過去兩倍數量的勞動力只能搬運25000噸貨物，出錯率也由原來的1％降到0.0016％。
這些進步顯示了中國連鎖零售商在追趕外國同行上取得的快速進步，其競爭力也讓人感到明顯加大。許多零售商在苦苦等待中國中產階層發展壯大中損失不小，但如果能在高級商場市場份額的爭奪戰中存活下來，他們必定會獲得可觀的回報。
盡管商業更多地意味著將普通商品銷售給顧客，但奢侈品還是為中國零售業帶來了些許陽光。對各種商品的消費也說明中國消費者具有很高的消費熱情——他們的錢袋畢竟能給世界零售商帶來分享的快樂。商場熱鬧的購物場面足已使中國成為購物者的天堂，而對店主來說，這也是一個強者才能生存的競爭戰場。
大量零售商家進軍中國開設店面，也促進了地方品牌的成長。中國零售總額今年將增長13％，達到8600億美元，這足以使大陸地區成為世界第七大零售市場。到2020年，中國年均8％-10％的增長率還會將這個數字推高到2.4萬億美元。
中產階級向我們走來
中國有超過100萬的豐裕的家庭，每年收入超過10萬元人民幣，他們會有規律地購買奢侈類商品。但他們的消費能力相對于日益壯大的中產階級來說顯得十分渺小。麥肯錫分析顧問說，這些家庭年收入2.5～10萬元，其數量將由2005年的4200萬個上升到2015年的2億個。
深圳的一家商場顯示了零售業的巨大變化。僅僅在20年前，商店里只有粗糙單調的幾種有限的商品，經常是被“安全”地鎖在玻璃柜里。甚至到了今天，許多人還是從日用百貨市場甚至直接從生產者手中購買商品。新興的零售超市對于中國人來說還是新生事物，多數零售超市規模很小，使用的是家庭設施。中國100家頂級連鎖超市的銷售總額現在只占全部零售額的十分之一。
在中國改革之初，國有商店一直占主導地位，比如大連大商商場，北京王府井商場。只是在20世紀90年代，才出現了醫療、電子和家庭裝潢等專業連鎖店，這些商店最大的都不是國有性質。在中國，地方保護主義盛行，往往可以通過官僚體制限制商品在地區間流通，在中國工作了12年的 沃爾瑪 亞洲區首席執行官鐘浩威(Joe Hatfield)說，許多零售商只有通過批發商向無數小供應商提貨，導致成本增加，效率低下。
進軍中國市場
然而，國外零售商的到來正在改變這一切。除了 沃爾瑪 ，許多成功的零售巨頭都登陸中國，紛紛建商場，比如法國的家樂福(Carrefour)、英國的百安居(B&Q)，還有馬來西亞的百盛(Parkson)。外國公司在中國的10家頂級食品零售銷售額中已占了23％。隨著中國限制性政策的減少和松動，更多的外國連鎖公司正摩拳擦掌，打算進軍中國更多的城市。2005年，超過1000家新的零售企業獲得政府批準，其中半數以上有外國投資者投資。現在，在中國投資的外國零售企業已超過1000家，而這個數字在兩年前只有314家。
地方競爭者也作了各種回應，五花八門的不規則的折扣被作為競爭手段：在真正的消費者到來之前，他們會找人扮演顧客到自己的商店搶購優惠商品；另一個方法是找人沖擊別人的倉庫。這樣會加大競爭對手的成本。現在是中國都市化高速發展時期，商業地產價格高昂，零售商面臨租金成倍上漲的壓力。營銷成本也在上升。2002年到2004年，中國所有種類商品的廣告費用每年上升了50％。工資上升水平也超過了勞動生產率的提高速度。
相對而言，商品價格漲幅很小。嚴重的生產過剩意味著電子類商品價格下降，甚至食品類價格上漲指數也顯得十分疲軟。就在今年7月份， 中國第二大家用電器連鎖商——蘇寧電器為回應來自市場領導者——國美商城和永樂電器 (China Paradise)的折扣銷售，不得不將自己的商品降價25％。在中國大都市里，商場的密度很高：上海古北區有7家高級百貨商場，平均每家為34000人提供服務，而法國一家同類商場服務人口為48000人，中國超市的人口服務密度比法國要低得多。對消費者來說，以上海為例，平均每個進商場的消費者消費額只有50-70元人民幣。
擴張與微利同行
瑞士信貸第一波士頓公司的中國零售業分析人員Michele Mak說，零售行業的這種壓力正好顯示了中國去年產業金融現狀。零售商店的運營效率也在下降，每平方建筑面積銷售額和商品邊際利潤也在下降。中國第二大零售商——國美的毛利潤由2004年的6.2％下降到去年的4.4％。百聯集團旗下的百貨主力軍——聯華超市毛利潤則由2004年的2.4％下降到2005年的1.9％。
隨著更多新商場的開業和兼并接管的不斷發生，零售業擴張勢頭還在持續。準備在香港上市的國美集團最近用53億港元兼并了永樂電器，永樂還在今年早些時候與北京大中電器簽署了合并協議。這些購并行為將使在北方地區的國美電器在上海和繁榮的華東地區處于優勢地位，其國有股份價值將上漲10％。
國美的變化是對美國Best Buy的快速反應，Best Buy去年買下了中國第四大用具連鎖商——江蘇五星電器，這是中國第四大電器連鎖企業。物美也在展開收購北京美廉美的行動。據說，家樂福、 沃爾瑪 、特易購以及聯華都對臺資連鎖企業好又多產生了興趣。
然而，中國零售行業的快速發展來源于不斷增開新店。國美總經理翁向偉說，國美每30小時就新設一家分店。聯華的目標是增加500個同種類型的分店。 沃爾瑪 的計劃看上去相對適度，計劃在今年下半年增加40-50家分店。Parkson打算在2008年將分店數目由現在的8家擴大到90家。
市場細分
連鎖零售業的快速擴張部分歸結于爭奪有利區位。此外，還有一層動機。在中國，供應商在向零售商供貨的時候會付出很大成本，供應商也可能向零售商出租倉庫，提供折扣或優惠。這樣，零售商每開一家分店，供應商就會要求更多的回報。這就意味著新店在開設的頭一年會有很豐厚的利潤。但因為對提高現有分店銷售經驗的缺乏，中國的零售商對供應商的依賴性也越來越大。據財務管理及顧問公司美林集團了解，去年，物美、永樂、聯華和國美的其他收入(主要來源于供應商的費用)就分別增加了64％、45％、44％和31％。
疲憊于擴張的沖動，許多地方零售商在降低費用、增加銷售方面做得很少——這對他們的長期業績的提升十分關鍵。而外國企業也正向中國國內零售商提供他們需要學習的東西。位于繁華的上海古北區的聯華超市經理王岳(音)已經開始向距離聯華僅2.5公里的家樂福學習超市管理經營竅門。家樂福店面明亮、寬敞，商品品種多達3000余種，而且分類科學而文明，家樂福也因此聞名于西方。相比較而言，聯華超市的規模不及家樂福一半，要達到家樂福的規模和水平看上去還很困難。但事情經過爭取還是能辦成的，王岳目前已經為自己的商場配備了家樂福那樣的巨大購物車，花在每位顧客身上的成本也提高了五分之一。家樂福的顧客研究成果也向她提出，招攬顧客不僅僅是廉價，而應當提供更多的服務。
專業連鎖正迅速兌現中產階級的渴求：百安居和宜家家居(IKEA)都在研究中國家庭內部裝潢的發展水平。永樂和港資企業Watson也將注意力放到了健康和裝飾用品上。
在中國，汽車擁有量還是很低，這就在客觀上限制了顧客的購買量。深圳是中國私人汽車擁有量較多的地方，在深圳，超市每平方建筑單位的銷售水平比 沃爾瑪 在中國其他地區要高出一倍。 沃爾瑪 在中國的山姆會員商店只投資了三家，由于這種模式的成功激勵，公司打算在未來開放更多的會員店。
華潤萬家(Vanguard)是一家由香港商人投資的企業，他現在正在試驗一種高價位市場的超市模式，在深圳的分店都是統一的古雅木地板和充滿異國情調的國外進口食品，其銷售額一年增長40％。聯華超市在改造100家低層次店面上取得了很大的成功，接受改造的一家在商業中心徐家匯的超市看上去熠熠發光，這家商場請了日本設計師，配有果汁吧、面包坊、酒吧等休閑設施，銷售額大增，顧客中充滿了外國人和“海龜”人士。
“土鱉”和“海龜”
然而，離開大城市進入郊區，人們的消費習慣更為傳統，收入水平也更低。深圳的華潤萬家超市并不是選址在繁華地區，其經營人員試圖找到傳統和現代的結合方式。商場底層，你可以看到購物者用網撈魚，挑選裝在桶里的青蛙，自己動手捆綁海龜，購買雞腿。購物者還能在130種水果中選擇自己喜愛的，數量是傳統市場的兩倍。
當零售商們為逃避競爭和高昂租金而將分店開到小城市甚至邊緣地區的時候，他們面臨的是巨大的市場差異和價格敏感，這些復雜的地區因素加大了成本。 沃爾瑪 在分店開放前5個月，就已經開始了地區市場研究。“市場差異成千上萬種。” 沃爾瑪 的哈特菲爾德(Hatfield)說。比如，浙江人喜歡“手紙像砂紙一樣粗糙”；昆明香雞腿生意火爆；山東人喜歡將清蒸豬頭肉切成薄片回去用醬油和醋蘸著吃。
在貧困地區要設點獲利就意味著店面更小。聯華超市財務總監徐苓苓說，盡管像家樂福這樣的國外頂級超市都以中國大城市為首選，但中國連鎖店可能在中等城市更為合適，那里的發達水平不是很高。在小地方開店的操作方式也是多樣的，比如可以采用麥當勞和肯德基的特許方式，這會在一定程度上降低資本投資的初始水平。雅芳公司走得更遠，公司在2月份就開始重新采用直銷的方式，其在美國的化妝品公司已經招募了114000名銷售代表。
沒有哪個在小城市投資的連鎖商指望商場里能夠擺上像北京和上海那樣的大城市擁有的各種世界品牌。中國人通常具備品牌意識，但不會對某種牌子的商品情有獨鐘，相比西方的消費者，他們更在于商品的實用性，并習慣嘗試使用不同品牌的商品。麥肯錫發現，索尼電視可以在發達國家市場將價格提高40％，但在中國，消費者只能忍受10％的提價。許多中國人都是沖動的消費類型，他們鐘情于最后一分鐘的價格折扣。
適應型促銷
改善的辦法，一是注重品牌商標的及時更換，在這一點上， 沃爾瑪 正積極實踐著。另一個辦法是將注意力從廣告轉移到存貨激勵。在國美商場，一半空間的地下室被用做展銷特殊商品。這些措施可以由一些有進取心的銷售人員來操作，他們在中國很容易找到，勞動力價格便宜。Vanguard深圳超市有350名雇員，額外500名非正式雇員的主要精力不僅僅是昂貴的電子商品，他們還要推銷類似牙膏、洗發水之類的廉價商品。
那些期望提高顧客忠誠度的商場現在開始增加了免費樣品的試用，同時也在改善服務，但這些措施常常效果不大。在華潤萬家，購買染發和治療脫發的商品看上去十分自由(購物者可以在走廊上盡情瀏覽毛發制品和毛巾)。許多購物者愉快地接受免費試用商品的服務，華潤萬家深圳店里還擺上了各種刺激的休閑娛樂設施。為方便顧客在購物過程中能觀看足球比賽，超市還專門設置了有空調的電視屋，里面擺放著舒適的座椅。人們還可以空著籃子閑逛和閱讀。
但這并不意味著能讓顧客在商場花出更多的錢，零售商還必須在商品“價實相符”上下更大的工夫。
優化配送渠道
在區域物流配送方面，中國也遠遠落后于發達國家。強大的地方意識和國家法律法規的不配套，阻礙了中國民族品牌和連鎖鏈條的發育。在中國， 沃爾瑪 60家分店供應商高達15000個，而在美國，3800個分店只需要61000個供應商配貨。這主要是中間商太多，許多外國連鎖企業已經開始嘗試直接與生產商聯系。 沃爾瑪 如今正在展開強大的談判攻勢與生產商接觸。在 沃爾瑪 深圳總部，買主可以在堆滿了貨物的房間里議價，房間沒有門。這就像在 沃爾瑪 的Bentonville總部一樣，有助于防止商業賄賂的發生。
在獲得資格許可后，許多大的連鎖企業會開放現代化的區域中心。深圳 沃爾瑪 中心，連接供應商和零售商的電子走廊正在投入建設——但這條現代化信息系統只能聯系30％的供應商，其余還是要靠發傳真。在裝卸碼頭，只有20輛客車負責運輸，貨物通常是使用人工搬運，往往一個多小時才能結束。
沃爾瑪 已在深圳投資興建亞洲總部和全球采購中心，2007年可入強。該中心自動化程度很高，傳送帶上的貨物都經過條形碼掃描分類，隨后用起重裝置卸載。中心管理人員袁仲明(音)說，現在的勞動力總數只有過去的一半，每10小時能搬運60000噸貨物，而過去兩倍數量的勞動力只能搬運25000噸貨物，出錯率也由原來的1％降到0.0016％。
這些進步顯示了中國連鎖零售商在追趕外國同行上取得的快速進步，其競爭力也讓人感到明顯加大。許多零售商在苦苦等待中國中產階層發展壯大中損失不小，但如果能在高級商場市場份額的爭奪戰中存活下來，他們必定會獲得可觀的回報。
樂發網超市批發網提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網提供成都食品批發,日用百貨批發信息、微信淘寶網店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內超市采購商與批發市場供應廠商搭建網上批發市場平臺,是全國批發市場行業中電子商務權威性網站。
本文來源： 中國超市大比拼
