從SDM說起……
　　從2005年開始，在中國的麥德龍（Metro）門店結構中多了一個職位，那就是銷售發展經理（Sales Development Manager: 簡稱SDM），這個職位在門店中僅次于門店總經理，高于原來的樓層經理的角色，按說既然在門店中已經有個樓層經理和主管負責各自的銷售商品結構和品類，為什么又出現了銷售發展經理呢？

　　首先我們可以看一下麥德龍對于這個角色的要有哪些？　

　　·本科學歷，市場營銷或工商行政管理專業；

　　·至少5年的銷售經驗或市場開拓經驗，具有零售、貿易、快速消費品交易的經驗；

　　·能流利地用中英文進行交流和寫作；

　　·良好的人際溝通技巧，說服能力強，責任感強，能承受一定的工作壓力；

　　·領導和管理門店的客戶銷售工作；

　　·良好的服務意識，良好的分析能力，計劃和組織領導能力；

　　·跟蹤服務客戶的需求，關注客戶需求；

　　·負責對客戶的檔案管理和客戶接待服務；

　　·解決對于客戶銷售及門店的其他相關的客戶服務問題。

　　看了上述的描述可以看出，麥德龍對于SDM的角色要求不僅僅是簡單的字面上的銷售業務的發展工作，還要兼顧門店的正常營運工作，增加這個崗位的目的就是要增強門店的整體客戶服務能力。對于麥德龍來說，由于其所有的會員都是企業級別的會員，這些客戶屬于專業的消費群體。這些客戶的特點與普通的零售門店客戶有所不同，他們在購物的計劃性方面更強，具有更加專業的購物眼光和選擇條件，因而他們對于賣場的商品的質量和價格要求更高。如何服務好這些客戶對于麥德龍來說是至關重要的。2004年，當時在中國擁有23家門店的麥德龍銷售額達到63.64億元人民幣，與2003年相比增長了14%，平均每個門店的年銷售額超過了2.76億元，而在國內外資零售商排名第一位的家樂福，單店年銷售也只有2.62億元，而 沃爾瑪 僅僅1.78億元。

　　由此看出就單店的銷售能力方面，麥德龍還是居于前列的，專注于專業客戶的麥德龍在顧客數量方面遠不及家樂福和 沃爾瑪 ，但是其客戶單價和對于專業客戶的服務水平確實令前面兩個零售巨頭自嘆不如的。

　　那么，麥德龍是如何贏得客戶注意，并讓客戶長久的在其賣場購物呢？

　　提供解決商務禮品的“豪華禮包”方案

　　麥德龍的成功應當說與關注客戶需求所密切相關的。從2004年開始，麥德龍在中國市場引入了“豪華禮包”的概念。“禮尚往來”是中國一個傳統美德，對于重要的節日和事件的發生也都離不開禮品的饋贈。

　　而禮品的購買，對于大部分的集團客戶來說是一個左右為難的苦惱。在一般的商店購買禮品沒有好的商品包裝，如果將每一份禮品由客戶自己包裝又難免過于繁瑣。因此如何購買到稱心如意的禮品往往會讓這些集團購買的經手人疲于奔命。因此導致這一部分的禮品市場大都被一些廣告和禮品公司所獨占，而專注于商品銷售的零售商卻往往難分到“一杯羹”。

　　在國內，普通的超市和百貨企業逢年過節都是集中精力去搞購物券和某些米面糧油的集中購買，而把市場利潤最厚的禮品市場拱手轉讓給了他人。許多年前，麥德龍就已經開始在歐洲經營豪華禮包業務，并且享有“禮包專家”的美譽。在這個領域中，麥德龍積累了豐富的客戶服務經驗，結合強大的購買力，使得其能夠提供給高質優價的豪華禮包。同時，麥德龍更是結合相應的營銷主題準備了相應的商品組合和特別設計的禮盒。更關鍵的是在麥德龍門店設立了豪華禮包團隊，專門負責找尋獨特的商品組合成禮包，并為每一款禮包設計相應的禮盒。

　　麥德龍在2005年推出了20款不同的禮包組合，價格從60元到1588元不等。從禮包的組合我們可以發現，其內容從傳統的酒類商品（有人頭馬XO、人頭馬VSOP、五糧液、劍南春等）到郵票紀念冊、高爾夫禮盒等各種體育文化用品一應俱全。

　　這些禮包對于國內的零售商家來說，如果僅僅是單純的模仿是非常簡單的，但是零售門店之間的競爭差距并不在于某一個單品的是否存在，而在于其企業運營管理中對于商品、對于客戶、對于供應商、對于員工等多方面的更深入的管理理念的灌輸，否則邯鄲學步式的學習永遠也無法提高自己的運營水平。

　　·你的客戶是誰？

　　·到底客戶需要的是什么？

　　·為什么客戶會光臨你的門店？

　　·我能提供客戶什么？　

　　·……

　　百年的老店之所以能長生不衰，是因為他們把客戶放在了心中。“刻板”的麥德龍沒有固守其原有的客戶服務模式，不斷創新，不斷追求。或許這就是零售商對于客戶服務的精髓“沒有最好，只有更好……”　　

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