沃爾瑪對供應(yīng)商管理的目的有兩方面。
其一是達(dá)成協(xié)同。這個(gè)目的是通過稱之為零售鏈（Retail Link）的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，沃爾瑪利用IT技術(shù)，將對供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標(biāo)和報(bào)告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價(jià)格等各個(gè)方面，進(jìn)行過程和結(jié)果的控制，定期更新的銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為沃爾瑪和供應(yīng)商的經(jīng)營提供著指導(dǎo)。
協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應(yīng)商，使供應(yīng)商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時(shí)看到自己產(chǎn)品在沃爾瑪各門店中的經(jīng)營表現(xiàn)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，并采取相應(yīng)的措施。
其二是更為直接的投入產(chǎn)出收益。沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)并不是一個(gè)單純的物流管理系統(tǒng)，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個(gè)指標(biāo)，即利潤，也就是其零售鏈系統(tǒng)中的GMOII指標(biāo)。GMOII指標(biāo)是指假設(shè)沃爾瑪為某個(gè)供應(yīng)商投資1元的庫存，那么將會(huì)從這家供應(yīng)商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Show me the money（讓我看到回報(bào)在哪里）。
毫無疑問，與協(xié)同所達(dá)成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統(tǒng)的本意是為自己創(chuàng)造直接的毛利。如果某個(gè)供應(yīng)商的GMOII指標(biāo)沒有完成，那么就意味著沃爾瑪無法從這個(gè)供應(yīng)商身上獲得預(yù)期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會(huì)對供應(yīng)商采取行動(dòng)。
如何讀庫存報(bào)告
“80/20銷售/庫存分析報(bào)告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是對沃爾瑪對供應(yīng)商進(jìn)行管理的核心環(huán)節(jié)，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應(yīng)商如何利用零售鏈進(jìn)行經(jīng)營。
沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進(jìn)行分別管理。這個(gè)報(bào)告對沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個(gè)報(bào)告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。
比如，供應(yīng)商利用報(bào)告的結(jié)果，可以分析那些銷售占20％的單品為什么表現(xiàn)不好。“供應(yīng)商績效評估卡”中有關(guān)于庫存控制的指標(biāo)，比如其中的“在店率”，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商便可以確認(rèn)此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么降低其缺貨率將會(huì)提升這個(gè)單品的銷售。
如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴(yán)重缺貨，則需要考慮是不是這個(gè)產(chǎn)品的功能或者口味無法刺激消費(fèi)者的購買欲望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產(chǎn)品太強(qiáng)大，那么供應(yīng)商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產(chǎn)品。
需要與供應(yīng)商協(xié)作的還有對“當(dāng)前庫存數(shù)量”的控制，查看這個(gè)單品的庫存情況，如果發(fā)現(xiàn)庫存過多，那么雙方可以協(xié)商采取措施盡快的清理庫存，為新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品提供貨架空間和庫存空間。
同樣，對于銷售占80％的那些單品，沃爾瑪和供應(yīng)商可以通過分析“商品降價(jià)金額”而發(fā)現(xiàn)高銷量是否來自于大力度的促銷，如果答案是肯定的，那么一旦這個(gè)單品在下個(gè)月沒有促銷，其銷量必然會(huì)大幅度下滑，供應(yīng)商可以觀察“當(dāng)前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，來調(diào)整其庫存，以防止下個(gè)月的庫存過多。
沃爾瑪和供應(yīng)商還可以通過分析表中的兩個(gè)“累計(jì)百分比”，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計(jì)百分比達(dá)到40%的這些單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計(jì)百分比低于銷售的累計(jì)百分比，那么這些高銷量單品的缺貨將會(huì)是肯定的。
這些管理細(xì)節(jié)是沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)所在：通過把管理思想指標(biāo)化，可以指引供應(yīng)商通過分析各種數(shù)據(jù)來進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營，從而有效地保證毛利獲得。當(dāng)然，沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)的應(yīng)用有個(gè)前提，供應(yīng)商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經(jīng)營中來，因?yàn)槲譅柆敓o力自己管理如此多的單品。
缺乏供應(yīng)商的動(dòng)力
一般情況下，一名沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理平均要負(fù)責(zé)2500～3500個(gè)單品，因此他們無法對所有供應(yīng)商的每個(gè)單品在每一家門店每月的經(jīng)營表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應(yīng)商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴(yán)重時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個(gè)市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應(yīng)商來幫助自己管理單品。
供應(yīng)商的銷售人員通常會(huì)比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認(rèn)真地應(yīng)用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。
不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個(gè)環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應(yīng)商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。
事實(shí)上，很多國內(nèi)的供應(yīng)商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的供應(yīng)商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標(biāo)和報(bào)表，而無法進(jìn)行深入的經(jīng)營分析。還有一種情況，供應(yīng)商的KA（Key Account，關(guān)鍵客戶）團(tuán)隊(duì)對零售鏈的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，但他們沒有足夠的權(quán)力控制自己的物流、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等部門，這讓他們的主張得不到公司內(nèi)部的支持，同樣無法做出改變。
很難說是供應(yīng)商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動(dòng)力。
由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個(gè)高銷量單品在某幾家門店已經(jīng)嚴(yán)重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，但供應(yīng)商根本就沒有分析“在店率”指標(biāo)，沒有及時(shí)了解情況，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T沒有精力管理到每個(gè)單品，那么很可能就出現(xiàn)了這個(gè)單品一直在缺貨，而無人關(guān)注的現(xiàn)象。高銷量單品的經(jīng)常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個(gè)供應(yīng)商身上獲得的毛利和營業(yè)額，而在供應(yīng)商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠(yuǎn)失去市場機(jī)會(huì)。
又比如，某個(gè)單品的銷量太差是由于產(chǎn)品的問題，由于供應(yīng)商沒有對“80/20銷售/庫存分析報(bào)告”進(jìn)行分析，因而無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，也就不能及時(shí)減少這個(gè)單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個(gè)產(chǎn)品，用更適合的產(chǎn)品來替代。這將會(huì)導(dǎo)致沃爾瑪在這個(gè)單品上的庫存過大，而最終供應(yīng)商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產(chǎn)品，是一種雙重?fù)p失。
實(shí)際上，中國的供應(yīng)商應(yīng)用沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，并不存在多大的技術(shù)和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認(rèn)識(shí)不夠，或者缺乏必要的基礎(chǔ)工作。當(dāng)然，作為行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，沃爾瑪也不能坐等供應(yīng)商慢慢進(jìn)入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通過引導(dǎo)讓一些供應(yīng)商嘗到甜頭，建立示范效應(yīng)，從而更快地復(fù)制其供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。
其一是達(dá)成協(xié)同。這個(gè)目的是通過稱之為零售鏈（Retail Link）的管理系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)的，沃爾瑪利用IT技術(shù)，將對供應(yīng)鏈的經(jīng)營管理思想固化到零售鏈系統(tǒng)中，形成各種各樣的控制指標(biāo)和報(bào)告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價(jià)格等各個(gè)方面，進(jìn)行過程和結(jié)果的控制，定期更新的銷售數(shù)據(jù)，源源不斷地為沃爾瑪和供應(yīng)商的經(jīng)營提供著指導(dǎo)。
協(xié)同還包括開放零售鏈系統(tǒng)給供應(yīng)商，使供應(yīng)商能在零售鏈系統(tǒng)中隨時(shí)看到自己產(chǎn)品在沃爾瑪各門店中的經(jīng)營表現(xiàn)，并依據(jù)這些數(shù)據(jù)分析結(jié)果來發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，并采取相應(yīng)的措施。
其二是更為直接的投入產(chǎn)出收益。沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)并不是一個(gè)單純的物流管理系統(tǒng)，而是一個(gè)實(shí)實(shí)在在的生意管理系統(tǒng)，所有的管理手段最終指向一個(gè)指標(biāo)，即利潤，也就是其零售鏈系統(tǒng)中的GMOII指標(biāo)。GMOII指標(biāo)是指假設(shè)沃爾瑪為某個(gè)供應(yīng)商投資1元的庫存，那么將會(huì)從這家供應(yīng)商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Show me the money（讓我看到回報(bào)在哪里）。
毫無疑問，與協(xié)同所達(dá)成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統(tǒng)的本意是為自己創(chuàng)造直接的毛利。如果某個(gè)供應(yīng)商的GMOII指標(biāo)沒有完成，那么就意味著沃爾瑪無法從這個(gè)供應(yīng)商身上獲得預(yù)期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會(huì)對供應(yīng)商采取行動(dòng)。
如何讀庫存報(bào)告
“80/20銷售/庫存分析報(bào)告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是對沃爾瑪對供應(yīng)商進(jìn)行管理的核心環(huán)節(jié)，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應(yīng)商如何利用零售鏈進(jìn)行經(jīng)營。
沃爾瑪根據(jù)供應(yīng)商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進(jìn)行分別管理。這個(gè)報(bào)告對沃爾瑪和供應(yīng)商的日常經(jīng)營有很大的作用。沃爾瑪和供應(yīng)商可以利用這個(gè)報(bào)告定期優(yōu)化自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而保證在門店中始終保持最合理的產(chǎn)品組合。
比如，供應(yīng)商利用報(bào)告的結(jié)果，可以分析那些銷售占20％的單品為什么表現(xiàn)不好。“供應(yīng)商績效評估卡”中有關(guān)于庫存控制的指標(biāo)，比如其中的“在店率”，如果發(fā)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)低于常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商便可以確認(rèn)此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么降低其缺貨率將會(huì)提升這個(gè)單品的銷售。
如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)此單品并沒有嚴(yán)重缺貨，則需要考慮是不是這個(gè)產(chǎn)品的功能或者口味無法刺激消費(fèi)者的購買欲望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產(chǎn)品太強(qiáng)大，那么供應(yīng)商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產(chǎn)品。
需要與供應(yīng)商協(xié)作的還有對“當(dāng)前庫存數(shù)量”的控制，查看這個(gè)單品的庫存情況，如果發(fā)現(xiàn)庫存過多，那么雙方可以協(xié)商采取措施盡快的清理庫存，為新產(chǎn)品和其他產(chǎn)品提供貨架空間和庫存空間。
同樣，對于銷售占80％的那些單品，沃爾瑪和供應(yīng)商可以通過分析“商品降價(jià)金額”而發(fā)現(xiàn)高銷量是否來自于大力度的促銷，如果答案是肯定的，那么一旦這個(gè)單品在下個(gè)月沒有促銷，其銷量必然會(huì)大幅度下滑，供應(yīng)商可以觀察“當(dāng)前庫存數(shù)量”和“已訂貨數(shù)量”，來調(diào)整其庫存，以防止下個(gè)月的庫存過多。
沃爾瑪和供應(yīng)商還可以通過分析表中的兩個(gè)“累計(jì)百分比”，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計(jì)百分比達(dá)到40%的這些單品的庫存是否占據(jù)著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計(jì)百分比低于銷售的累計(jì)百分比，那么這些高銷量單品的缺貨將會(huì)是肯定的。
這些管理細(xì)節(jié)是沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗(yàn)所在：通過把管理思想指標(biāo)化，可以指引供應(yīng)商通過分析各種數(shù)據(jù)來進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營，從而有效地保證毛利獲得。當(dāng)然，沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)的應(yīng)用有個(gè)前提，供應(yīng)商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經(jīng)營中來，因?yàn)槲譅柆敓o力自己管理如此多的單品。
缺乏供應(yīng)商的動(dòng)力
一般情況下，一名沃爾瑪?shù)牟少徑?jīng)理平均要負(fù)責(zé)2500～3500個(gè)單品，因此他們無法對所有供應(yīng)商的每個(gè)單品在每一家門店每月的經(jīng)營表現(xiàn)進(jìn)行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應(yīng)商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴(yán)重時(shí)才會(huì)發(fā)現(xiàn)。因此，在任何一個(gè)市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應(yīng)商來幫助自己管理單品。
供應(yīng)商的銷售人員通常會(huì)比沃爾瑪?shù)牟少徣藛T更早地發(fā)現(xiàn)問題，但前提是他們認(rèn)真地應(yīng)用了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)。
不幸的是，沃爾瑪在中國的經(jīng)營正是在這個(gè)環(huán)節(jié)上遇到了問題。雖然國內(nèi)的供應(yīng)商早已經(jīng)連接了沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，但是多數(shù)人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統(tǒng)接受訂單，而不是去分析產(chǎn)品的經(jīng)營表現(xiàn)并做出調(diào)整，更不用說管理自己的生意。
事實(shí)上，很多國內(nèi)的供應(yīng)商根本就不看零售鏈系統(tǒng)，有的供應(yīng)商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標(biāo)和報(bào)表，而無法進(jìn)行深入的經(jīng)營分析。還有一種情況，供應(yīng)商的KA（Key Account，關(guān)鍵客戶）團(tuán)隊(duì)對零售鏈的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析，但他們沒有足夠的權(quán)力控制自己的物流、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品開發(fā)等部門，這讓他們的主張得不到公司內(nèi)部的支持，同樣無法做出改變。
很難說是供應(yīng)商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動(dòng)力。
由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個(gè)高銷量單品在某幾家門店已經(jīng)嚴(yán)重缺貨，并且經(jīng)常缺貨，但供應(yīng)商根本就沒有分析“在店率”指標(biāo)，沒有及時(shí)了解情況，而沃爾瑪?shù)牟少徣藛T沒有精力管理到每個(gè)單品，那么很可能就出現(xiàn)了這個(gè)單品一直在缺貨，而無人關(guān)注的現(xiàn)象。高銷量單品的經(jīng)常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個(gè)供應(yīng)商身上獲得的毛利和營業(yè)額，而在供應(yīng)商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠(yuǎn)失去市場機(jī)會(huì)。
又比如，某個(gè)單品的銷量太差是由于產(chǎn)品的問題，由于供應(yīng)商沒有對“80/20銷售/庫存分析報(bào)告”進(jìn)行分析，因而無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)，也就不能及時(shí)減少這個(gè)單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個(gè)產(chǎn)品，用更適合的產(chǎn)品來替代。這將會(huì)導(dǎo)致沃爾瑪在這個(gè)單品上的庫存過大，而最終供應(yīng)商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產(chǎn)品，是一種雙重?fù)p失。
實(shí)際上，中國的供應(yīng)商應(yīng)用沃爾瑪?shù)牧闶坻溝到y(tǒng)，并不存在多大的技術(shù)和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認(rèn)識(shí)不夠，或者缺乏必要的基礎(chǔ)工作。當(dāng)然，作為行業(yè)規(guī)則的引導(dǎo)者，沃爾瑪也不能坐等供應(yīng)商慢慢進(jìn)入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通過引導(dǎo)讓一些供應(yīng)商嘗到甜頭，建立示范效應(yīng)，從而更快地復(fù)制其供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢。
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