這家全球最大的零售企業(yè)的精明之處，就在于別人算的是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
作為沃爾瑪（中國）投資有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，陳耀昌去過中國的上百座城市，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村。他知道在北京稻香村的糕點(diǎn)最有名，湖北人愛吃熱干面，而到了“驚蟄”這天，梨會(huì)在山西多賣幾百斤。他最喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當(dāng)?shù)氐某猩饧t火，他都會(huì)在里面“潛伏”幾個(gè)小時(shí)，看看人家的商品組合、價(jià)格，甚至促銷方式，如果被店員認(rèn)出，他會(huì)大方誠懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪?shù)年愐瑲g迎你到沃爾瑪。”
對(duì)于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個(gè)再熟悉不過的名字。1996年當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進(jìn)入中國的第一家大賣場時(shí)，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。
與今天的沃爾瑪相比，那時(shí)沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級(jí)管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場設(shè)計(jì)則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運(yùn)來。
在此后的數(shù)年間，中國零售連鎖行業(yè)開始了快速發(fā)展，今天在中國零售市場各領(lǐng)風(fēng)騷的重量級(jí)企業(yè)悉數(shù)登場，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在中國開出了第100家店，整整用了10年。
但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對(duì)中國市場未來的精打細(xì)算。用這十幾年的時(shí)間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個(gè)區(qū)域市場供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經(jīng)摘掉了“全球第一”的光環(huán)，放下了身段，在每個(gè)區(qū)域市場，虛心向本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何成為一家更本土的零售商。
“在每個(gè)區(qū)域市場，我們都是很小的，都要向當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)學(xué)習(xí)。”陳耀昌這樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布了2009年中國零售市場連鎖百強(qiáng)排名，沃爾瑪排在第五位，但令整個(gè)零售行業(yè)頗為關(guān)注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的53家，而且從今年的勢(shì)頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到5家，目前沃爾瑪在中國的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到180家。
經(jīng)過漫長的準(zhǔn)備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現(xiàn)在可以在中國市場加速前進(jìn)了。
最吝嗇的與最慷慨的
在剛剛結(jié)束的2010財(cái)年，沃爾瑪收入達(dá)到4050億美元，連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠。而且，通過在全球15個(gè)國家或地區(qū)擁有的超過8400家連鎖賣場、山姆會(huì)員店，以及數(shù)十萬家供應(yīng)商、合作伙伴，沃爾瑪已經(jīng)建立了一個(gè)龐大的零售帝國。但是就是這樣一個(gè)位于財(cái)富500強(qiáng)榜首的企業(yè)，卻是一個(gè)出了名的“摳門”公司。
當(dāng)沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke ）搬入總裁辦公室時(shí)，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補(bǔ)丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會(huì)一直用下去。對(duì)于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業(yè)，對(duì)成本的節(jié)約已經(jīng)達(dá)到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會(huì)有嚴(yán)格的控制，在沃爾瑪開會(huì)，經(jīng)常看到高層管理人員拿著廢報(bào)告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會(huì)建議供應(yīng)商簡化包裝，比如去掉運(yùn)送產(chǎn)品所用包裝箱上的油墨彩印，既環(huán)保，又節(jié)省了不必要的成本投入。
一直以來，低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)以及低價(jià)格確保了沃爾瑪成為最大零售企業(yè)的關(guān)鍵，但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對(duì)有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。
2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了中國第一家環(huán)保旗艦店，這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆叮愐粗氐膮s是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會(huì)以及企業(yè)效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對(duì)環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動(dòng)地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”陳耀昌這樣說。
其實(shí)，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長遠(yuǎn)看，這是一筆不錯(cuò)的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，每個(gè)部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計(jì)劃。每個(gè)月，公司都會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因?yàn)槭∠碌拿恳环皱X，都可以變成實(shí)惠返給顧客，而讓它自己的“低價(jià)競爭力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個(gè)叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。
2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目就是一個(gè)典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定收入的同時(shí)，也讓顧客享受到新鮮、低價(jià)的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。
在“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目中，沃爾瑪專門聘請(qǐng)專家親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因?yàn)樗枰屵@些直接同伙的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒ァＤ壳埃譅柆斣谥袊?4個(gè)省市建立了28個(gè)直接采購基地，總面積達(dá)30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。
所以沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對(duì)供應(yīng)鏈的維護(hù)上，沃爾瑪一直很大方。為了幫助中國供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪聘請(qǐng)專家為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)的零售技術(shù)零售鏈（Retail Link），分享商品適時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存；幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時(shí)還將最新的消費(fèi)信息與趨勢(shì)和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品，并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。
陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動(dòng)，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價(jià)格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對(duì)環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負(fù)責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能保證做到這一點(diǎn)。”
說到底，如何在通過“低價(jià)競爭力”獲得持續(xù)的成長空間，是沃爾瑪真正最關(guān)注的問題，零售行業(yè)競爭越來越激烈，對(duì)于沃爾瑪這樣的以低價(jià)策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個(gè)健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競爭力必然會(huì)不斷衰減。
現(xiàn)在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個(gè)區(qū)域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場沃爾瑪都能遇到強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，爭奪好的店址、貨源、顧客。
而且，沃爾瑪在中國市場并不能完全復(fù)制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略。“中國各個(gè)省級(jí)市場長期存在分級(jí)代理制，這意味著在深入各個(gè)區(qū)域市場時(shí)，沃爾瑪必須要和各級(jí)市場的代理商對(duì)接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時(shí)也很難獲得價(jià)格優(yōu)惠。”一位曾經(jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)自己的供應(yīng)商體系建設(shè)。”
某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對(duì)立統(tǒng)一”。其實(shí)無論是在中國還是在全球的零售業(yè)市場環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要保障。其精明之處，就在于別人算得是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
變化的與堅(jiān)持的
每天下午6點(diǎn)左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會(huì)迎來一天中最熱鬧的時(shí)段。尤其是在生鮮區(qū)，手里領(lǐng)著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺(tái)前排起了長隊(duì)；一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會(huì)趁著這時(shí)新鮮出爐。而在不遠(yuǎn)處，現(xiàn)場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業(yè)員已經(jīng)忙的不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號(hào)”，無論是稻香村的糕點(diǎn)還是天福號(hào)的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。
中國地大物薄，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的。”陳耀昌這樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。”在中國市場，沃爾瑪也在不斷改變著自己的，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。
最初進(jìn)入中國市場時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)習(xí)慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費(fèi)者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪在不斷的擴(kuò)大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在中國生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達(dá)到27%-28%，“生鮮區(qū)的比例在不斷的擴(kuò)大，這也是我們順應(yīng)中國獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。
而在每個(gè)區(qū)域市場，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢?duì)于更擅長一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費(fèi)盡心思。現(xiàn)在，為了適應(yīng)中國市場，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)猓谑称凡少徤希譅柆斣诟鱾€(gè)區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對(duì)本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。
在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進(jìn)入二、三線市場時(shí)，沃爾瑪會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會(huì)加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量，如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會(huì)增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。
其實(shí)，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，回顧它的歷史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)新任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“山姆會(huì)員店”，都是山姆?沃爾頓從競爭對(duì)手那里學(xué)習(xí)而來，但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟冢矣趪L試，而且能夠比競爭對(duì)手執(zhí)行的更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字，而這有賴于沃爾瑪過去十幾年在中國市場開店的經(jīng)驗(yàn)積累，以及背后一條可持續(xù)供應(yīng)鏈的支持。
但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業(yè)時(shí)間已經(jīng)從過去的幾個(gè)月提高到兩周半。什么時(shí)候安裝貨架、什么時(shí)候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細(xì)致的流程，哪個(gè)時(shí)段執(zhí)行什么樣的動(dòng)作，都按照流程進(jìn)行。這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個(gè)行之有效的體系，這是一套涉及經(jīng)營、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案，在本土化的同時(shí)，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤希譅柆斠鲞@樣的企業(yè)。”陳昌耀說。
而這些年一直堅(jiān)持的對(duì)本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時(shí)，能夠有源源不斷的人才輸送到各個(gè)區(qū)域。現(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工全部來自本土，其中包括所有的商場總經(jīng)理和副總。堅(jiān)持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進(jìn)入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會(huì)詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些？農(nóng)歷節(jié)日都會(huì)如何慶祝？有什么特色產(chǎn)品？這樣，在每個(gè)特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)厝孙L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。
“要知道，顧客不會(huì)因?yàn)槲覀兪侨虻谝痪偷轿覀冞@里來。”陳耀昌強(qiáng)調(diào)說，“要想在中國市場取得長足發(fā)展，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，變得更加本土化。”
作為沃爾瑪（中國）投資有限公司總裁兼首席執(zhí)行官，陳耀昌去過中國的上百座城市，甚至偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村。他知道在北京稻香村的糕點(diǎn)最有名，湖北人愛吃熱干面，而到了“驚蟄”這天，梨會(huì)在山西多賣幾百斤。他最喜歡逛超市，無論到哪座城市，看到當(dāng)?shù)氐某猩饧t火，他都會(huì)在里面“潛伏”幾個(gè)小時(shí)，看看人家的商品組合、價(jià)格，甚至促銷方式，如果被店員認(rèn)出，他會(huì)大方誠懇地遞上名片說：“我是沃爾瑪?shù)年愐瑲g迎你到沃爾瑪。”
對(duì)于中國乃至全球的零售企業(yè)，“沃爾瑪”是個(gè)再熟悉不過的名字。1996年當(dāng)沃爾瑪選擇在深圳開設(shè)它進(jìn)入中國的第一家大賣場時(shí)，那里幾乎成為中國零售業(yè)的觀摩課堂。大批本土零售企業(yè)像朝圣一樣從中國各地前往深圳，從最基本的貨架擺放、品類組合、動(dòng)線設(shè)計(jì)開始，模仿著這家全球最大的零售企業(yè)。
與今天的沃爾瑪相比，那時(shí)沃爾瑪還帶著全球最大零售企業(yè)的耀眼光環(huán)，以及濃厚的外企色彩：公司的高級(jí)管理人員全部是清一色的“老外”，官方語言只有英語，賣場設(shè)計(jì)則完全按照美國的模式，甚至連貨架都是從美國直接運(yùn)來。
在此后的數(shù)年間，中國零售連鎖行業(yè)開始了快速發(fā)展，今天在中國零售市場各領(lǐng)風(fēng)騷的重量級(jí)企業(yè)悉數(shù)登場，但沃爾瑪卻一直不緊不慢地邁著八字步，直到2006年底，沃爾瑪才在中國開出了第100家店，整整用了10年。
但是這看似閑庭信步的背后，卻是沃爾瑪對(duì)中國市場未來的精打細(xì)算。用這十幾年的時(shí)間，沃爾瑪在不斷摸索了解中國市場、培養(yǎng)了大量本土管理人才、理順了各個(gè)區(qū)域市場供應(yīng)鏈、甚至培養(yǎng)了一大批跟著沃爾瑪開店的合作伙伴。而更重要的是，沃爾瑪已經(jīng)摘掉了“全球第一”的光環(huán)，放下了身段，在每個(gè)區(qū)域市場，虛心向本土企業(yè)學(xué)習(xí)如何成為一家更本土的零售商。
“在每個(gè)區(qū)域市場，我們都是很小的，都要向當(dāng)?shù)氐牧闶燮髽I(yè)學(xué)習(xí)。”陳耀昌這樣說。但是，千萬不要低估了沃爾瑪。就在不久前，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)公布了2009年中國零售市場連鎖百強(qiáng)排名，沃爾瑪排在第五位，但令整個(gè)零售行業(yè)頗為關(guān)注的是，在2009年沃爾瑪新開門店數(shù)達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的53家，而且從今年的勢(shì)頭看，沃爾瑪絲毫沒有放慢腳步的打算。到今年3月，沃爾瑪新開門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到5家，目前沃爾瑪在中國的門店數(shù)已經(jīng)達(dá)到180家。
經(jīng)過漫長的準(zhǔn)備期，陳耀昌相信，沃爾瑪現(xiàn)在可以在中國市場加速前進(jìn)了。
最吝嗇的與最慷慨的
在剛剛結(jié)束的2010財(cái)年，沃爾瑪收入達(dá)到4050億美元，連續(xù)20年蟬聯(lián)全球最大零售企業(yè)桂冠。而且，通過在全球15個(gè)國家或地區(qū)擁有的超過8400家連鎖賣場、山姆會(huì)員店，以及數(shù)十萬家供應(yīng)商、合作伙伴，沃爾瑪已經(jīng)建立了一個(gè)龐大的零售帝國。但是就是這樣一個(gè)位于財(cái)富500強(qiáng)榜首的企業(yè)，卻是一個(gè)出了名的“摳門”公司。
當(dāng)沃爾瑪現(xiàn)任全球總裁兼首席執(zhí)行官麥道克（Mike Duke ）搬入總裁辦公室時(shí)，他驚奇地發(fā)現(xiàn)，他用的辦公桌仍然是當(dāng)年沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓曾經(jīng)使用的那張，這令他異常震撼和驕傲。在沃爾瑪，隨處可見打著補(bǔ)丁、貼著膠條的辦公家具、桌椅，只要不散架，就會(huì)一直用下去。對(duì)于這家以“幫助顧客省錢”為宗旨的零售企業(yè)，對(duì)成本的節(jié)約已經(jīng)達(dá)到錙銖必較的地步，哪怕是一張紙，沃爾瑪也會(huì)有嚴(yán)格的控制，在沃爾瑪開會(huì)，經(jīng)常看到高層管理人員拿著廢報(bào)告紙裁成的“筆記本”。沃爾瑪還會(huì)建議供應(yīng)商簡化包裝，比如去掉運(yùn)送產(chǎn)品所用包裝箱上的油墨彩印，既環(huán)保，又節(jié)省了不必要的成本投入。
一直以來，低成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)以及低價(jià)格確保了沃爾瑪成為最大零售企業(yè)的關(guān)鍵，但是與沃爾瑪一貫“省錢”的作風(fēng)相反，在對(duì)有利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展的投入上，沃爾瑪卻又顯得異常豪爽。
2008年9月沃爾瑪在北京望京開設(shè)了中國第一家環(huán)保旗艦店，這家店照明全部采用成本更高的LED，雖然這讓沃爾瑪?shù)慕ǖ瓿杀靖叱鲆话愕陰妆叮愐粗氐膮s是環(huán)保概念為沃爾瑪帶來的社會(huì)以及企業(yè)效益。“我們希望讓員工感受到沃爾瑪對(duì)環(huán)保、減排的重視，這樣員工在工作中就能更主動(dòng)地接受環(huán)保理念，并影響顧客，讓顧客感覺沃爾瑪是一家負(fù)責(zé)任的企業(yè)。”陳耀昌這樣說。
其實(shí)，不要覺得采用LED沃爾瑪吃虧了。雖然初期投入成本高，但是每年卻可以為沃爾瑪節(jié)省35%的用電量，從長遠(yuǎn)看，這是一筆不錯(cuò)的投資。而更重要的是，沃爾瑪希望通過推廣節(jié)能、減排的理念，讓員工一起幫助公司“省錢”。沃爾瑪甚至設(shè)計(jì)了考核指標(biāo)，每個(gè)部門每月都要按照指標(biāo)完成自己的節(jié)水、節(jié)電或節(jié)油的計(jì)劃。每個(gè)月，公司都會(huì)對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行考核。在沃爾瑪，節(jié)能減排不是走過場，也不僅僅是湊環(huán)保的概念。因?yàn)槭∠碌拿恳环皱X，都可以變成實(shí)惠返給顧客，而讓它自己的“低價(jià)競爭力”得到鞏固和延續(xù)。沃爾瑪把這個(gè)叫做“可持續(xù)發(fā)展”理念。
2007年開始，沃爾瑪在中國推廣“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目就是一個(gè)典型的“可持續(xù)發(fā)展”的例子──通過與第三方合作伙伴合作，沃爾瑪與超過28萬農(nóng)戶建立了直接采購關(guān)系，降低了農(nóng)產(chǎn)品流通的成本，在為合作農(nóng)民提供穩(wěn)定收入的同時(shí)，也讓顧客享受到新鮮、低價(jià)的優(yōu)質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品。
在“農(nóng)超對(duì)接”項(xiàng)目中，沃爾瑪專門聘請(qǐng)專家親自到田間地頭指導(dǎo)農(nóng)民如何降低農(nóng)產(chǎn)品的病蟲害，減少農(nóng)藥使用。因?yàn)樗枰屵@些直接同伙的農(nóng)民改變生產(chǎn)習(xí)慣，跟上沃爾瑪?shù)牟椒ァＤ壳埃譅柆斣谥袊?4個(gè)省市建立了28個(gè)直接采購基地，總面積達(dá)30萬畝，這些基地將成為沃爾瑪農(nóng)產(chǎn)品穩(wěn)定和可靠的貨源。而這么做的收益也很明顯，今天沃爾瑪在中國提速，其背后穩(wěn)定的供應(yīng)鏈起到了重要的支撐作用。
所以沃爾瑪可以在內(nèi)部“摳門”，但是在對(duì)供應(yīng)鏈的維護(hù)上，沃爾瑪一直很大方。為了幫助中國供應(yīng)商提高產(chǎn)品質(zhì)量，沃爾瑪聘請(qǐng)專家為這些供應(yīng)商做培訓(xùn)，免費(fèi)與供應(yīng)商分享沃爾瑪先進(jìn)的零售技術(shù)零售鏈（Retail Link），分享商品適時(shí)銷售信息，以便供應(yīng)商更好安排生產(chǎn)管理，降低庫存；幫助供應(yīng)商改進(jìn)包裝，提高物流配送能力；同時(shí)還將最新的消費(fèi)信息與趨勢(shì)和供應(yīng)商分享，以便為顧客提供他們最需要的商品，并且經(jīng)常拉著供應(yīng)商研究如何提高效率、降低成本。
陳耀昌說：“可持續(xù)發(fā)展不單單是沃爾瑪提倡的活動(dòng)，而是跟沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念是一體的，就是怎樣幫助顧客省錢。如果沃爾瑪要不斷把價(jià)格拉低，就一定要想辦法把供應(yīng)鏈做到更低成本。并且，要做到對(duì)環(huán)境、供應(yīng)商以及員工負(fù)責(zé)的低成本才有意義。所以只有用可持續(xù)發(fā)展的理念，才能保證做到這一點(diǎn)。”
說到底，如何在通過“低價(jià)競爭力”獲得持續(xù)的成長空間，是沃爾瑪真正最關(guān)注的問題，零售行業(yè)競爭越來越激烈，對(duì)于沃爾瑪這樣的以低價(jià)策略主導(dǎo)的零售商，如果不構(gòu)建一個(gè)健康的、可持續(xù)發(fā)展的體系，自己的競爭力必然會(huì)不斷衰減。
現(xiàn)在中國市場幾乎可以看到全球絕大部分零售連鎖品牌，家樂福、樂購、麥德龍……而華潤萬家、聯(lián)華等已經(jīng)在全國范圍建立了自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。在各個(gè)區(qū)域市場，幾乎均有地方性的零售品牌占地為王，比如北京的物美、福建的永輝、武漢的中百，在不同的市場沃爾瑪都能遇到強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，爭奪好的店址、貨源、顧客。
而且，沃爾瑪在中國市場并不能完全復(fù)制它在其他市場屢試不爽的集中采購策略。“中國各個(gè)省級(jí)市場長期存在分級(jí)代理制，這意味著在深入各個(gè)區(qū)域市場時(shí)，沃爾瑪必須要和各級(jí)市場的代理商對(duì)接，比較當(dāng)?shù)氐凝堫^企業(yè)，從采購數(shù)量上，沃爾瑪有時(shí)也很難獲得價(jià)格優(yōu)惠。”一位曾經(jīng)的沃爾瑪員工這樣說，“所以沃爾瑪必須用統(tǒng)一的理念和標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)自己的供應(yīng)商體系建設(shè)。”
某種程度上，沃爾瑪把生意做到極致的體現(xiàn)，就是其吝嗇與慷慨的“對(duì)立統(tǒng)一”。其實(shí)無論是在中國還是在全球的零售業(yè)市場環(huán)境下，其可持續(xù)發(fā)展理念，都是沃爾瑪未來發(fā)展的重要保障。其精明之處，就在于別人算得是1年的收益，而它看的是10年的發(fā)展。
變化的與堅(jiān)持的
每天下午6點(diǎn)左右，隨著下班的人流涌入，位于北京大望路附近的沃爾瑪購物廣場就會(huì)迎來一天中最熱鬧的時(shí)段。尤其是在生鮮區(qū)，手里領(lǐng)著蔬菜、水果的上班族已經(jīng)在這里的稱重臺(tái)前排起了長隊(duì)；一籠籠冒著熱氣的饅頭、豆包、水餃，也都會(huì)趁著這時(shí)新鮮出爐。而在不遠(yuǎn)處，現(xiàn)場制作涼皮和煎餅果子的攤位前，手法嫻熟的營業(yè)員已經(jīng)忙的不亦樂乎。在這里，顧客可以買到老北京偏愛的各種“老字號(hào)”，無論是稻香村的糕點(diǎn)還是天福號(hào)的醬肘子，甚至當(dāng)年只有在胡同口才能見到的糖炒栗子、冰糖葫蘆。
中國地大物薄，收入差距明顯，南北方天氣、口味、商品、品牌很不統(tǒng)一，因此，沃爾瑪?shù)谋就粱@得尤為重要。“我們的老板就是我們的顧客，我們選擇的商品就是根據(jù)他們的需求來采購的。”陳耀昌這樣說。就像沃爾瑪創(chuàng)始人山姆沃爾頓所言：“商業(yè)環(huán)境一直在變化，而幸存者必須要適應(yīng)這種不斷變化的環(huán)境。”在中國市場，沃爾瑪也在不斷改變著自己的，以適應(yīng)不斷變化中的環(huán)境。
最初進(jìn)入中國市場時(shí)，沃爾瑪曾經(jīng)面臨著很難把握當(dāng)?shù)鼐用竦南M(fèi)習(xí)慣的難題。比如在美國，水果、蔬菜甚至肉制品，顧客都是成包采購，而到了中國，消費(fèi)者更喜歡每天、小批量購買。為了滿足顧客的這些需求，沃爾瑪在不斷的擴(kuò)大生鮮區(qū)，目前沃爾瑪在中國生鮮產(chǎn)品占到20%以上，有些靠近社區(qū)的店面甚至達(dá)到27%-28%，“生鮮區(qū)的比例在不斷的擴(kuò)大，這也是我們順應(yīng)中國獨(dú)特的消費(fèi)習(xí)慣，一直在努力改變的。”陳耀昌說。
而在每個(gè)區(qū)域市場，都有當(dāng)?shù)厥忻衿珢鄣奶厣放疲瑢?duì)于更擅長一張訂單解決問題的沃爾瑪，這曾經(jīng)讓它費(fèi)盡心思。現(xiàn)在，為了適應(yīng)中國市場，沃爾瑪?shù)牟少忬w系已經(jīng)有了顯著改變。除了總部集中采購?fù)猓谑称凡少徤希譅柆斣诟鱾€(gè)區(qū)域市場設(shè)立了專門的采購部門，他們的任務(wù)就是尋找當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品。而且，沃爾瑪加大了對(duì)本地供應(yīng)商的采購數(shù)量，現(xiàn)在，除了類似寶潔、聯(lián)合利華這些大品牌，沃爾瑪很多產(chǎn)品都來自本土供應(yīng)商。
在店面規(guī)模上，沃爾瑪也變得更靈活。中國不同市場之間收入差距明顯，因此，在進(jìn)入二、三線市場時(shí)，沃爾瑪會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)水平，選擇適合開店的規(guī)模，商品的種類也會(huì)根據(jù)區(qū)域的不同有所區(qū)別，如果靠近居民區(qū)，沃爾瑪會(huì)加大生鮮產(chǎn)品數(shù)量，如果靠近商業(yè)區(qū)，沃爾瑪會(huì)增加辦公用品的比例。去年沃爾瑪還開始在深圳嘗試“惠選”店，這是立足于社區(qū)的軟性折扣店，面積大約在300平左右，“我們也想嘗試一下這種小店怎么開。”陳耀昌說。
其實(shí)，沃爾瑪是一家非常善于學(xué)習(xí)的企業(yè)，回顧它的歷史，沃爾瑪并沒有創(chuàng)新任何一種零售商業(yè)模式，無論是“折扣店”還是“山姆會(huì)員店”，都是山姆?沃爾頓從競爭對(duì)手那里學(xué)習(xí)而來，但沃爾瑪?shù)哪芰υ谟冢矣趪L試，而且能夠比競爭對(duì)手執(zhí)行的更到位。2009年，沃爾瑪新開了53家店，在零售行業(yè)，這是個(gè)創(chuàng)紀(jì)錄的數(shù)字，而這有賴于沃爾瑪過去十幾年在中國市場開店的經(jīng)驗(yàn)積累，以及背后一條可持續(xù)供應(yīng)鏈的支持。
但是，沃爾瑪也有其不變的東西。如今沃爾瑪已經(jīng)形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化的開店模式。只要店面裝修完成，從裝貨架到開門營業(yè)時(shí)間已經(jīng)從過去的幾個(gè)月提高到兩周半。什么時(shí)候安裝貨架、什么時(shí)候產(chǎn)品上架，在沃爾瑪已經(jīng)形成一套細(xì)致的流程，哪個(gè)時(shí)段執(zhí)行什么樣的動(dòng)作，都按照流程進(jìn)行。這讓沃爾瑪在中國零售市場具備了可怕的戰(zhàn)斗力。“我們已經(jīng)有一個(gè)行之有效的體系，這是一套涉及經(jīng)營、采購、商品等等一系列環(huán)節(jié)的方案，在本土化的同時(shí)，更能和當(dāng)?shù)匚幕诤希譅柆斠鲞@樣的企業(yè)。”陳昌耀說。
而這些年一直堅(jiān)持的對(duì)本土化人才的培養(yǎng)，現(xiàn)在也有了很顯著的效果──這讓沃爾瑪在快速發(fā)展時(shí)，能夠有源源不斷的人才輸送到各個(gè)區(qū)域。現(xiàn)在沃爾瑪超過99.9%的員工全部來自本土，其中包括所有的商場總經(jīng)理和副總。堅(jiān)持大量招聘和培養(yǎng)本土員工，給了沃爾瑪了解、熟悉中國市場的窗口。每次進(jìn)入不同的地區(qū)，沃爾瑪都會(huì)詢問當(dāng)?shù)貑T工，這里的風(fēng)俗習(xí)慣有哪些？農(nóng)歷節(jié)日都會(huì)如何慶祝？有什么特色產(chǎn)品？這樣，在每個(gè)特殊的日子，沃爾瑪都能根據(jù)當(dāng)?shù)厝孙L(fēng)俗習(xí)慣開展促銷。
“要知道，顧客不會(huì)因?yàn)槲覀兪侨虻谝痪偷轿覀冞@里來。”陳耀昌強(qiáng)調(diào)說，“要想在中國市場取得長足發(fā)展，沃爾瑪必須貼近當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，變得更加本土化。”
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