在供零博弈之間，零售商已經(jīng)占絕了相對的強勢地位。雙方力量的失衡使供應(yīng)商在與零售商的合作中,面臨著兩個方面的困境:
KA時代的營銷困境
第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯，這源于KA在營銷上導(dǎo)向以賺取各種費用為目標，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求，營銷創(chuàng)新獲得利潤。
為了提高收入，KA過度引進品牌和產(chǎn)品。在這種背景之下，為了維持銷量，KA不斷打折促銷。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消，利潤水平也不升反降。
第二,供應(yīng)商的營銷策略很難在KA執(zhí)行，或者需要付出相應(yīng)的費用。零售商處于強勢地位，因此常使得供應(yīng)商原有營銷策略和計劃“變形”或“流產(chǎn)”。這迫使供應(yīng)商在制定營銷策略和計劃時,必須考慮到零售商因素，這對供應(yīng)商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下，供應(yīng)商直接接觸和影響消費者的機會大打折扣。
在上述利空因素的影響之下,供應(yīng)商（尤其是中小供應(yīng)商）面臨的渠道環(huán)境更加嚴峻。在生死考驗面前，中小供應(yīng)商發(fā)出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。
面對來自零售商的壓力，中小供應(yīng)商如何與KA合作？在供零博弈之中，中小供應(yīng)商如何體現(xiàn)自身的價值，獲取最大的利益？
重新定義中小供應(yīng)商
在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應(yīng)商作一個明確的定義。本文所討論的中小供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)符合以下條件：
1.專注于某個或幾個細分市場的供應(yīng)商,并在這些市場“數(shù)一數(shù)二”。
2.產(chǎn)品線較短,提供核心獨特價值或特色產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品線較短，但其單品銷量卻比較高。
3.新興企業(yè)。這類企業(yè)通常掌握了某項新技術(shù)，或在營銷模式上有所創(chuàng)新。這些企業(yè)面臨消費者培育的重任。因為屬于市場“拓荒者”，鮮有直接競爭對手。
我們發(fā)現(xiàn),上述企業(yè)雖然銷售規(guī)模不大,但是,在所在細分市場，這些企業(yè)通常都是具有獨特優(yōu)勢的“專家型”企業(yè)，它們有自己獨特的優(yōu)勢。
那么，讀者也許疑惑，不具備上述條件的供應(yīng)商如何與KA打交道呢？實際上,那些產(chǎn)品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業(yè)，是沒有任何籌碼與供應(yīng)商合作的。因此不在本文的討論之列。
問題隨之而來，本文界定的中小供應(yīng)商如何與零售商實現(xiàn)雙贏合作呢、如何擺脫只能談?wù)撡M用的被動局面呢，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?
正本清源，跳出思維誤區(qū)
在找到答案之前，我們首先要正本清源。多年來,在很多供應(yīng)商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。
第一,許多供應(yīng)商在與零售商的談判過程中,都習(xí)慣于用費用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應(yīng)商已經(jīng)習(xí)慣于把與零售商的合作方式聚焦在費用上,并視之為天經(jīng)地義的。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意。
其二,供應(yīng)商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數(shù)量、陳列空間大小、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關(guān)鍵。但是,很多供應(yīng)商在考慮問題時堅持的是“競爭對手導(dǎo)向”而非“貨架導(dǎo)向”。這當(dāng)然是零售商樂于看到的：面對供應(yīng)商的“內(nèi)訌”，零售商就很容易從中漁利。
建立正確的思維和視角
筆者在此強調(diào)，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應(yīng)商必須轉(zhuǎn)變以“費用”為核心的思維范式,轉(zhuǎn)而思考如何通過自己的產(chǎn)品、品牌,幫助零售商保留、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。
還需強調(diào)的是,我們并不在否定“費用”和“競爭導(dǎo)向”視角,而是意在提出一個“新的”視角。盡管在不少供應(yīng)商看來，這只能是一種理想的狀態(tài)。但事實上，正是眾多供應(yīng)商的合成謬誤，造成了當(dāng)下的供零困局。
觀念上的轉(zhuǎn)變,才是真正的改變，行為的改變就會水到渠成。在這種情況下，供應(yīng)商與零售商將進入一個嶄新的領(lǐng)域。在那里，雙方和諧共處，實現(xiàn)共贏，分享利潤。
因此,中小供應(yīng)商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導(dǎo)的兩個視角展開。雖然在這條道路上，中小供應(yīng)商會面臨比大供應(yīng)商抑或領(lǐng)導(dǎo)品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.
中小供應(yīng)商的優(yōu)勢與價值
優(yōu)勢之一：深諳細分市場消費者
那么,中小供應(yīng)商如何通過自己的產(chǎn)品和品牌,幫助零售商留住、吸引顧客,提高其滿意度和忠誠度呢?
通常，中小供應(yīng)商在其所在的細分市場上,都是“專家型”企業(yè)。問題的關(guān)鍵在于：中小供應(yīng)商自身的優(yōu)勢究竟體現(xiàn)在哪些方面?其“專家型”身份會給零售商帶來怎樣的利益。自身的哪些價值會打動零售商，讓它們放棄費用訴求。
供應(yīng)商還要進一步明確：在自己所在的細分市場上，目標消費群是什么，他們的生活態(tài)度、價值觀是什么；他們有什么業(yè)余愛好和休閑方式；他們對品牌和價格的態(tài)度是什么，他們對產(chǎn)品的品質(zhì)、安全的要求如何；他們對包裝有何看法；他們重視產(chǎn)品的實用功能還是附加功能；他們關(guān)心的附加功能是什么？
供應(yīng)商還必須弄清楚，目標消費群有著怎樣的消費習(xí)慣和消費行為：比如，他們喜歡怎樣的購物環(huán)境，他們是如何使用、消費此類產(chǎn)品的，他們重復(fù)消費的頻率有多高？
供應(yīng)商還應(yīng)當(dāng)兼顧現(xiàn)在與未來，思考如下問題，未來，消費者的消費行為和消費習(xí)慣會有怎樣的變化，將如何變化;產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)當(dāng)作出哪些調(diào)整?
如果供應(yīng)商不能順利回答上述問題,那么,這類企業(yè)除了與零售商討論費用,恐怕沒有其他的出路了。
筆者認為,中小供應(yīng)商的優(yōu)勢在于：在細分市場，領(lǐng)導(dǎo)品牌或大型供應(yīng)商,更要了解消費者真正的內(nèi)心訴求和潛在需求，更深諳消費者的消費行為。這是基于消費者心理的深刻洞察，依靠簡單“市場調(diào)查”所不能獲取的答案。
中小供應(yīng)商對細分市場上的消費者的深入理解,必然使其產(chǎn)品和品牌能夠更好滿足這部分消費者的需求.也就是說,中小供應(yīng)商的專業(yè)性,使其能牢牢抓住這部分消費者的心。
倘若供應(yīng)商已經(jīng)做到這些,零售商一定會對供應(yīng)商另眼看待。
個中原因不難理解：廠商面對的消費者,是同一群人。
零售商的目標消費者幾乎是商圈內(nèi)的所有顧客群體。這看似與市場細分的理念背道而馳，卻是零售業(yè)最基本的經(jīng)營原則。
雖然零售商也有著不同的定位,一如家樂福定位于中產(chǎn)階層,沃爾瑪定位普羅大眾。但是,從總體上看，KA面對的是大多數(shù)消費者，所謂的定位只是在供應(yīng)商和產(chǎn)品品類的選擇上所有側(cè)重而已。
于是,零售商通常遵循原則：在同一品類當(dāng)中，必須確保產(chǎn)品之間存在差異性抑或多樣性。這是由零售商面向大眾消費群體的特性決定的，因此，KA必須兼顧不同的消費需求。如果超市忽略了某類細分群體，或者沒有提供他們所喜愛的產(chǎn)品。他們就會因為可能失去這部分顧客而遭到損失。
因此,對中小供應(yīng)商來說,在細分市場上的專業(yè)性,可以轉(zhuǎn)化為針對零售商的特定顧客群體的專業(yè)性。也就是說,零售商需要依賴這些中小供應(yīng)商的產(chǎn)品和品牌挽留、吸引這部分顧客群體。因為這些中小供應(yīng)商比那些大型供應(yīng)商在細分市場上做得更好,更加受到消費者的信任和喜愛，因此零售商只能選擇與之合作。
優(yōu)勢之二：留住細分市場的顧客
不僅如此,對零售商而言，這些中小供應(yīng)商還有更大的隱性價值：幫助超市留住所在細分市場的顧客,把他們吸引到門店中來。這樣，他們在購買需要的產(chǎn)品時，通常順便購買了其他商品（消費者總是會在裝滿一籃子商品之后才離開）。這就是中小供應(yīng)商對零售商真正的價值所在。
因此,優(yōu)秀的中小供應(yīng)商規(guī)模雖小,但仍然有著獨特的優(yōu)勢。這正是其更好與零售商合作的基礎(chǔ)。
不過,挑戰(zhàn)仍然存在：如果在這個細分市場上,某家中小供應(yīng)商并不專業(yè),那么,他在零售商眼中就毫無價值可言。
因此,中小供應(yīng)商所要做的就是,不斷夯實在細分市場的競爭力和專業(yè)性的前提之下,不斷地、反復(fù)地、有策略地、正式地將自己的“專業(yè)性”和對目標消費者的深刻理解告訴零售商，使得后者逐漸意識到自身的價值，以及由于自身的專業(yè)性給他們帶來的利益。
一些零售商只注重短期利益,這固然是零售商的錯.但是,中小供應(yīng)商不能怨天尤人，而應(yīng)當(dāng)做好自己應(yīng)當(dāng)做的事情：不斷地深入理解細分市場上的消費者的內(nèi)心世界,開發(fā)、改進、生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足需求。最后,將這一切以有效的方式告訴零售商。
優(yōu)勢之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,對中小供應(yīng)商而言，還有一項工作較為重要，即如何將自己對細分市場上的消費者的理解,轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵特浖苌系牟呗?。要做到這一點，中小供應(yīng)商除了具備傳統(tǒng)的營銷知識外，還應(yīng)當(dāng)具備一些零售行業(yè)的知識和技能。比如,品類管理、陳列技術(shù)、供應(yīng)鏈管理、定價技術(shù)、促銷計劃等。
中小供應(yīng)商完全可以從供應(yīng)商角度考慮問題,比如某供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，所在的細分市場上的消費者在選擇購買此類商品時,首先關(guān)注產(chǎn)品的產(chǎn)地,那么供應(yīng)商就可以建議零售商,把“產(chǎn)地”作為第一陳列原則,即按照不同的產(chǎn)地縱向陳列。
又比如,某供應(yīng)商發(fā)現(xiàn),消費者只是偶爾購買某產(chǎn)品。那么，就可以建議零售商不要在這個小分類中引進過多的品牌和產(chǎn)品。甚至可以建議零售商,供應(yīng)商，自家的產(chǎn)品也不宜引進過多,而只是引進最主要的幾個單品就可以了。這樣一來，零售商的庫存、損耗退貨減少的同時，其庫存周轉(zhuǎn)加快，單品貢獻率也有提高,這不正是零售商夢寐以求的嗎?
由于雙方實力懸殊，不少中小供應(yīng)商對零售商有些忌憚，不敢講出自己的想法。實際上，這完全沒有必要，在做好自身營銷工作的基礎(chǔ)上，替供應(yīng)商考慮問題，難道供應(yīng)商會拒絕這樣的客戶嗎？
因此,中小供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)將與KA的合作常態(tài)化，與零售商共享自身對于消費者的理解和最新消費趨勢、數(shù)據(jù),在此基礎(chǔ)上，零售商還可以進一步在品類管理、貨架管理、庫存數(shù)量、促銷上給予供應(yīng)商建議,使其接受自己的營銷主張。
要做到這些,供應(yīng)商需要徹底顛覆過去的營銷觀念。只有改變思維方式,才能改變行為。否則，中小供應(yīng)商總會給自己找到借口：諸如我們常常聽到的“這只是在國外行得通，國內(nèi)的營銷營銷環(huán)境特殊，做這樣的工作為時尚早”。
對中小供應(yīng)商而言，改變,從自己開始,從現(xiàn)在開始.別無他路!
KA時代的營銷困境
第一,利潤不斷降低。一方面,零售商在與超市合作的過程中,成本越來越高，毛利率水平卻越來越低;另一方面,KA對于銷量的提升作用已不明顯，這源于KA在營銷上導(dǎo)向以賺取各種費用為目標，而并非通過不斷挖掘顧客潛在需求，營銷創(chuàng)新獲得利潤。
為了提高收入，KA過度引進品牌和產(chǎn)品。在這種背景之下，為了維持銷量，KA不斷打折促銷。但通過這種營銷策略帶來的銷量增長通常被折扣本身所減少的收入所抵消，利潤水平也不升反降。
第二,供應(yīng)商的營銷策略很難在KA執(zhí)行，或者需要付出相應(yīng)的費用。零售商處于強勢地位，因此常使得供應(yīng)商原有營銷策略和計劃“變形”或“流產(chǎn)”。這迫使供應(yīng)商在制定營銷策略和計劃時,必須考慮到零售商因素，這對供應(yīng)商無疑是一種掣肘。在KA因素的干擾之下，供應(yīng)商直接接觸和影響消費者的機會大打折扣。
在上述利空因素的影響之下,供應(yīng)商（尤其是中小供應(yīng)商）面臨的渠道環(huán)境更加嚴峻。在生死考驗面前，中小供應(yīng)商發(fā)出生存還是死亡的哈姆雷特式拷問。
面對來自零售商的壓力，中小供應(yīng)商如何與KA合作？在供零博弈之中，中小供應(yīng)商如何體現(xiàn)自身的價值，獲取最大的利益？
重新定義中小供應(yīng)商
在探討這個問題之前,我們必須首先對中小供應(yīng)商作一個明確的定義。本文所討論的中小供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)符合以下條件：
1.專注于某個或幾個細分市場的供應(yīng)商,并在這些市場“數(shù)一數(shù)二”。
2.產(chǎn)品線較短,提供核心獨特價值或特色產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品線較短，但其單品銷量卻比較高。
3.新興企業(yè)。這類企業(yè)通常掌握了某項新技術(shù)，或在營銷模式上有所創(chuàng)新。這些企業(yè)面臨消費者培育的重任。因為屬于市場“拓荒者”，鮮有直接競爭對手。
我們發(fā)現(xiàn),上述企業(yè)雖然銷售規(guī)模不大,但是,在所在細分市場，這些企業(yè)通常都是具有獨特優(yōu)勢的“專家型”企業(yè)，它們有自己獨特的優(yōu)勢。
那么，讀者也許疑惑，不具備上述條件的供應(yīng)商如何與KA打交道呢？實際上,那些產(chǎn)品無任何特色,在任何一個市場都非“專家型”的企業(yè)，是沒有任何籌碼與供應(yīng)商合作的。因此不在本文的討論之列。
問題隨之而來，本文界定的中小供應(yīng)商如何與零售商實現(xiàn)雙贏合作呢、如何擺脫只能談?wù)撡M用的被動局面呢，如何能夠說服零售商接受自己的營銷主張和思想呢?
正本清源，跳出思維誤區(qū)
在找到答案之前，我們首先要正本清源。多年來,在很多供應(yīng)商的思想中,有兩類根深蒂固的錯誤觀念。
第一,許多供應(yīng)商在與零售商的談判過程中,都習(xí)慣于用費用作為交換的籌碼,也就是說,很多供應(yīng)商已經(jīng)習(xí)慣于把與零售商的合作方式聚焦在費用上,并視之為天經(jīng)地義的。不管這是主動的抑或被動的,是愿意抑或不愿意。
其二,供應(yīng)商與零售商的合作中,爭取貨架空間(包括單品數(shù)量、陳列空間大小、陳列位置的好壞和庫存空間等)是關(guān)鍵。但是,很多供應(yīng)商在考慮問題時堅持的是“競爭對手導(dǎo)向”而非“貨架導(dǎo)向”。這當(dāng)然是零售商樂于看到的：面對供應(yīng)商的“內(nèi)訌”，零售商就很容易從中漁利。
建立正確的思維和視角
筆者在此強調(diào)，建立正確的思維方式是解決問題的前提。供應(yīng)商必須轉(zhuǎn)變以“費用”為核心的思維范式,轉(zhuǎn)而思考如何通過自己的產(chǎn)品、品牌,幫助零售商保留、吸引顧客,提升顧客忠誠度和滿意度。
還需強調(diào)的是,我們并不在否定“費用”和“競爭導(dǎo)向”視角,而是意在提出一個“新的”視角。盡管在不少供應(yīng)商看來，這只能是一種理想的狀態(tài)。但事實上，正是眾多供應(yīng)商的合成謬誤，造成了當(dāng)下的供零困局。
觀念上的轉(zhuǎn)變,才是真正的改變，行為的改變就會水到渠成。在這種情況下，供應(yīng)商與零售商將進入一個嶄新的領(lǐng)域。在那里，雙方和諧共處，實現(xiàn)共贏，分享利潤。
因此,中小供應(yīng)商與零售商合作的問題,必須從我們所倡導(dǎo)的兩個視角展開。雖然在這條道路上，中小供應(yīng)商會面臨比大供應(yīng)商抑或領(lǐng)導(dǎo)品牌面臨更多的艱辛。但是,這是一條通向成功的必由之路.
中小供應(yīng)商的優(yōu)勢與價值
優(yōu)勢之一：深諳細分市場消費者
那么,中小供應(yīng)商如何通過自己的產(chǎn)品和品牌,幫助零售商留住、吸引顧客,提高其滿意度和忠誠度呢?
通常，中小供應(yīng)商在其所在的細分市場上,都是“專家型”企業(yè)。問題的關(guān)鍵在于：中小供應(yīng)商自身的優(yōu)勢究竟體現(xiàn)在哪些方面?其“專家型”身份會給零售商帶來怎樣的利益。自身的哪些價值會打動零售商，讓它們放棄費用訴求。
供應(yīng)商還要進一步明確：在自己所在的細分市場上，目標消費群是什么，他們的生活態(tài)度、價值觀是什么；他們有什么業(yè)余愛好和休閑方式；他們對品牌和價格的態(tài)度是什么，他們對產(chǎn)品的品質(zhì)、安全的要求如何；他們對包裝有何看法；他們重視產(chǎn)品的實用功能還是附加功能；他們關(guān)心的附加功能是什么？
供應(yīng)商還必須弄清楚，目標消費群有著怎樣的消費習(xí)慣和消費行為：比如，他們喜歡怎樣的購物環(huán)境，他們是如何使用、消費此類產(chǎn)品的，他們重復(fù)消費的頻率有多高？
供應(yīng)商還應(yīng)當(dāng)兼顧現(xiàn)在與未來，思考如下問題，未來，消費者的消費行為和消費習(xí)慣會有怎樣的變化，將如何變化;產(chǎn)品和服務(wù)應(yīng)當(dāng)作出哪些調(diào)整?
如果供應(yīng)商不能順利回答上述問題,那么,這類企業(yè)除了與零售商討論費用,恐怕沒有其他的出路了。
筆者認為,中小供應(yīng)商的優(yōu)勢在于：在細分市場，領(lǐng)導(dǎo)品牌或大型供應(yīng)商,更要了解消費者真正的內(nèi)心訴求和潛在需求，更深諳消費者的消費行為。這是基于消費者心理的深刻洞察，依靠簡單“市場調(diào)查”所不能獲取的答案。
中小供應(yīng)商對細分市場上的消費者的深入理解,必然使其產(chǎn)品和品牌能夠更好滿足這部分消費者的需求.也就是說,中小供應(yīng)商的專業(yè)性,使其能牢牢抓住這部分消費者的心。
倘若供應(yīng)商已經(jīng)做到這些,零售商一定會對供應(yīng)商另眼看待。
個中原因不難理解：廠商面對的消費者,是同一群人。
零售商的目標消費者幾乎是商圈內(nèi)的所有顧客群體。這看似與市場細分的理念背道而馳，卻是零售業(yè)最基本的經(jīng)營原則。
雖然零售商也有著不同的定位,一如家樂福定位于中產(chǎn)階層,沃爾瑪定位普羅大眾。但是,從總體上看，KA面對的是大多數(shù)消費者，所謂的定位只是在供應(yīng)商和產(chǎn)品品類的選擇上所有側(cè)重而已。
于是,零售商通常遵循原則：在同一品類當(dāng)中，必須確保產(chǎn)品之間存在差異性抑或多樣性。這是由零售商面向大眾消費群體的特性決定的，因此，KA必須兼顧不同的消費需求。如果超市忽略了某類細分群體，或者沒有提供他們所喜愛的產(chǎn)品。他們就會因為可能失去這部分顧客而遭到損失。
因此,對中小供應(yīng)商來說,在細分市場上的專業(yè)性,可以轉(zhuǎn)化為針對零售商的特定顧客群體的專業(yè)性。也就是說,零售商需要依賴這些中小供應(yīng)商的產(chǎn)品和品牌挽留、吸引這部分顧客群體。因為這些中小供應(yīng)商比那些大型供應(yīng)商在細分市場上做得更好,更加受到消費者的信任和喜愛，因此零售商只能選擇與之合作。
優(yōu)勢之二：留住細分市場的顧客
不僅如此,對零售商而言，這些中小供應(yīng)商還有更大的隱性價值：幫助超市留住所在細分市場的顧客,把他們吸引到門店中來。這樣，他們在購買需要的產(chǎn)品時，通常順便購買了其他商品（消費者總是會在裝滿一籃子商品之后才離開）。這就是中小供應(yīng)商對零售商真正的價值所在。
因此,優(yōu)秀的中小供應(yīng)商規(guī)模雖小,但仍然有著獨特的優(yōu)勢。這正是其更好與零售商合作的基礎(chǔ)。
不過,挑戰(zhàn)仍然存在：如果在這個細分市場上,某家中小供應(yīng)商并不專業(yè),那么,他在零售商眼中就毫無價值可言。
因此,中小供應(yīng)商所要做的就是,不斷夯實在細分市場的競爭力和專業(yè)性的前提之下,不斷地、反復(fù)地、有策略地、正式地將自己的“專業(yè)性”和對目標消費者的深刻理解告訴零售商，使得后者逐漸意識到自身的價值，以及由于自身的專業(yè)性給他們帶來的利益。
一些零售商只注重短期利益,這固然是零售商的錯.但是,中小供應(yīng)商不能怨天尤人，而應(yīng)當(dāng)做好自己應(yīng)當(dāng)做的事情：不斷地深入理解細分市場上的消費者的內(nèi)心世界,開發(fā)、改進、生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足需求。最后,將這一切以有效的方式告訴零售商。
優(yōu)勢之三：向零售商提供“智慧支持”
除此之外,對中小供應(yīng)商而言，還有一項工作較為重要，即如何將自己對細分市場上的消費者的理解,轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶凵特浖苌系牟呗?。要做到這一點，中小供應(yīng)商除了具備傳統(tǒng)的營銷知識外，還應(yīng)當(dāng)具備一些零售行業(yè)的知識和技能。比如,品類管理、陳列技術(shù)、供應(yīng)鏈管理、定價技術(shù)、促銷計劃等。
中小供應(yīng)商完全可以從供應(yīng)商角度考慮問題,比如某供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)，所在的細分市場上的消費者在選擇購買此類商品時,首先關(guān)注產(chǎn)品的產(chǎn)地,那么供應(yīng)商就可以建議零售商,把“產(chǎn)地”作為第一陳列原則,即按照不同的產(chǎn)地縱向陳列。
又比如,某供應(yīng)商發(fā)現(xiàn),消費者只是偶爾購買某產(chǎn)品。那么，就可以建議零售商不要在這個小分類中引進過多的品牌和產(chǎn)品。甚至可以建議零售商,供應(yīng)商，自家的產(chǎn)品也不宜引進過多,而只是引進最主要的幾個單品就可以了。這樣一來，零售商的庫存、損耗退貨減少的同時，其庫存周轉(zhuǎn)加快，單品貢獻率也有提高,這不正是零售商夢寐以求的嗎?
由于雙方實力懸殊，不少中小供應(yīng)商對零售商有些忌憚，不敢講出自己的想法。實際上，這完全沒有必要，在做好自身營銷工作的基礎(chǔ)上，替供應(yīng)商考慮問題，難道供應(yīng)商會拒絕這樣的客戶嗎？
因此,中小供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)將與KA的合作常態(tài)化，與零售商共享自身對于消費者的理解和最新消費趨勢、數(shù)據(jù),在此基礎(chǔ)上，零售商還可以進一步在品類管理、貨架管理、庫存數(shù)量、促銷上給予供應(yīng)商建議,使其接受自己的營銷主張。
要做到這些,供應(yīng)商需要徹底顛覆過去的營銷觀念。只有改變思維方式,才能改變行為。否則，中小供應(yīng)商總會給自己找到借口：諸如我們常常聽到的“這只是在國外行得通，國內(nèi)的營銷營銷環(huán)境特殊，做這樣的工作為時尚早”。
對中小供應(yīng)商而言，改變,從自己開始,從現(xiàn)在開始.別無他路!
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本文來源： 中小供應(yīng)商突出重圍
